BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

ĐỖ XUÂN SỞ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHƯƠNG ĐÔNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI – 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

ĐỖ XUÂN SỞ – C00517

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHƯƠNG ĐÔNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số:60340102

Người hướng dẫn khoa học: TS. LÊ VIỆT ĐỨC

HÀ NỘI – 2017


i


tin và tổng hợp số liệu trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận
văn này.
Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế, luận văn được hoàn
thiện không thể tránh khỏi những sơ suất thiếu sót, tác giả rất mong nhận
được những ý kiến của các thầy cô giáo cùng các bạn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 09 tháng 09 năm 2017

Tác giả luận văn

Đỗ Xuân Sở


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC KÝ HIỆU, VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ
DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ
MỞ ĐẦU..................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI...................................................4
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ
CẦN THIẾT CỦA HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI...................................................4
1.1.1. Khái niệm...................................................................................................4
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực.........................................................7

thương mại cổ phần Phương Đông Việt Nam giai đoạn 2012-2016................43
2.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân
hàng thương mại cổ phần Phương Đông Việt Nam giai đoạn 2012-2016.......45
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHƯƠNG ĐÔNG VIỆT NAM....................52
2.2.1. Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương
mại cổ phần Phương Đông Việt Nam...............................................................52
2.2.2. Thực trạng công tác sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông Việt Nam...............................58
2.2.3. Thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần
Phương Đông Việt Nam.....................................................................................65
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ KẾT QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHƯƠNG ĐÔNG VIỆT NAM
................................................................................................................................. 71
2.3.1. Tổng kết các chỉ số KPI đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn
nhân lực............................................................................................................71
2.3.2. Những kết quả đạt được và hạn chế, tồn tại...........................................73
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2......................................................................................77
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHƯƠNG ĐÔNG
VIỆT NAM............................................................................................................. 78
3.1. ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHƯƠNG ĐÔNG VIỆT
NAM....................................................................................................................... 78
3.1.1. Phương hướng và mục tiêu phấn đấu của OCB đến năm 2020.............78
3.1.2. Định hướng công tác quản trị nhân lực ở OCB trong thời gian tới.......79
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHƯƠNG ĐÔNG VIỆT
NAM....................................................................................................................... 80
3.2.1. Hoàn thiện công tác thu hút nguồn nhân lực.........................................80

TW
WTO

Tiếng Việt
Automated Teller Machine, Máy rút tiền tự động
Ngân hàng tự động
Bảo hiểm thất nghiệp
Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm y tế
Cán bộ nhân viên
Chuyên môn nghiệp vụ
Nguồn nhân lực
Ngân hàng nhà nước Việt Nam
Ngân hàng thương mại
Key Performance Indicators – Chỉ số đánh giá chính
Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông Việt Nam
Quản trị nguồn nhân lực
Thương mại cổ phần
Trung Ương
Word Trade Organization, Tổ chức Thương mại Thế giới


vi

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ
BẢNG
Bảng 1.1:

Ưu nhược điểm nguồn tuyển chọn nhân viên..................................14


Bảng 2.7:

Tình hình đào tạo thực tế tại OCB giai đoạn 2012-2016.................63

Bảng 2.8:

nhận xét về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại OCB...................65

Bảng 2.9:

Tổng kết thu nhập của nhân viên một số Ngân hàng giai đoạn 20152016.....................................................................................................66

Bảng 2.10: Bảng khảo sát về chế độ lương bổng và đãi ngộ nhân sự tại OCB.68
Bảng 2.11: Bảng khảo sát nhận xét về công tác đánh giá thực hiện công việc. 71
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Các chỉ tiêu tuyển dụng nguồn nhân lực của OCB trong giai đoạn 2012-2016
............................................................................................................. 56
Biểu đồ 2.2: Tình hình đào tạo thực tế tại OCB giai đoạn 2012-2016................64


vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ
Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.....................................................................8
Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân viên......................................................15
Sơ đồ 1.3: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.....20
Sơ đồ 1.4: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ...............23
Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ tổ chức bộ máy của OCB........................................................34
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy của các Chi nhánh........................................37

tâm và nghiên cứu một cách kỹ lưỡng vì mức độ quan trọng của nó. Quản trị
nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn
đề như tâm lý, xã hội, đạo đức,v.v…đó là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ


