ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG
ĐẠI HỌC KINH TẾ -----------

NGUYỄN MINH NHẬT

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG
ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN DỆT MAY HOÀ THỌ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng, năm 2017


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG
ĐẠI HỌC KINH TẾ -----------

NGUYỄN MINH NHẬT

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG
ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN DỆT MAY HOÀ THỌ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60 34 01 02

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học : GS.TS. Lê Thế Giới

Đà Nẵng, năm 2017



2.2.4 Thiết kế nghiên cứu......................................................................... 38
2.2.5 Triển khai nghiên cứu......................................................................39
CHƢƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...................................................47
3.1 MÔ TẢ MẪU............................................................................................47
3.1.1 Về giới tính......................................................................................47
3.1.2 Về tuổi..............................................................................................48
3.1.3 Về vị trí công tác..............................................................................48
3.1.4 Về thâm niên công tác..................................................................... 49
3.1.5 Về học vấn.......................................................................................49
3.1.6 Về thu nhập......................................................................................50
3.2 THỦ TỤC PHÂN PHÂN TÍCH MÔ HÌNH............................................. 50
3.2.1 kiểm định độ tin cậy của thang đo...................................................50
3.2.2 Phân tích nhân tố các biến độc lập...................................................52
3.2.3 Xây dựng mô hình và thang đo các nhân tố mới ảnh hƣởng đến sự
gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ.................56
3.2.4 kiểm định mối tƣơng quan giữa các nhân tố với sự gắn bó của nhân
viên tại Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ............................................ 60
3.2.5 đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến.........61
3.2.6 kiểm định độ phù hợp của mô hình nghiên cứu...............................62
3.2.7 Phân tích hồi quy............................................................................. 62
3.2.8 Kiểm định sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân đến sự gắn bó của
nhân viên...................................................................................................65
CHƢƠNG 4. HÀM Ý CHÍNH SÁCH VÀ KIẾN NGHỊ.......................... 72
4.1 HÀM Ý CHÍNH SÁCH............................................................................72
4.1.1 Cải thiện các yếu tố tác động...........................................................72
4.1.2 Đóng góp của đề tài.........................................................................77


4.1.3 Hạn chế đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo................................78
4.2 KIẾN NGHỊ..............................................................................................78

40

2.4

Thang đo ản chất công việc

41

2.5

Thang đo Đào tạo

41

2.6

Thang đo Khen thƣởng và thăng tiến

42

2.7

Thang đo Trao quyền và giám sát

42

2.8

Thang đo sự gắn bó của ngƣời lao động


49

3.6

Bảng phân tích mẫu theo Thu nhập

50

3.7

Kiểm định độ tin cậy của thang đo b ng hệ số Cronbach‟s
alpha

51

3.8.

Kết quả kiểm định KMO and artlett‟s test

53

3.9

kết quả trích rút nhân tố

53

3.10

Ma trận xoay nhân tố


Tên bảng

Trang

3.15

Ma trận mối tƣơng quan giữa các nhân tố

60

3.16

Kết quả đánh giá độ phù hợp của mô hình nghiên cứu

61

3.17

Kết quả kiểm định độ phù hợp của mô hình

62

3.18

Kết quả phân tích hồi quy đa biến

63

3.19


70

3.24

Phân tích sự khác biệt về mức độ gắn bó giữa các tối
tƣợng có vị trí công tác khác nhau

