VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

TẠ ANH NGHĨA

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ
HÓA CHẤT DẦU KHÍ ĐÔNG NAM BỘ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI , năm 2019


VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

TẠ ANH NGHĨA

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA
CHẤT DẦU KHÍ ĐÔNG NAM BỘ
Ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 8.34.01.01

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ VĂN QUANG

HÀ NỘI , năm 2019


LỜI CAM ĐOAN

Chƣơng 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CÔNG TY CỔ
PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ ĐÔNG NAM BỘ...................24
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU
KHÍ ĐÔNG NAM BỘ............................................................................................. 24
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển............................................................... 24
2.1.2 Thông tin cơ bản của Công ty.................................................................. 24
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Công ty........................................................ 25
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty............................................. 25
2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ............................................................. 27
2.2.1 Nguồn nhân lực........................................................................................ 27
2.2.2 Hoạt động marketing................................................................................ 28


2.2.3 Tài chính ...................................................................................................... 31
2.2.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) ............................................... 32
2.2.5 Sản xuất và quản lý chất lƣợng .................................................................. 33
2.2.6 Quản trị ........................................................................................................ 33
2.2.7 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) .................................................................... 33
2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI ....................................................... 37
2.3.1 Môi trƣờng vĩ mô ........................................................................................ 37
2.3.2 Môi trƣờng vi mô ........................................................................................ 38
2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ....................................................... 46
Chƣơng 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ ĐÔNG NAM BỘ ĐẾN NĂM
2022 ............................................................................................................................ 52
3.1 CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2022 .......... 52
3.1.1 Chiến lƣợc, quy hoạch của quốc gia về nông nghiệp, nông thôn và ngành
phân bón ............................................................................................................... 52
3.1.2


Khu vực Đông Nam Bộ

IFE

(Internal Factor Matrix) ; Ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong

EFE

(External Factor Evaluation Matrix): Ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài

SWOT

(Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats):
trận điểm yếu-điểm mạnh, cơ hội-nguy cơ

S

(Strenghts): Điểm mạnh

W

(Weaknesses): Điểm yếu

O

(Opportunities): Cơ hội

T

R&D

(Research & development): Nghiên cứu và phát triển

ROE

(Return On Equity): Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

PVFCCo

(PetroVietnam Fertilizer and Chemicals Corporation):
Tổng Công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí-CTCP
(Tổng Công ty)

Ma

trận


PVFCCo-SE
PVFCCo-SE

(PetroVietnam Fertilizer and Chemicals CorporationSouthWest): Công ty Cổ Phần Phân bón và Hóa chất
Dầu khí Đông Nam Bộ

WTO

(World Trade Organization) : Tổ chức Thƣơng mại Thế
giới



EVFTA

Hiệp định Thƣơng mại tự do Việt Nam - EU

Vinachem

(Vietnam National Chemical Group): Tập đoàn Hóa
chất Quốc Gia Việt Nam

PVN

(Vietnam Oil and Gas Group): Tập đoàn Dầu khí Quốc
Gia Việt Nam

TE

(Trace Elements): Các vi lƣợng bổ sung trong phân bón
bao gồm Silic, Cu, Zn, Fe…

VietGAP

(Vietnamese Good Agricultural Practices): Thực hành
sản xuất nông nghiệp tốt ở Việt Nam


DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG
Bảng 1.1 : Bảng số liệu các nhóm phỏng vấn............................................................ 21
Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động PVFCCo-SE từ 2015-2017................................... 26
Bảng 2.2 : Tỉ trọng sản phẩm kinh doanh của PVFCCo-SE 2015-2017.........29