2
thuật quản lý con người. Vì vậy, việc nghiên cứu các hoạt động quản trị nhân
lực cần được quan tâm đúng mực và cần được coi là “xương sống” trong tổng
thể các hoạt động của doanh nghiệp. Một tổ chức muốn thành công không thể
không chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực.
Cũng như tất cả những doanh nghiệp khác, yếu tố nhân lực của Ngân
hàng Thương mại cổ phần Phương Đông Việt Nam (OCB) đã và đang được
các cấp quản lý của ngân hàng đặt lên hàng đầu. Để đảm bảo sự ổn định và
phát triển bền vững của mình, việc duy trì nguồn lực sẵn có, thu hút nguồn
nhân lực chất lượng cao từ các đối thủ cạnh tranh và đào tạo phát triển
nguồn nhân lực để nâng cao trình độ nghiệp vụ, quản lý, đáp ứng nhu cầu
phát triển của của mình là vấn đề cần quan tâm mật thiết.
Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông Việt Nam trong thời gian
qua đã quan tâm đến quản trị nhân lực. Tuy nhiên trong thời gian từ 20122016 ngân hàng đang phải đối mặt với tình trạng “chảy máu chất xám”, việc
thay đổi nhân sự liên tục (bao gồm cả vị trí quản lý) khiến ngân hàng gặp khó
khăn trong hoạt động kinh doanh cũng như hoạch định nguồn nhân lực.
Xuất phát từ những lý do trên tôi đã chọn đề tài: “Quản trị nguồn
nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông Việt Nam” để
làm luận văn thạc sỹ của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực.
Qua đó, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
Thương mại cổ phần Phương Đông Việt Nam, từ đó đề xuất các giải pháp
hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng trong thời gian tới.
Về mặt lý luận: nghiên cứu và hệ thống hóa những lý luận cơ bản về

hình thức theo quy định, nội dung chính của luận văn gồm 3 chương.
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại
các Ngân hàng thương mại.
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương
mại cổ phần Phương Đông Việt Nam.
Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Phương Đông Việt Nam.


4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC VÀ SỰ CẦN THIẾT CỦA HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI
1.1.1. Khái niệm
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nhân lực: Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ
chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp)
tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả
năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển
doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực
và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức
sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí lực là
nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như
quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v..

hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận
dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động
của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của
các doanh nghiệp (Vũ Thuỳ Dương, Hoàng Văn Hải, 2008). Hay theo Báo
cáo của Liên hiệp quốc về những tác động toàn cần hóa đối với NNL thì cho
rằng NNL là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực thực tế cùng với
những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người - cách tiếp cận này
đánh giá cao tiềm năng của con người, đồng thời mở ra khả năng xây dựng
các cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng NNL.
Theo đánh giá của Ngân hàng thế giới thì NNL là toàn bộ vốn con
người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp,v.v… của mỗi cá nhân và
tổ chức. Như vậy, ở khía cạnh này thì NNL còn được coi là một nguồn vốn
bên cạnh các loại vốn vật chất khác như vốn tiền tệ, tài nguyên thiên nhiên…


6
Ngoài ra, dưới góc độ kinh tế phát triển thì NNL là một bộ phận dân số trong
độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động.
Như vậy, mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau theo mỗi hướng tiếp
cận của các nhà nghiên cứu thì về tổng thể có thể khái quát NNL là một phạm
trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của con người, là lực lượng người có khả
năng đáp ứng mọi yêu cầu lao động của các ngành nghề trong xã hội, là khả
năng tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội
trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh đó được thể hiện thông qua
số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân lực. Trong đó, số lượng được đánh giá
bằng các chỉ tiêu như; tỉ lệ lực lượng lao động trong dân số; tỉ lệ tham gia lực
lượng lao động của người trong độ tuổi lao động; tỉ lệ lao động có việc làm
trong lực lượng lao động,v.v… Chất lượng NNL lại được đánh giá bằng các
chỉ tiêu như trạng thái sức khỏe, thể trạng của người lao động; chỉ tiêu trình
độ văn hóa; chỉ tiêu đánh giá trình độ chuyên môn-kỹ thuật của NNL… Cuối

