BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HUỲNH THỊ LY LY

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2015

 

 


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HUỲNH THỊ LY LY

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM

Chuyên ngành: Kế toán
Mã số : 60.34.30

4. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................... 3
5. Bố cục đề tài........................................................................................... 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ............................................................... 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD - BSC) VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT
QUẢ HOẠT ĐỘNG ........................................................................................ 8
1.1. KHÁI NIỆM KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY .................................................... 8
1.1.1. Khái niệm kết quả hoạt động ........................................................... 8
1.1.2. Chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động của công ty ............................ 8
1.2. TỔNG QUAN VỀ BALANCE SCORECARD – BSC............................. 9
1.2.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Balance Scorecard ........................ 9
1.2.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC) ............................................. 11
1.2.3. Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh
nghiệp .............................................................................................................. 13
1.3. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG BẰNG BSC......... 16
1.3.1. Các thành phần của thẻ điểm cân bằng.......................................... 16
1.3.2. Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết
quả hoạt động .................................................................................................. 19
1.4. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ........................... 37
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1................................................................................ 38

 

 


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM................... 39
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT CẤU THÉP

CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM ....... 66
3.1. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ HÌNH THÀNH BSC TRONG
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ
TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM ........................................................... 66
3.1.1. Yếu tố khách quan ......................................................................... 66
3.1.2. Yếu tố chủ quan ............................................................................. 67
3.2. VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM ..... 68
3.2.1. Phương diện tài chính .................................................................... 68
3.2.2. Phương diện khách hàng................................................................ 73
3.2.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ ....................................... 77
3.2.4. Phương diện học hỏi phát triển...................................................... 80
3.3. MỐI QUAN HỆ CÁC KHÍA CẠNH CỦA BALANCE SCORECARD . 84
3.4. TRIỂN KHAI SỬ DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT
ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 87
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3................................................................................ 90
KẾT LUẬN .................................................................................................... 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)

 

 


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

 

BSC:


SXKD:

Sản xuất kinh doanh

SP/DV:

Sản phẩm/ dịch vụ

 


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng
1.1

Khuôn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ kinh
doanh

1.2

22

Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị
trường


Trang

57

Bảng kết quả thực hiện kế hoạch 2013 của công ty
VNECO.SSM

58

Các chỉ tiêu đo lường tài chính của công ty

58

 


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

hình
1.1

Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển
chiến lược thành những hành động cụ thể

1.2

 


1
 

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh Việt Nam tham gia hội nhập cộng đồng doanh nghiệp
toàn cầu, là thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO), và đang phải
trải qua giai đoạn khủng hoảng kinh tế thì việc lựa chọn chiến lược để tồn tại
và phát triển đối với một tổ chức là vấn đề khó. Sẽ rất khó để đánh giá kết quả
hoạt động của một tổ chức để biết được con đường đi của tổ chức là đúng
hướng. Để đo lường việc triển khai chiến lược trên thì việc sử dụng thước đo
dựa trên các con số tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu, không còn phù
hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức đang dần chuyển sang phụ
thuộc vào tài sản vô hình, tài sản phi vật chất.
Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balance
Scorecard) ra đời vào khoảng những năm 1990. Đây là một công cụ hữu ích
được 2 tác giả Robert S. Kaplan và David Norton phát triển và giới thiệu,
trong đó đưa ra những thước đo hiệu suất để đánh giá kết quả hoạt động của
tổ chức thông qua 4 phương diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động
nội bộ và đào tạo, phát triển. Mô hình này đã được ứng dụng rộng rãi và đã
thu được những thành công đáng kể trong các doanh nghiệp, trên thế giới.
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực liên quan đến thiết kế,
chế tạo kết cấu thép, các công trình xây lắp mạng lưới điện.. đang có vị thế
nhất định, để khẳng định và nâng cao vai trò, vị trí của công ty thì đòi hỏi
công ty cần phải xây dựng chiến lược phát triển tốt, lập kế hoạch triển khai
chiến lược khoa học và xây dựng, đưa vào một hệ thống đo lường kết quả
hoạt động phù hợp.
Làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của công ty, củng cố và
nâng cao năng lực của công ty để hội nhập với khu vực và thế giới là một câu

vận dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt động. Trên cơ
sở đó đưa ra một số kiến nghị nhằm giải quyết những khó khăn của công ty,
góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, thực thi chiến lược thành
công để có thể đứng vững và phát triển trong nền kinh tế cạnh tranh gay gắt
như hiện nay.
5. Bố cục đề tài
Đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng và đánh giá kết quả
hoạt động.
Chương 2: Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty cổ phần
chế tạo kết cấu Thép VNECO.SSM
Chương 3: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt

 

 


4
 

động tại Công ty cổ phần chế tạo kết cấu Thép VNECO.SSM
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Thuộc đề tài nghiên cứu ứng dụng, tác giả có tham khảo một số nghiên
cứu sau để phục vụ cho luận văn của mình như:
a. Đề tài nghiên cứu


Lý Nguyễn Thu Ngọc, (2009), “Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong




5
 

tại công ty TNHH MSC Việt Nam”, đã chỉ ra:
+ Những thuận lợi nếu ban giám đốc muốn xây dựng hệ thống thẻ điểm
cân bằng cho công ty để công ty quản lý hiệu quả hơn.
+ Xây dựng đo lường các yếu tố hoạt động để từng bước giúp công ty
khẳng định được vị trí, vai trò của công ty trong ngành vận tải đường biển
Việt Nam và thế giới.
+ Tác giả đã vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả
hoạt động của công ty bằng việc thiết lập các mục tiêu và thước đo đo lường
các mục tiêu trên bốn phương diện. Những mục tiêu và thước đo này không
phải là bất biến và luôn phù hợp. Để thực hiện thành công thẻ điểm cân bằng
cũng có nghĩa là thành công trong chiến lược phát triển công ty, công ty cần
có sự đồng thuận và kết hợp của tất cả các bộ phận.


Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt động tại trường

Cao đẳng Đức trí Đà Nẵng, nghiên cứu của tác giả Phạm Thị Thu Quỳnh
(2013)
+ Vận dụng Balanced Scorecard để xây dựng các mục tiêu và thước đo
cho trường Cao đẳng Đức trí Đà Nẵng, giúp cho trường vượt qua những khó
khăn hiện tại trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và
đánh giá kết quả hoạt động theo những mục tiêu đã được cụ thể hóa.


Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động dựa trên Bảng cân

Dong Plastic Joint-Stock Company (RDP)” Management Science and
Engineering Vol. 4, No.2, 2010, pp. 92-98. Bài viết lấy trường hợp của công
ty nhựa Rạng Đông để minh họa nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng của mình.
b. Tài liệu Internet


Loan Văn Sơn, “ Balance Scorecard – Xây dựng thẻ điểm cân bằng trong

tổ chức doanh nghiệp”
/>Bài báo đề cập đến các khái niệm chung về Thẻ điểm cân bằng và các vấn
đề cần chú ý khi triển khai trong các doanh nghiệp.


TS. Phạm Trí Hùng, “ Doanh nghiệp và bước đầu áp dụng thẻ điểm cân bằng”

viết trích từ báo cáo thường kỳ của TOP 500 doanh nghiệp hàng đầu
Việt Nam- VNR (VNR Quarterly Report) do các chuyên gia, các công ty tư
vấn trong và ngoài nước phối hợp thực hiện. Bài viết này được xem như kết
luận của giới nghiên cứu sau khi đã phân tích những số liệu và tình hình thực

 

 


7
 

tiễn ứng dụng bảng điểm cân bằng của một số doanh nghiệp tại Việt Nam.
Tuy nhiên, việc đánh giá kết quả hoạt động bằng cách vận dụng Thẻ

kết quả hoạt động tài chính và kết quả hoạt động khác.
1.1.2. Chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động của công ty
Kết quả hoạt động của doanh nghiệp thường được đánh giá dưới góc độ
kết quả hoạt động tài chính và được trình bày trong các tài liệu về phân tích
hoạt động kinh doanh hoặc phân tích hoạt động tài chính của doanh nghiệp.
 Dựa vào việc đánh giá kết quả hoạt động (thành tích), doanh nghiệp
có thể hiểu rõ được thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp và tiềm lực tài chính của mình, biết mình đang ở vị thế nào trong
ngành và thực hiện các điều chỉnh cần thiết, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động trong tương lai. Tuy nhiên, việc đánh giá kết quả hoạt động lại phụ
thuộc vào các thước đo phù hợp được lựa chọn. Các thước đo truyền thống
thường được sử dụng trong đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp là
các thước đo đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp, là tỷ suất lợi
nhuận trên vốn chủ sỡ hữu (ROE), tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA),

 

 


