BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
---------o0o---------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ
ĐIỆN TỬ VIỄN THÔNG – ELCOM CORP

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LƢU THỊ THANH THÚY

Hà Nội – 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
---------o0o---------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ
ĐIỆN TỬ VIỄN THÔNG – ELCOM CORP

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02


học tạp tại tru ng và nhiẹt tình gi p đ tôi thực hiẹn đề tài này.
Tôi c ng xin ch n thành cảm on Ban l nh đạo, ph ng Phát tri n kinh doanh
giải pháp và các

nh Chị cán bộ công nh n viên công ty cổ ph n Đ u tu phát

tri n Công nghẹ Điẹn t Vi n Thông đ cung cấp tài liẹu và tạo mọi điều kiẹn thuạn
lợi đ tôi hoàn thành bài luận văn này.
Mạc dù đ c nhiều cố g ng, nhung do th i gian c hạn, trình độ và k nang
của bản th n c n nhiều hạn ch nên trong quá trình làm luận văn không tránh kh i
nh ng thi u s t. ính mong đuợc sự đ ng g p, ch bảo, bổ sung của Th y Cô đ bài
luận văn đuợc hoàn thiẹn hon.
Xin ch n thành cảm on!

Hà Nọi, ngày 23 tháng 3 nam 2018
Ngƣời viết

Lƣu Thị Thanh Thúy


i
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ ................................................... iii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN ........................................... iv
LỜI NÓI ĐẦU ...........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP .....................................................................................................5
1.1 Khái quát chung về cạnh tranh .....................................................................5

2.2 Phân tích môi trƣờng kinh doanh của công ty cổ phần Đầu tƣ và Phát
triển công nghệ điện tử viễn thông – ELCOM Corp .......................................37


ii
2.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ........................................................37
2.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường ngành .......................................................43
2.2.3 Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp .............................................................50
2.2.4 Mô hình phân tích t ng hợp đi m mạn đi m yếu từ môi trường bên
ngoài và nội bộ doanh nghiệp (phân tích SWOT) ..........................................58
2.3 Phân tích chiến lƣợc khác biệt hoá của Công ty cổ phần Đầu tƣ và Phát
triển công nghệ điện tử viễn thông – ELCOM Corp .......................................59
2.3.1 Lợi thế cạnh tranh của ELCOM Corp ...................................................59
2.3.2 Chiến lược khác biệt hoá của Công ty c phần Đầu tư v P

t tri n

công nghệ điện t viễn thông – ELCOM Corp ...............................................60
3 3 Đ n gi c ung về chiến lược cạnh tranh của Công ty c phần Đầu tư
và Phát tri n công nghệ điện t viễn thông – ELCOM Corp ........................67
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG
NGHỆ ĐIỆN TỬ VIỄN THÔNG – ELCOM CORP ...........................................69
3.1 Phƣơng hƣớng phát triển của Công ty cổ phần Đầu tƣ và Phát triển công
nghệ điện tử viễn thông – ELCOM Corp trong thời gian tới .........................69
3

Xu ướng phát tri n ngành viễn thông..................................................69

3

Bảng 2.1 L nh vực hoạt động kinh doanh của công ty ELCOM Corp .....................35
Bảng 2.2 C cấu nhân sự theo mô hình tổ chức .......................................................52
Bảng 2.3 C cấu nhân sự s p x p theo trình độ ........................................................53
Bảng 2.4 Chính sách đ i ngộ của công ty ELCOM ..................................................54
Bảng 2.5 Tình hình tài chính của công ty từ năm 2015-2017 ...................................57
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 : Bánh xe chi n lược cạnh tranh .................................................................11
Hình 1.2 Đư ng cong kinh nghiệm ...........................................................................13
Hình 1.3 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter. .................................24
Hình 2.1 Các giá trị cốt lõi của ELCOM ..................................................................65
SƠ ĐỒ
S đồ 2.1: C cấu tổ chức của công ty cổ ph n Đ u tư phát tri n Công nghệ Điện t
vi n thông ..................................................................................................................32


iv

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN


Đề tài luận văn: Chi n lược cạnh tranh của Công ty cổ ph n Đ u tư và Phát
tri n công nghệ điện t vi n thông – ELCOM Corp.