năm 2012, hiệu lực WTO cho ngành phân bón đƣợc áp dụng, theo đó, các Công ty
nƣớc ngoài đƣợc quyền xây dựng và phát triển hệ thống phân phối phân bón tại thị
trƣờng Việt Nam. Năm 2004, nhà máy Đạm Phú Mỹ đi vào hoạt động với công suất
740.000 tấn/năm. Từ năm 2012, trong nƣớc có thêm nhiều nhà máy sản xuất phân
bón urê ra đời nhƣ Nhà máy Đạm Cà Mau (800.000 tấn/năm); nhà máy Đạm Ninh
Bình (560.000 tấn/năm); nhà máy Đạm Hà Bắc nâng công suất từ 150.000 tấn/năm
lên 550.000 tấn/năm. Do vậy, nguồn cung nội địa phân bón urê từ năm 2012 đã
vƣợt cầu, cộng thêm áp lực từ các nhà cung cấp từ nƣớc ngoài.
Giai đoạn 2018-2023, nền kinh tế Việt Nam hứa hẹn có bƣớc chuyển mình
trƣớc những cơ hội lớn với việc chính thức gia nhập Cộng đồng Kinh tế ASEAN
(AEC) và hoàn tất ký kết Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình
Dƣơng (CPTPP). Tuy nhiên, Việt Nam cũng sẽ đối mặt với nhiều khó khăn và thách
thức trong chặng đƣờng phía trƣớc. Các doanh nghiệp phân bón sẽ phải đối mặt với
môi trƣờng kinh doanh mới với diễn biến phức tạp. Các sản phẩm phân bón thay
thế cho sản phẩm phân urê cũng ngày càng phát triển đa dạng về nhãn hiệu, chủng
loại, do đó có khả năng thay đổi thị trƣờng ngƣời tiêu dùng theo hƣớng cạnh tranh
cao. Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ, đơn vị thành
viên của Tổng Công ty Phân bón và Hóa chất Dầu Khí–CTCP, đƣợc giao nhiệm vụ
cung cấp sản phẩm Đạm Phú Mỹ và các mặt hàng phân bón khác cho thị trƣờng
KVĐNB, đang đối mặt nhiều khó khăn thách thức nhƣ doanh thu những năm gần
đây sụt giảm mạnh trong khi các đối thủ cạnh tranh liên tục giảm giá và tăng cƣờng
các hoạt động marketing.
Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp là một chƣơng trình hành động tổng
quát định hƣớng việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp phát triển đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra. Trƣớc sự chuyển đổi của thị trƣờng
1


phân bón từ cung nhỏ hơn cầu sang cung vƣợt cầu và tính cạnh tranh trên thị
trƣờng ngày càng cao thì việc xây dựng, hoạch định chiến lƣợc để phát triển doanh

2


Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh nhằm thúc đẩy sự phát triển ổn định và bền
vững của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ đến năm
2022 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Các vấn đề liên quan đến quá trình hoạch định chiến lƣợc, về các hoạt động
sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông
Nam Bộ để từ đó vận dụng hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty đến năm
2022.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
4.2.1. Không gian
Đề tài đƣợc thực hiện nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất
Dầu khí Đông Nam Bộ.
4.2.2.Thời gian
Số liệu để phục vụ cho nghiên cứu qua các năm 2014, 2015, 2016, 2017, tác
giả thực hiện đề tài đƣợc thực hiện từ tháng 11 năm 2017 đến tháng 07 năm 2018.
4.2.3. Giới hạn vùng nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung vào lĩnh vực kinh doanh phân bón
của Công ty, số liệu thu thập của đề tài nghiên cứu đƣợc tập trung trên địa bàn các
tỉnh khu vực Đông Nam Bộ (bao gồm tỉnh Long An). Bên cạnh đó, nghiên cứu một
số đối thủ cạnh tranh tại khu vực Đông Nam Bộ.
5. Cơ sở lý luận và phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu sau:
5.1. Phương pháp thu thập số liệu
Tổng hợp số liệu của Công ty có liên quan đến công tác kinh doanh qua các
năm từ 2014-2018;
5.2. Phương pháp phân tích

Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty Cổ phần Phân bón
và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Phân bón
và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ đến năm 2022