9
 

tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROC). Các hệ số đo lường này rất dễ tính
toán. Tuy nhiên, các hệ số về khả năng sinh lợi không tính đến rủi ro mà công
ty phải đối mặt, và khi tính toán các hệ số này, số liệu trong quá khứ được sử
dụng và không thể hiện được dự báo về lợi ích trong tương lai. Các hệ số này
đơn thuần chỉ thể hiện kết quả dựa trên giá trị ghi sổ mà chưa tính đến giá trị
thị trường.
Đồng thời cũng có các thước đo được sử dụng rộng rãi để đánh giá kết

bằng (Balance scorecard method – BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan –
một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton –
một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên.
Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên
thế giới như Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phầm mềm
quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt
động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,… Thẻ
điểm cân bằng - BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông
qua một hệ cân bằng 4 phương diện: tài chính, khách hàng, những chu trình
kinh doanh nội bộ, khía cạnh đào tạo và phát triển. Những đánh giá này bao
gồm cả những đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ,
nhưng chúng cũng cung cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong
tương lai. Môi trường của hoạt động kinh tế đã thay đổi từ chỗ dựa trên công
nghiệp sang môi trường dựa trên thông tin. Sự thay đổi này kéo theo trọng
tâm cũng thay đổi từ những tài sản hữu hình sang tài sản vô hình. Những hoạt
động không còn có thể được đánh giá tại một thời gian sau đó, vì nó được
thực hiện ngay bây giờ qua những phân tích dữ liệu tài chính. Những hoạt
động của doanh nghiệp phải được quản lý trong thời gian thực, điều này nghĩa
là chúng phải được triển khai mà không có sự giới hạn của những bộ phận
trong một đơn vị. Những phương pháp truyền thống của sự đánh giá hoạt
động không còn đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận,
phòng ban tại doanh nghiệp trong thời đại ngày nay nữa. Thẻ điểm cân bằng
được thiết kế để đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một
doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hoạt động sao cho phù hợp. Mục
tiêu không nằm ở chỗ có một hệ thống đánh giá mới, mà là cuối cùng ta có
một hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn.

 

 

12

Hình 1.1: Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể
(Nguồn: Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Balance Scorecard, trang 9)
 

 


13

1.2.3. Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh
nghiệp
a. Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống
Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ
chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những
thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm
khuyết không thể khắc phục khi đánh giá kết quả hoạt động của các tổ
chức trong thời đại thông tin.
Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông
tin để đánh giá kết quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung
cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính
như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức
và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa,
các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu
đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh
giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá kết
quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn.
Hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn.
Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các

có sự tham gia của các đối tác nước ngoài đang áp dụng hiệu quả mô hình này
như: FPT, Phú Thái, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng.
Tuy nhiên, các thước đo tài chính vẫn là một trong các thành phần cơ
bản của BSC vì:
+ BSC chính là sự cân đối : Sự tập trung thái quá vào bất kỳ khía cạnh
nào của việc đo lường thường dẫn tới việc làm nghèo kết quả tổng thể. Với
nguyên tắc đo lường cái gì mà chúng ta làm được, thể hiện bằng các chỉ tiêu
tài chính, nhiều doanh nghiệp đã cải thiện rất nhiều về năng suất và chất
lượng.
+ Báo cáo tài chính vẫn là một công cụ quan trọng của doanh nghiệp
bởi vì các cải thiện trong việc thỏa mãn khách hàng, chất lượng, cải tiến, đào
tạo nhân viên đều dẫn đến mong muốn kết quả tài chính phải được cải thiện
và tạo giá trị cho cổ đông.

 

 


15

+ Cái mà chúng ta cần BSC cung cấp chính là phương pháp cân bằng
tính chính xác của thước đo tài chính và định hướng về hiệu quả trong tương
lai.
Sử dụng Thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton cho
phép một doanh nghiệp vượt xa ra ngoài những con số tài chính đo lường hiện
tại để tiến xa hơn tới những chỉ số dự báo khả năng sinh lời trong tương lai.
b. Sự gia tăng của tài sản vô hình
Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên
môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và

con số này đã là 62% và đến những năm đầu thế kỷ 21 con số này là 75%.
Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi
hệ thống đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị
và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức.
1.3. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG BẰNG BSC
1.3.1. Các thành phần của thẻ điểm cân bằng
a. Tầm nhìn
Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát
triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh
về nơi mà công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi
đến đâu.
Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ:
Phương hướng tương lai của công ty
• Những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ
của công ty để hoàn thiện: vị thế thị trường hiện tại, triển vọng tương lai.
Yêu cầu của tầm nhìn:
• Ngắn gọn, xúc tích.
• Hấp dẫn, lôi cuốn.
• Nhất quán với sứ mạng (mission) và giá trị (value).
• Khả thi.
• Truyền cảm hứng
Phát triển tầm nhìn: Có 2 phương pháp để phát triển tầm nhìn là:
Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn nhà quản trị là thành phần then