toàn, và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp, sử dụng một cách có hiệu
quả nhằm tăng năng suất lao động, thỏa mãn nhu cầu công việc và mục tiêu
của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Ngoài ra, quản trị NNL còn
nhằm tạo điều kiện cho người lao động được phát huy tối đa năng lực cá
nhân, bảo đảm cho tổ chức có những lao động có kỹ năng, được sắp xếp vào
những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức, được kích thích,
động viên và làm cho người lao động trung thành, tận tâm với tổ chức.
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị NNL đóng vai trò trung tâm trong các tổ chức, giúp cho các tổ
chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện
nay, đặc biệt trước ngưỡng cửa hội nhập kinh tế quốc tế, khi phải đối mặt với
hàng loạt các công ty, tập đoàn lớn mạnh trên thế giới. Tầm quan trọng của quản
trị NNL xuất phát từ vai trò quan trọng của con người, quản trị các nguồn lực
khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản trị tốt NNL, vì
suy đến cùng mọi hoạt động quản trị đều được thực hiện bởi con người. Quản trị
NNL đóng vai trò chiến lược trong chiến lược phát triển chung của tổ chức, của
doanh nghiệp. (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2013).
Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều do con người cụ thể hoàn thành.
Chính con người chứ không phải doanh nghiệp đề ra các chính sách, ý tưởng


8
kinh doanh, tạo ra những sản phẩm mới, tổ chức sản xuất, khai thác thị trường
và phục vụ khách hàng có hiệu quả. Do đó, yêu cầu cơ bản nhất của quản trị
NNL là phải làm sao cho hoạt động của NNL phù hợp với yêu cầu của doanh
nghiệp, liên hệ chặt chẽ và thống nhất với chiến lược của doanh nghiệp.

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực với chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp
(Nguồn: Ph.D Shinichiro Kawaguchi, Chuyên đề Quản trị và phát triển

động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm. Trong những năm qua, các NHTM đã chú
trọng đến việc tuyển chọn và nâng cao chất lượng NNL, chất lượng nguồn
nhân lực dần được nâng cao. Do đó, cơ cấu NNL đã có sự chuyển dịch, nâng
dần tỷ lệ lao động trẻ, lao động được đào tạo chuyên môn, dần đáp ứng được
với yêu cầu của thời đại mới.
Về nhược điểm: theo đánh giá chung của hầu hết các chuyên gia trong
ngành tài chính ngân hàng thì NNL tại các NHTM Việt Nam hiện nay vẫn
chưa đáp ứng được nhu cầu.
Đối với việc tuyển dụng, NHNN và các NHTM về cơ bản đều thực hiện
cơ chế tuyển dụng công khai. Đối với các NHTM, việc tuyển dụng cũng được
ưu tiên vào kinh nghiệm các ứng viên nhằm nhanh chóng có đội ngũ chuyên
gia giàu kinh nghiệm. Căn cứ theo Báo cáo Thông số Nhân lực trực tuyến của
VietnamWorks.com, ngành Ngân hàng luôn là ngành có nhu cầu đối với nhân
sự cao cấp là cao nhất so với các ngành còn lại tính từ quý I/2007 đến quý
I/2010. Điều này bắt nguồn từ sự phát triển quá nhanh về số lượng NHTM cổ
phần cũng như số lượng các chi nhánh ngân hàng. Cũng theo báo cáo của


10
Navigos Group thực hiện vào quí IV/2009, nhu cầu đối với cấp bậc chuyên
gia cao cấp cũng như cấp trưởng phòng và giám đốc chi nhánh đang ở mức
cao nhưng các ứng viên vào các vị trí nói trên được đánh giá chung là chưa
được đủ tiêu chuẩn như mong muốn của các nhà tuyển dụng.
Đối với phân công công việc và đánh giá kết quả, NHNN và các
NHTM sử dụng các tài liệu như “Bản mô tả công việc”, “Tiêu chuẩn chức
danh”,v.v... Tuy nhiên, tại một số NHTM, các “Bản mô tả công việc” và “Tiêu
chuẩn chức danh” chưa thực sự gắn chặt với việc đánh giá kết quả. Hơn thế,
những “Bản mô tả công việc” và “Tiêu chuẩn chức danh” chủ yếu là mô tả
định tính về công việc mà chưa gắn với yếu tố định lượng nên gây khó khăn
với nhiều ngân hàng khi xếp loại cán bộ. Điều này vô hình chung lại gây khó