4


Chƣơng 1
CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.1. Tổng quan ngành phân bón việt nam
Ngành phân bón Việt Nam hiện đang ở giai đoạn hậu tăng trƣởng trong chu
kỳ sống. Điều này đƣợc thể hiện rõ qua tăng trƣởng ngành chậm, năng suất dƣ thừa
và rào cản gia nhập lớn hơn. Tăng trƣởng lợi nhuận của ngành bắt đầu chậm lại từ
năm 2015.
Xét về phƣơng diện toàn cầu, Việt Nam chiếm 3% nguồn cung phân bón thế
giới và 6% nhu cầu phân bón thế giới trong năm 2015.
Mặc dù sản lƣợng sản xuất phân bón trong nƣớc nhìn về tổng thể thì chƣa
đáp ứng đƣợc nhu cầu nhƣng đối với từng loại phân bón cụ thể nhƣ phân urê, NPK
thì đã ở mức vƣợt quá nhu cầu.
Hình 1.1: Cung-cầu phân bón Việt Nam

(Nguồn: Cục trồng trọt)
5


Nhập khẩu: Trung Quốc, Nga, Belarut vẫn là thị trƣờng nhập khẩu bón chính
của Việt Nam. Trong đó, Trung Quốc vẫn duy trì là nguồn cung phân bón lớn nhất
của Việt Nam với tỷ trọng đạt 53%.

- Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
Hoạch định chiến lƣợc là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định
các chiến lƣợc kinh doanh đƣợc sử dụng để tăng cƣờng vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trƣờng để xác định các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng,
triển khai thực hiện các chiến lƣợc kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những
điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và
giảm thiểu những nguy cơ (Nguyễn Kim Thanh, 2012).
1.2.2. Những đặc trưng cơ bản và vai trò của chiến lược
1.2.2.1. Những đặc trƣng cơ bản của chiến lƣợc
Xác định rõ những mục tiêu cơ bản phƣơng hƣớng kinh doanh cần đạt tới
trong từng thời kỳ và đƣợc quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị
của doanh nghiệp.
Phác thảo những phƣơng hƣớng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn,
khung hoạt động của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Chiến lƣợc chỉ mang tính định
hƣớng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu
chiến lƣợc với mục tiêu kinh tế.
7


Xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy
động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực.
Phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng đến tổ chức thực hiện,
đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lƣợc.
Hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh
doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao.
Mọi quyết định chiến lƣợc quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực
hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc đều đƣợc tập trung vào quản trị viên cao
cấp để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong

1.2.3.3. Mục tiêu
Theo David (2006) "mục tiêu có thể định nghĩa là những thành quả xác định
mà tổ chức tìm cách đạt đƣợc khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình".
Theo Đào Duy Huân (2013) thì thuật ngữ "mục tiêu" đƣợc dùng để chỉ các
tiêu chí hoặc kết quả cụ thể của tổ chức cần đạt đƣợc khi thực hiện quản trị chiến
lƣợc.
Mục tiêu chỉ định những đối tƣợng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh
mà doanh nghiệp muốn đạt tới.
1.2.4. Các cấp chiến lược
1.2.4.1. Chiến lƣợc cấp công ty
Chiến lƣợc cấp công ty (chiến lƣợc tổng thể/chiến lƣợc chung) hƣớng tới
các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Ở cấp này, chiến lƣợc
phải trả lời đƣợc các câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt đƣợc khả
năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển ? Theo David (2006), chiến
lƣợc cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản: Kết hợp về phía trƣớc, kết hợp
về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng,
phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết
nối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ
hoạt động, thanh lý, tổng hợp. Trong đó, mỗi loại chiến lƣợc vừa nêu lại bao gồm
nhiều hoạt động cụ thể. Ví dụ nhƣ, chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng có thể gồm gia
tăng lực lƣợng bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tiến hành các hoạt động khuyến
mãi…để gia tăng thị phần trong một khu vực địa lý.
9


1.2.4.2. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lƣợc kinh doanh) liên
quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trƣờng cụ thể. Chiến lƣợc
kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức
định vị trên thị trƣờng để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh và các chiến lƣợc định khác