Tác giả: Lưu Thị Thanh Thuý – Lớp CH23A



Chuyên ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh

LỜI NÓI ĐẦU
1. Tín cấp t iết củ đề t i
Từ thập k 80 đ n nay do tác động của cuộc cách mạng khoa học công nghệ
đặc biệt là công nghệ thông tin, công nghệ năng lượng, công nghệ vật liệu…. nền
kinh t th giới đang bi n đổi rất sâu s c, mạnh mẽ về c cấu, chức năng và phư ng
thức hoạt động. Đ y không phải là một sự bi n đổi bình thư ng mà là một bước
ngoặt lịch s c ý ngh a trọng đại: nền kinh t đang chuy n từ kinh t công nghiệp
sang kinh t tri thức, văn minh loài ngư i đang chuy n từ văn minh công nghiệp
sang văn minh trí tuệ.
Đ hòa nhịp vào sự phát tri n chung đ , mỗi doanh nghiệp đều có nh ng
bước chuy n mình phải tự thân vận động đ tìm ra hướng đi đ ng. Đ y là một bài
toán không mấy d dàng mà doanh nghiệp nào c ng c th tìm ra được. Bởi lẽ,
trong nền kinh t thị trư ng, các doanh nghiệp luôn phải đư ng đ u với sự canh
tranh khốc liệt của các đối thủ trong và ngoài ngành. Gi hoặc tăng thị ph n và tìm
ra được lợi th cạnh tranh trở thành vấn đề sống c n đối với doanh nghiệp.
Chính vì vậy mỗi doanh nghiệp phải tự tìm t i và đưa ra các giải pháp tối
ưu, chi n lược kinh doanh phù hợp, kịp th i đ b t nhịp cùng với sự phát tri n kinh
t quốc gia c ng như kinh t th giới.
Đ vượt qua nh ng th thách và khai thác triệt đ nh ng c hội cuộc cách
mạng công nghệ 4.0 hiện nay Công ty cổ ph n Đ u tư và Phát tri n công nghệ điện
t vi n thông – ELCOM Corp c n có nh ng chi n lược phát tri n l u dài đ tạo cho
mình một năng lực cạnh tranh bền v ng, có th hoạt động thành công không nh ng
trên thị trư ng trong nước mà còn là thị trư ng quốc t .
ELCOM Corp được bi t đ n là một trong nh ng công ty hàng đ u trong
l nh vực vi n thông và công nghệ thông tin tại Việt Nam. Với g n 400 nhân viên
đang làm việc tại trụ sở ở Hà nội và chi nhánh tại TP. Hồ Chí Minh, trong đ h n
250 nhân viên là k sư chuyên gia trong các l nh vực ph n mềm, điện t vi n
thông… ELCOM Corp đ và đang ti p tục phát tri n trên con đư ng chi n lược của
mình.


Nghiên cứu làm rõ các vấn đề về quản trị chi n lược và áp dụng các
chi n lược vào hoạt động thực ti n của mỗi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện
nay đánh giá các y u tố môi trư ng và các tác động của các y u tố bên trong và bên
ngoài đ n hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thông qua các ma trận đánh giá
các y u tố có th thấy được năng lực cạnh tranh và xác định lựa chọn chi n lược đ
thực hiện.
2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước


3

Nhận thức về vai trò của chi n lược cạnh tranh và sự c n thi t của hoạt
động quản trị chi n lược trong doanh nghiệp, rất nhiều tác giả trong nước đ nghiên
cứu về vấn đề này. Ở cấp độ doanh nghiệp, đ y c ng là trăn trở của nhiều nhà lãnh
đạo các cấp trong doanh nghiệp.
Theo tìm hi u của tác giả, một số công trình nghiên cứu ở mức độ tổng quát
về chi n lược kinh doanh của doanh nghiệp như:
- Nguy n Đình Nh n (2007), Chi n lược kinh doanh của nh ng tập đoàn kinh
t th giới, NXB Tổng hợp Đồng Nai.
- Nguy n Hoàng Phư ng (2009), Ph n tích SWOT trong chi n lược kinh
doanh, NXB Thông tin và Truyền thông.
- Ngô Thị

im Thanh (2014), Giáo trình “Quản trị chi n lược”, NXB ĐH

Kinh t quốc dân.
- Nguy n Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2010), Chi n lược và chính sách
kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội.
- Viện nghiên cứu và đào toạ về Quản lý, Hội KH-KT Việt Nam (2005), Xây
dựng và tri n khai chi n lược kinh doanh, NXB LĐXH, Hà Nội.


Đề tài được thực hiện trên c sở áp dụng các phư ng pháp nghiên cứu như:
phư ng pháp ph n tích, phư ng pháp tổng hợp, hệ thống hóa và di n giải. Ngoài ra,
đề tài c ng s dụng phư ng pháp so sánh đối chi u đ làm rõ các vấn đề nghiên cứu
về chi n lược cạnh tranh, tìm hi u thực t , phân tích các y u tố môi trư ng kinh
doanh, thực trạng thực thi chi n lược của công ty dựa trên việc so sánh với c sở lý
thuy t đ phát hiện nh ng ưu đi m và hạn ch của chi n lược cạnh tranh của doanh
nghiệp.
2. Kết cấu củ luận văn
Luận văn bao gồm 3 chư ng sau:
 Chư ng 1: C s lý luận về chi n lược cạnh tranh của doanh nghiệp.
 Chư ng 2: Phân tích chi n lược cạnh tranh của Công ty cổ ph n Đ u tư và
Phát tri n công nghệ điện t vi n thông – ELCOM Corp.
 Chư ng 3: Các giải pháp hoàn thiện chi n lược cạnh tranh của Công ty cổ
ph n Đ u tư và Phát tri n công nghệ điện t vi n thông – ELCOM Corp.


5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1 Khái quát chung về cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm
Xuất hiện trong quá trình hình thành và phát tri n của sản xuất và trao đổi
hàng hóa, cạnh tranh là một thuật ng đ được rất nhiều nhà kinh đi n của chủ
ngh a Mác- Lênin và các nhà kinh t học đề cập đ n. Do cách ti p cận và mục đích
nghiên cứu khác nhau nên trong thực t tồn tại rất nhiều quan niệm về cạnh tranh.
Theo từ đi n kinh doanh thì cạnh tranh trong c ch thị trư ng được định
ngh a là “Sự ganh đua, sự kình địch gi a các nhà kinh doanh nhằm dành tài nguyên
sản xuất cùng một loại hàng hóa về phía mình”. Từ đi n Bách khoa Việt Nam định