71


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
Hình

Tên Hình

Trang

1.1

Mô hình đặc điểm công việc của Hacman & Oldham

17

1.2

Mô hình lòng trung thành của nhân viên -trƣờng hợp công ty
cổ phần beton 6



Cổ phần Du lịch Công Đoàn Tp.HCM
1.7

Mô hình sự gắn bó của nhân viên đối với công ty Cổ phần
Vinaconex – VCN

23

2.1

Giá trị cốt lõi

29

2.2

Sơ đồ tổ chức công ty

30

2.3

Tiến trình nghiên cứu

33

2.4

Mô hình nghiên cứu đề xuất

doanh nghiệp đều không tể thiếu vắng bàn tay con ngƣời vì vậy một doanh
nghiệp muốn phát triển vững bền, trƣờng tồn thì không thể không có những
nhân tài nhƣng nhƣ vậy không là chƣa đủ mà doanh nghiệp còn cần sự gắn
bó lâu dài của các nhân tài này đối với doanh nghiệp. Thêm vào đó là sự khắc
nghiệt của thƣơng trƣờng ngày nay làm cho các doanh nghiệp hiểu rỏ giá trị
của nguồn nhân lực. Chính vì vậy cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn
đề nóng bỏng tại các doanh nghiệp. Và bởi vậy, để thu hút nhân tài, các doanh
nghiệp không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực mà theo
đó, mức lƣơng thƣởng cùng nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn đƣợc lãnh đạo
các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm.
Vấn đề quản lý con ngƣời bao gồm nhiều khía cạnh : chấm công, tính
lƣơng, sàng lọc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo, huấn luyện, đánh giá công
việc của nhân viên, soạn thảo các chính sách lƣơng thƣởng, các chế độ đãi
ngộ lao động… Nhƣng một trong những vấn đề quan trọng nhất mà các
chuyên gia quản trị nhân sự không thể bỏ qua là việc hoạch định và thực hiện
các chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, thu hút nhân tài về làm việc cho
công ty đồng thời không để họ thấp thỏm với tâm lý “đứng núi này trông núi
nọ”.
Tất cả những nhà quản lý, những chủ doanh nghiệp đều nhìn nhận r ng
họ phải luôn trả giá rất cao cho việc ra đi của những cộng sự then chốt. Một
trong những tác hại thƣờng thấy là sự ra đi của những cộng sự then chốt sẽ
kéo theo những khách hàng sang trọng. Các nghiên cứu cho thấy có đến 70%
lý do khách hàng rời bỏ doanh nghiệp đều liên quan đến sự ra đi của những


2

nhân viên then chốt. Không những thế, nếu liên tục có sự ra đi của những
nhân vật then chốt thì sẽ gây nên những cơn sóng ngầm ra đi của toàn thể
nhân viên còn lại.

ngành nh m có định hƣớng nâng cao khả năng quản trị hoặc đầu tƣ của doanh
nghiệp.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu là các nhân viên hiện đang làm việc trong doanh
nghiệp.
Vì năng lực và thời gian có hạn, cá nhân tôi sẽ nghiên cứu trên cơ sở
điều tra một số các đối tƣợng đang làm việc tại Công ty Cổ phần Dệt May
Hòa Thọ có trụ sở chính đặt tại số 36 - Ông Ích Đƣờng – Phƣờng Hòa Thọ
Đông - Quận Cẩm Lệ - Thành Phố Đà Nẵng.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Việc nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn :
Giai đoạn 1 : sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính nh m khẳng
định và bổ sung những tiêu chí đánh giá, điều chỉnh thang đo và hoàn thiện
bảng câu hỏi phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lƣợng.
Giai đoạn 2 : sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng nh m thu
thập và phân tích dữ liệu cũng nhƣ các ƣớc lƣợng và kiểm định mô hình dựa
vào hệ số Cronbach‟s alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích mô
hình hồi quy, công cụ hỗ trợ là phần mềm SPSS
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
♦

Đóng góp về mặt lý thuyết:
ài nghiên cứu sẽ góp phần kiểm định thang đo về sự gắn bó của nhân

viên đối với tổ chức phù hợp với đối tƣợng làm việc trong các doanh nghiệp
ngành dệt may
♦

Đóng góp về mặt thực tiễn:
Kết quả nghiên cứu xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn bó của

(1) Lƣơng, (2) Môi trƣơng làm việc, (3) Đồng nghiệp, (4) Khen thƣởng, (5)
Phúc Lợi, (6) Cơ hội đào tạo thăng tiến.
8. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, danh mục, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo,


6

báo cáo nghiên cứu khoa học có kết cấu gồm 4 chƣơng với nội dung nhƣ sau:

Chƣơng 1 : Cơ sở lý luận
Chƣơng 2 : Thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3 : Kết quả nghiên cứu
Chƣơng 4 : Hàm ý chính sách và kiến nghị