Ma trận IFE đƣợc phát triển theo năm bƣớc:
Bƣớc 1: Liệt kê các yếu tố đã đƣợc xác định trong qui trình phân tích nội
bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm
yếu.
Bƣớc 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng đƣợc ấn định cho
mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tƣơng đối của yếu tố đó đối với sự
thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan
trọng này phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó 1 đại diện cho điểm
yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất và 4 là điểm mạnh
lớn nhất. Nhƣ vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở tổ chức, trong khi mức độ quan
trọng ở bƣớc hai dựa trên cơ sở ngành.
Bƣớc 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để
xác định số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố.
Bƣớc 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của mỗi yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng của tổ chức.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà
một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm
quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy tổ chức yếu về nội bộ và cao hơn 2,5 cho thấy tổ
chức mạnh về nội bộ.
1.2.5.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
Môi trƣờng của tổ chức là những yếu tố, những lực lƣợng, những thể chế
nằm bên ngoài tổ chức nhƣng chúng có tác động đến hoạt động và kết quả hoạt
động của tổ chức. Chúng ảnh hƣởng đến toàn bộ các bƣớc tiếp theo của quá trình
quản trị chiến lƣợc. Chiến lƣợc lựa chọn phải đƣợc hoạch định trên cơ sở các điều
11


kiện môi trƣờng đã nghiên cứu. Môi trƣờng của tổ chức có thể chia thành hai mức


12


Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tƣơng đối
của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các
mức phân loại đƣợc ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để
cho thấy cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu
tố này. Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng
trung bình, 1 là phản ứng yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lƣợc của công
ty.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác
định số điểm về tầm quan trọng.
Bƣớc 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của mỗi yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lƣợng các yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất
mà một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm
quan trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy
cơ hiện tại trong môi trƣờng của họ. Ngƣợc lại, tổng số điểm quan trọng là 1,0 cho
thấy rằng những chiến lƣợc mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng đƣợc các cơ hội
hoặc tránh đƣợc các nguy cơ bên ngoài.
1.2.5.3. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
Bƣớc kế tiếp trong tiến trình quản trị chiến lƣợc liên quan đến việc xác định sứ
mạng và mục tiêu của của doanh nghiệp. Đây là một trong những nội dung rất cần thiết,
nó giúp tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lƣợc.

Sứ mạng của doanh nghiệp chính là một tuyên bố giải thích lý do mà doanh
nghiệp đó tồn tại, nó chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội.

chọn để thực hiện.


Xây dựng ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng

(QSPM)
Việc lựa chọn chiến lƣợc đƣợc quyết định dựa trên cơ sở sử dụng ma trận
hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM). Ma trận này sử dụng các yếu tố
đầu vào từ ma trận IFE, ma trận EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh ở giai đoạn
phân tích môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp và từ ma trận SWOT ở giai
đoạn xây dựng chiến lƣợc để quyết định khách quan trong số các chiến lƣợc có khả
năng thay thế, chiến lƣợc nào là phù hợp nhất cho việc thực hiện mục tiêu dài hạn
14


của doanh nghiệp. Bảng 1.5 dƣới đây là mô hình cơ bản của ma trận QSPM với AS
là số điểm hấp dẫn và TAS là tổng số điểm hấp dẫn. (xem phụ lục 1)
Ma trận QSPM đƣợc phát triển theo 6 bƣớc:
Bƣớc 1: Liệt kê các điểm mạnh-điểm yếu quan trọng bên trong của doanh
nghiệp và các cơ hội-nguy cơ bên ngoài. Các thông tin này đƣợc lấy từ ma trận IFE
và ma trận EFE.
Bƣớc 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài. Sự phân loại này giống nhƣ trong ma trận IFE và ma trận EFE.
Bƣớc 3: Xác định các chiến lƣợc có thể thay thế mà doanh nghiệp nên
xem xét thực hiện. Trong bƣớc này, nghiên cứu các chiến lƣợc đƣợc hình thành từ
ma trận SWOT ở giai đoạn xây dựng chiến lƣợc. Sau đó, tập hợp các chiến lƣợc
thành các nhóm riêng biệt nhau và chỉ có những chiến lƣợc trong cùng một nhóm
nhất định mới đƣợc đánh giá với nhau.
Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) cho từng yếu tố thành công quan
trọng bên trong và bên ngoài của mỗi chiến lƣợc. Số điểm hấp dẫn đƣợc phân loại