C.Mác cho rằng cạnh tranh di n ra trên ba bình diện, bao gồm:
Một là cạnh tranh giá thành thông qua n ng cao năng suất lao động gi a các
nhà tư bản nhằm thu h t được giá trị thặng dư siêu ngạch.
Hai là cạnh tranh chất lượng thông qua nâng cao giá trị s dụng hàng hóa.
Ba là cạnh tranh gi a các ngành thông qua khả năng lu n chuy n tư bản đ từ
đ các nhà tư bản chia nhau giá trị thặng dư.
Trong lý luận về cạnh tranh, C.Mác nhấn mạnh tác dụng th c đẩy quá trình
lưu thông các y u tố sản xuất. Theo C.Mác, tích l y tư bản và tái sản xuất mở rộng
là xu th phát tri n tất y u của chủ ngh a tư bản. Bởi vì, trước h t cạnh tranh là y u
tố khách quan gây sức ép từ bên ngoài, buộc các nhà tư bản phải tích l y tư bản,
tăng cư ng năng lực, tìm ki m mọi điều kiện thuận lợi nhất đ chi n th ng trong
cạnh tranh. Họ phải đ u tư ngày càng nhiều đ mở rộng sản xuất, áp dụng khoa học
công nghệ mới, giảm chi phí và n ng cao năng suất lao động. Năng suất lao động lại
phụ thuộc vào k thuật sản xuất, quy mô sản xuất và hoạt động kinh doanh. Việc
nâng cao trình độ k thuật sản xuất, mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh di n ra
trong cạnh tranh ngày càng gay g t. K t quả là cạnh tranh làm cho tư bản, sức sản
xuất không ngừng chuy n dịch từ ngành có lợi nhuận thấp sang ngành có lợi nhuận
cao và cạnh tranh c ng phát tri n trong nội bộ ngành, cạnh tranh càng gay g t thì tài
nguyên về kinh t xã hội, tự nhiên càng được phân phối lại một cách hợp lý hon.
K t quả là k t cấu ngành, c cấu lao động được điều ch nh một cách nhanh chóng


7

và tối ưu đ tăng tích l y c bản. Như vậy, cạnh tranh là đ n bẩy mạnh mẽ nhất
th c đẩy quá trình luân chuy n vốn, luân chuy n các y u tố sản xuất, phân phối lại
tài nguyên, tập trung sản xuất và tích l y tư bản.
Lý thuy t cạnh tranh của C.Mác cho thấy cạnh tranh c tác động tích cực đ n
sự phát tri n các ngành nghề kinh t nói chung. Theo lý thuy t này, cạnh tranh sẽ
th c đẩy các doanh nghiệp sản xuất - kinh doanh không ngừng cải ti n công nghệ,

hi các đối thủ cạnh tranh chậm chân trong việc phản ứng, thì sự

đổi mới như vậy đ tạo ra lợi th cạnh tranh.
Lý thuy t lợi th cạnh tranh của Michael Porter còn cho thấy không một quốc
gia nào có th có khả năng cạnh tranh trong mọi thứ. Ngay cả các quốc gia với mức
sống cao nhất c ng c nhiều ngành mà trong đ các công ty trong nước không có
khả năng cạnh tranh. Do vậy các công ty của một quốc gia phải không ngừng cải
thiện năng suất trong các ngành hiện h u bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm,
cải ti n công nghệ hay th c đẩy tính hiệu quả của sản xuất. Ch có con đư ng đ
mới giúp các doanh nghiệp, các công ty bước ra thị trư ng toàn c u và đủ khả năng
cạnh tranh trên trư ng quốc t . Thư ng mại và đ u tư quốc t là một môi trư ng
vừa tạo c hội, vừa gây sức ép buộc các công ty phải duy trì năng suất cao, trên c
sở đ th c đẩy tăng năng suất của các quốc gia. Thư ng mại và đ u tư quốc t c ng
cho phép một quốc gia chuyên môn hoá trong nh ng ngành và ph n kh c ngành n i
mà các công ty của quốc gia đ c năng suất cao h n, đồng th i nhập khẩu hàng
hoá dịch vụ của đối thủ cạnh tranh ở nước ngoài khi các công ty của họ kém năng
suất h n trong việc sản xuất nh ng mặt hàng đ . Bên cạnh đ , khi một nước trực
ti p tham gia cạnh tranh quốc t , tiêu chuẩn về năng suất đối với mỗi ngành trong
nước đ không c n là tiêu chuẩn mang tính chất nội địa đ n thu n mà là tiêu chuẩn
quốc t . Điều đ buộc các công ty trong nước phải cạnh tranh với nhau và cạnh
tranh với các công ty nước ngoài.
Theo Michael Porter, bất cứ ngành nghề kinh doanh nào c ng chịu tác động
của 5 y u tố: sự cạnh tranh gi a các công ty đang tồn tại trong ngành, mối đe doạ từ
các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ tham gia vào thị trư ng, nguy c c các sản phẩm
thay th xuất hiện, vai trò của nhà cung cấp và áp lực từ phía khách hàng của doanh
nghiệp. Cư ng độ cạnh tranh trong ngành và khả năng tìm ki m lợi nhuận của một
ngành nghề do cả 5 y u tố cạnh tranh trên cùng quy t định, trong đ y u tố có sức
tác động mạnh nhất sẽ n m quyền ki m soát và đ ng vai tr then chốt đ hình thành
chi n lược cạnh tranh.