7

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NGHIÊN CỨU CÁC
NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN
VIÊN VỚI TỔ CHỨC
1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.1 Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức vẫn chƣa có đƣợc sự
thống nhất, một cách định nghĩa dễ hiểu là : Sự gắn bó công việc đo lƣờng
mức độ hiểu biết về công việc của ngƣời lao động, sự tham gia tích cực, và sự
quan tâm đến việc thực hiện nhiệm vụ là quan trọng đối với anh ta (Nguyễn
Hữu Lam, 2007)

trì là thành viên của tổ chức - coi sự gắn bó tức là ở lại lâu dài cùng công ty.
1.1.2 Tầm quan trọng của việc duy trì sự gắn bó nhân
viên a.Vai trò của con người trong hoạt động sản xuất
Trong điều kiện nền kinh tế tri thức và quá trình toàn cầu hoá, yếu tố vốn
hữu hình tuy còn giữ vài trò quan trọng nhƣng không nhƣ trong giai đoạn
công nghiệp hoá, Thay vào đó vai trò của con ngƣời ngày càng lớn hơn. Đây
là nguồn vốn rất quan trọng với các công ty vì đƣợc tính vào giá trị của họ, và
hình thành nên vốn của quốc gia. Vốn con ngƣời đóng vai trò ngày càng quan
trọng trong quá trình phát triển kinh tế
Những phát minh khoa học, những công nghệ hiện đại thì trí tuệ con
ngƣời vẫn có sức mạnh áp đảo. Những tƣ duy máy móc, trí tuệ nhân tạo... dù
rộng lớn đến đâu, dù dƣới hình thức hoàn hảo nhất cũng chỉ là một mảng cực
nhỏ, một sự phản ánh rất tinh tế thế giới nội tại của con ngƣời, chỉ là kết quả
của quá trình phát triển khoa học kinh tế, của hoạt động trí tuệ của con ngƣời.
Mọi máy móc dù hoàn thiện, dù thông minh đến đâu cũng chỉ là kẻ trung gian


9

cho hoạt động của con ngƣời. Do đó con ngƣời luôn luôn đã và vẫn là chủ
thể duy nhất của mọi hoạt động trong xã hội.
b. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự gắn bó của nhân
viên Về phía ngƣời lao động
Khi có ý thức gắn bó với một tổ chức, ngƣời lao động sẽ có động lực
làm việc, từ đó ngƣời lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng
say, kết quả là năng suất lao động cá nhân đƣợc nâng cao rõ rệt, năng suất
tăng dẫn đến tiền lƣơng cũng đƣợc tăng cao hơn trƣớc, nâng cao thu nhập
cho ngƣời lao động.
Ngoài tăng năng suất, động lực làm việc còn giúp ngƣời lao động nâng
cao tính sáng tạo trong công việc, mặt khác khi công việc tiến hành thuận lợi

Tóm lại, trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào của xã hội, và bất kì quốc
gia nào có của cải vật chất hùng mạnh, nguồi tài chính dồi dào thì tất cả vẫn
phải phụ thuộc vào yếu tố quyết định mấu chốt, đó là nguồn nhân lực, là con
ngƣời, mà mấu chốt là việc xây dựng và duy trì sự gắn bó của nhân viên với
tổ chức. Điều này không những có ích cho bản thân ngƣời lao động, có ích
cho tổ chức sử dụng lao động, mà còn có ích cho xã hội. Từ đó chúng ta thấy
đƣợc yêu cầu cấp thiết của việc duỳ trì và phát triển nguồn nhân lực lâu dài,
bền vững.
1.1.3 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó của nhân viên với tổ
chức
a. Lý thuyết về nhu cầu
Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu
của Abraham Maslow, 1943 là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng
các nhu cầu tự nhiên của con ngƣời nói chung. Maslow cho r ng hành vi của
con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con ngƣời đƣợc sắp
xếp theo thứ tự ƣu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng đó là nhu cầu cấp


11

thấp nhƣ nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội; và nhu cầu cấp cao
nhƣ nhu cầu đƣợc tôn trọng và tự hoàn thiện.
Mỗi ngƣời có một nhu cầu khác nhau và đƣợc thoả mãn b ng cách khác
nhau. Khi nhu cầu ở cấp độ thấp đƣợc thoả mãn thì nhu cầu ở cấp độ cao hơn
sẽ trở thành lực thúc đẩy con ngƣời thực hiện một việc nào đó để thoả mãn.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản lý biết đƣợc cần phải xác định
đƣợc nhân viên của mình đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và tìm biện
pháp đáp ứng nhu cầu đó.
Con ngƣời cá nhân hay con ngƣời trong tổ chức chủ yếu hành động theo
nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành

thế chú trọng một nhân tố nào cả.
Thuyết tồn tại, quan hệ và phát triển của Clayton Alderfer (1972) (EGR)
- Lý thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu:
+ Nhu cầu tồn tại (Existence needs) Ƣớc vọng khỏe mạnh về thân xác
và tinh thần
+ Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs) Ƣớc vọng thỏa mãn trong quan
hệ với mọi ngƣời
+ Nhu cầu tăng trƣởng (Growth needs) Ƣớc vọng cho tăng trƣởng và
phát triển cá nhân
Lý thuyết ERG cho r ng khi một nhu cầu cao hơn không thể đƣợc thỏa
mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi
(regression), và tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hƣởng
đến sự động viên
Lý thuyết ERG giải thích đƣợc tại sao các nhân viên tìm kiếm mức
lƣơng cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này
là phù hợp với các tiêu chuẩn của thị trƣờng lao động. ởi vì lúc này các nhân
viên không cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trƣởng


13

Cuối cùng là quan điểm của David Mc. Clelland, McClelland tìm ra 3 nhu cầu
quan trọng đó là
+ Nhu cầu thành đạt (Need for achievement) : luôn muốn hoàn thành
công việc tốt hơn, đạt đƣợc những thành công cao hơn b ng chính hành động
của mình.
+ Nhu cầu liên minh (Need for affiliation) : họ sẽ làm việc tốt hơn khi
làm việc theo nhóm, qua đó tạo ra đƣợc sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
+ Nhu cầu quyền lực (Need for power) : quan tâm nhiều đến ảnh hƣởng
của mình đến ngƣời khác, luôn tác động đến ngƣời khác, thích đƣợc ngƣời

tiện

=

Sự động
viên

Hấp lực (phần thƣởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó
Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên r ng nếu nỗ lực
làm việc thì nhiệm vụ sẽ đƣợc hoàn thành.
Phƣơng tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên r ng họ sẽ đƣợc nhận
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.
Thành quả của ba yếu tố này là sự đông viên. Đây chính là nguồn sức
mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu
đã đề ra.
Vroom cho r ng ngƣời lao động chỉ đƣợc động viên khi nhận thức của
họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là
khi họ tin r ng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến
phần thƣởng xứng đáng và phần thƣởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục
tiêu cá nhân của họ.
Vì lý thuyết kỳ vọng đƣợc xây dựng dựa trên sự nhận thức của ngƣời
lao động, nên có khả năng xảy ra trƣờng hợp là cùng làm ở cùng một công ty
với cùng một vị trí nhƣ nhau nhƣng có động lực làm việc không giống nhau,
do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn
thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với ngƣời
nhân viên đó. Một nhân viên tin r ng khi mình làm việc tốt sẽ đƣợc đánh giá
cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngƣợc lại ngƣời nhân viên sẽ
không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tƣởng kết quả công
việc của mình đƣợc lãnh đạo ghi nhận.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn ngƣời lao động

hiện đại.


16

Học thuyết X khẳng định: bản chất của ngƣời lao động là lƣời biếng, thụ
động, thiếu tính sáng tạo,… nên lấy tiêu chí nghiêm khắc để quản trị. Học
thuyết Y đƣa ra quan điểm trái ngƣợc với học thuyết X khi cho r ng: bản chất
của con ngƣời không phải là lƣời nhác, mỗi ngƣời đều có tài năng tiềm ẩn,
có tinh thần tập thể,… ởi vậy, học thuyết Y nêu cao tinh thần quản trị “ôn
hòa”, khuyến khích tạo động lực cho ngƣời lao động.
Một thập niên sau khi học thuyết X, Y ra đời, W. Ouchi -TS kinh tế Nhật ản
đã đƣa ra học thuyết quản trị nhân sự Z hay học thuyết “Quản lý kiểu Nhật”.
Đây là học thuyết phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ các nền kinh tế
châu

những năm 80. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh
thần của ngƣời lao động để từ đó họ đạt đƣợc năng suất, chất lƣợng

trong công việc
c. Mô hình đặc điểm công việc của Hacman & Oldham (1974)
Mô hình nh m xác định cách thiết kế công việc sao cho ngƣời lao động
có đƣợc động lực làm việc ngay từ bên trong, cảm thấy yêu thích công việc
và tạo đƣợc hiệu quả công việc tốt nhất.
ản thân công việc có những đặc trƣng thiết yếu của nó. Những đặc
trƣng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại,
và ngƣời lao động sẽ đƣợc kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản
thân mỗi công việc. Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:
- Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của
công việc