thuận lợi trong ngành nhằm mục đích tạo lập một vị th thuận lợi và bền v ng trước
nh ng sức ép quy t định sự cạnh tranh trong ngành ” (Michael Porter, 2010b).


10

“Chi n lược cạnh tranh là sự k t hợp các mục tiêu mà doanh nghiệp đang
hướng tới và nh ng phư ng tiện (chính sách) mà nó s dụng đ thực hiện các mục
tiêu”. Các doanh nghiệp khác nhau có th s dụng nh ng câu ch khác nhau với
nh ng khái niệm được minh họa ở dưới đ y. Ví dụ, một số doanh nghiệp s dụng từ
như “nhiệm vụ“ hoặc “mục đích“ đ thay cho “mục tiêu” và một số s dụng “chi n
thuật” thay cho “chính sách hoạt động”, tuy nhiên bản chất của chi n lược được th
hiện trong sự phân biệt gi a mục tiêu và phư ng tiện .
Theo giáo sư

lfred Chandler – Đại học Harvard, chi n lược xác định nh ng

mục tiêu c bản, dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn phư ng thức, ti n trình hành
động và phân bổ nguồn lực c n thi t đ đạt được nh ng mục tiêu đ .
Hình 1.1 được gọi là “ Bánh xe chi n lược cạnh tranh”, mô tả nh ng khía cạnh
quan trọng nhất trong chi n lược cạnh tranh của một doanh nghiệp. Ở tâm của bánh
xe là các mục tiêu của doanh nghiệp, th hiện c bản cách mà doanh nghiệp muốn
cạnh tranh c ng như các mục đích kinh t và phi kinh t mà doanh nghiệp hướng
tới. Các nan quạt của bánh xe mô tả nh ng chính sách, phư ng thức hoạt động mà
qua đó doanh nghiệp có th đạt được mục tiêu đề ra. Phụ thuộc vào đặc thù và bản
chất của từng ngành khác nhau, các nhà quản trị sẽ xác định các chính sách hoạt
động này với các mức độ cụ th khác nhau, từ đ định hướng hoạt động tổng th
của doanh nghiệp. Giống như một bánh xe, nh ng chính sách phải được g n k t với
các mục tiêu đề ra n u không bánh xe sẽ không hoạt động.


vị th cạnh tranh của doanh nghiệp, bảo đảm cho doanh nghiệp phát tri n liên tục,
bền v ng với hiệu quả cao. Chi n lược cạnh tranh tạo ra tiền đề hay c sở v ng
ch c cho việc đề ra các quy t định quản trị thích hợp như: x y dựng k hoạch trung
hạn và ng n hạn; mua s m vật tư; đổi mới dây chuyền công nghệ và thi t bị, máy
m c; đ u tư mở rộng doanh nghiệp; đào tạo và bồi dư ng nhân sự; hoàn thiện và cải
ti n c cấu tổ chức bộ máy quản trị; đổi mới hoạt động tài chính và tiêu thụ sản
phẩm.
1.3 Các chiến lƣợc cạnh tranh cơ bản
Hai c sở rất quan trọng của việc lựa chọn và xây dựng chi n lược cạnh tranh
cho doanh nghiệp là nguồn của lợi th cạnh tranh và phạm vi thị trư ng mục tiêu.
K t hợp nguồn tạo ra lợi th cạnh tranh (lợi th về chi phí thấp và sự khác biệt hoá)
với phạm vi của thị trư ng mục tiêu (cạnh tranh trên toàn bộ thị trư ng hoặc trên
một ph n đoạn thị trư ng) cho ta cái nhìn khái quát về các chi n lược cạnh tranh
tổng quát của doanh nghiệp như Bảng 1.1 dưới đ y:
Bảng 1.1 Các chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát theo Michael Porter
Nguồn của lợi thế cạnh tranh

Phạm vi thị
trƣờng cạnh
tranh

Tổng thể
Phân đoạn

Chi phí thấp

Khác biệt hóa

Chi n lược chi phí thấp


nghiệp đạt tới đi m nằm trên đư ng cong kinh nghiệm như hình 1.5 dưới đ y. Đi m
B trên hình vẽ là đi m doanh nghiệp đạt được hiệu ứng đư ng cong kinh nghiệm
khi chi phí trên một đ n thấp h n tại đi m A do sản lượng tích l y tăng gấp đôi. C
sở cho việc hình thành đư ng cong kinh nghiệm chính là lợi thế kinh tế theo quy mô
và hiệu ứng học hỏi.
Hình 1.2 Đƣờng cong kinh nghiệm
Chi phí đ n vị

A*

*B

Sản lượng tích l y


14

Đ ti t kiệm chi phí, các doanh nghiệp có th khai thác hiệu ứng kinh nghiệm
và cả các y u tố ngoài đư ng cong kinh nghiệm, cụ th như sau:
Khai thác hiệu ứng kinh nghiệm
Doanh nghiệp sẽ cố g ng tăng quy mô sản xuất đ khai thác đư ng cong kinh
nghiệm và cố g ng nhanh ch ng trượt xuống đoạn dưới của đư ng cong kinh
nghiệm càng nhanh càng tốt.
Tuy nhiên c ng c n lưu ý rằng, dù ở đi m thấp nhất trên đư ng cong kinh
nghiệm, công ty c ng chưa th th a mãn vì ba lí do sau: Thứ nhất, nh ng ảnh
hưởng của học h i hay lợi th theo quy mô sẽ không tồn tại m i m i, do đ đư ng
cong kinh nghiệm c ng sẽ tồn tại đi m tới hạn. Do vậy việc giảm thêm chi phí sẽ
kh mà đạt được. Thứ hai, lợi th chi phí đạt được từ nh ng ảnh hưởng kinh
nghiệm có th trở nên lỗi th i do sự phát tri n công nghệ mới. Thứ ba, sản lượng
lớn không phải luôn luôn giúp doanh nghiệp c được lợi th về chi phí. Một số công

 Khách hàng có quy mô lớn và có quyền lực đàm phán mạnh. Trong trư ng
hợp này n u họ đ i h i giá thấp thì việc doanh nghiệp theo đuổi chi n lược chi phí
thấp sẽ th a mãn tốt h n.
1.3.1.4 Ưu và nhược điểm của chiến lược
Ưu đi m tổng quát của chi n lược chi phí thấp này là giảm được áp lực của
cả năm lực lượng cạnh tranh trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael
Porter. Doanh nghiệp cạnh tranh tốt và thậm chí có th gây áp lực về giá đối với các
đối thủ cạnh tranh hiện tại ngành nh lợi th chi phí thấp. Doanh nghiệp chịu áp lực
thấp h n từ khách hàng, tạo ra áp lực đối với nhà cung cấp về giá, điều kiện thanh
toán, giao hàng bởi quy mô đ n hàng lớn, tạo ra được rào cản ngăn chặn sự gia
nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn nh vào lợi th kinh t theo quy mô. Cuối cùng,
doanh nghiệp có th đối phó linh hoạt với nh ng sản phẩm thay th bằng cách giảm
giá sản phẩm, gi ch n khách hàng, do đ gi được thị ph n.
Bên cạnh nh ng ưu đi m k trên, chi n lược này c ng tồn tại nh ng n ược
đi m nhất định, gây rủi ro cho các doanh nghiệp áp dụng n . Điều này xảy ra khi
chi phí tối ưu không th gi v ng được do các nguyên nhân sau:
 Đối thủ cạnh tranh b t chước làm theo
 Công nghệ thay đổi
 Nh ng c sở đ thực hiện chi phí thấp bị giảm sút
Ngoài ra áp dụng chi n lược này c ng khi n doanh nghiệp không ti p cận
được khác biệt hóa và d gây ra cuộc chi n về giá cả trên thị trư ng.
1.3.2 Chiến lược khác biệt hóa
1.3.2.1 Khái niệm chiến lược khác biệt hóa


16

“Chi n lược khác biệt hóa là chi n lược mà theo đ doanh nghiệp tạo ra
được lợi th cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm và dịch vụ cung cấp,
được thị trư ng chấp nhận và đánh giá cao. Mục đích của chi n lược khác biệt hóa


nhiên, doanh nghiệp c ng c n lưu ý về th i gian tồn tại hay tính lâu dài của các đặc
đi m khác biệt hóa. N u sự khác biệt hóa dựa trên nguồn lực h u hình như máy
móc, công nghệ, tức là khác biệt hóa sản phẩm xuất phát từ thi t k , mẫu mã hay
các đặc tính của sản phẩm thì th i gian tồn tại của chúng ng n vì rất d bị b t
chước. Trong trư ng hợp này, doanh nghiệp phải ti n hành đăng kí bản quyền sở
h u trí tuệ nhằm giúp các sản phẩm trở nên khó bị b t chước h n. N u sự khác biệt
hóa xuất phát từ các nguồn lực vô hình như bí quy t, dịch vụ, con ngư i, chất
lượng, uy tín, danh ti ng thì th i gian tồn tại l u h n do đối thủ cạnh tranh rất khó
b t chước nh ng đặc đi m này.
1.3.2.4 Ưu, nhược điểm của chiến lược khác biệt hóa
Tư ng tự chi n lược chi phí thấp, ta c ng xét nh ng ƣu điểm của khác biệt
hóa trong khuôn khổ các lực lượng cạnh tranh trong ngành:
- Đối với nh ng đối thủ cạnh tranh hiện tại: doanh nghiệp ít bị cạnh tranh bởi
các đối thủ này do khách hàng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của doanh
nghiệp khác biệt hóa và sản phẩm doanh nghiệp khó bị b t chước.
- Đối với khách hàng: Chi n lược khác biệt hóa giúp doanh nghiệp tạo ra lòng
trung thành cho khách hàng và khi đ họ rất kh thay đổi chuy n sang s dụng sản
phẩm của doanh nghiệp khác.

hách hàng c xu hướng trung thành với nh ng sản

phẩm c đi m khác biệt và mang lại giá trị cao cho họ. Khi mà khách hàng càng
trung thành với nhãn hiệu thì họ càng ít bị tác động bởi các y u tố về giá cả; tức là
nhạy cảm về giá trong trư ng hợp này giảm dẫn đ n doanh nghiệp ít phải chịu sức
ép về giá.
- Đối với nhà cung cấp: Đối với chi n lược khác biệt h a, đ c được sản
phẩm đặc thù, đ i h i y u tố đ u vào c ng phải ở một mức độ chất lượng cao nhất
định và có th giá cả đ u vào c ng cao khi n cho chi phí sản xuất của doanh nghiệp
tăng lên. Với chi n lược này, doanh nghiệp có th chấp nhận sự tăng giá nguyên vật