nhìn và mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao; Sự
liên hệ tương tác giữa đánh giá thực trạng hoạt động ngân hàng theo mô hình
SWOT với sự đánh giá thực trạng nguồn nhân lực chất lượng cao tại ngân
hàng; sự phù hợp giữa các kế hoạch kinh doanh nhằm triển khai chiến lược
(kế hoạch nguồn vốn, kế hoạch R&D, kế hoạch tín dụng, kế hoạch quản trị
rủi ro,v.v...) với kế hoạch quản trị nguồn nhân lực chất lượng cao (tuyển dụng
và lựa chọn, phân công công việc và đánh giá kết quả, đào tạo và phát triển
cũng như đào tạo đội ngũ kế nhiệm).
1.1.3.2. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại các Ngân hàng thương mại
Sau gần 10 năm Việt Nam là thành viên của WTO, việc thực hiện các
cam kết về tài chính - ngân hàng đã có tác động rất mạnh đến hệ thống ngân
hàng Việt Nam. Ngân hàng Việt Nam luôn đóng vai trò là một kênh đáp ứng
vốn chủ yếu cho nền kinh tế, đóng góp không nhỏ vào mức tăng trưởng GDP
hàng năm. Khi tham gia sâu vào quá trình hội nhập, vấn đề cạnh tranh đã thực
sự là động lực to lớn cho cải cách, đổi mới mạnh mẽ trong hoạt động ngân
hàng. Chính sự cạnh tranh này đã tác động đến quản trị nội bộ và văn hóa rủi
ro của ngân hàng theo hướng minh bạch hơn, tin cậy hơn. Việc nâng cao năng
lực tài chính, tăng vốn chủ sở hữu, duy trì hệ số an toàn vốn tối thiểu, đầu tư
công nghệ, phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại, mở các chi nhánh ở
nước ngoài,v.v... để phục vụ tốt hơn, hiệu quả hơn khách hàng cả trong và
ngoài nước đều được các NHTM quan tâm và thực hiện bằng những biện


12
pháp khác nhau
Kể từ cuối năm 2008 đến nay, nền kinh tế phải đối mặt với một số
bất cập. Đó là chất lượng tăng trưởng không cao, năng suất và hiệu quả đầu
tư thấp, sức cạnh tranh của nền kinh tế yếu. Lạm phát lên xuống thất
thường, tăng trưởng kinh tế giảm xuống dưới mức tiềm năng. Trong bối

MẠI
1.2.1. Thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân
viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của tổ chức.
1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định NNL là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu
cầu về NNL để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu "đúng
người, đúng việc, đúng nơi, đúng lúc". Quá trình hoạch định NNL cần được
thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện
các chiến lược và chính sách kinh doanh của tổ chức. Theo Nguyễn Vân Điềm
(2013), Giáo trình quản trị nhân lực, nxb ĐH Kinh tế quốc dân Hà Nội. Quá
trình hoạch định thường được thực hiện theo 7 bước sau:
(i) Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược
phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp.
(ii) Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp, đề ra các
chiến lược NNL trong doanh nghiệp.
(iii) Xác định hoặc dự báo khối lượng công việc và tiến hành phân tích.
(iv) Dự báo hoặc xác định nhu cầu NNL.
(v) Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra các
chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích
ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL.
(vi) Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL của
doanh nghiệp.
(vii) Kiểm tra và đánh giá: thường xuyên kiểm tra, kiểm soát các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không và đánh
giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
1.2.1.2. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một
doanh nghiệp vì nó quyết định số lượng, chất lượng cán bộ công nhân viên có
hợp lý hay không. Nếu quá trình tuyển dụng được tiến hành tốt sẽ giúp doanh

tạo;
Hình thành nhóm nhân sự không thành
công, chán nản, bi quan, có hành động
tiêu cực.

(Nguyễn Vân Điềm (2013), Giáo trình quản trị nhân lực)

Nguồn ứng viên từ bên ngoài: Tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài cần phải
nghiên cứu tình hình kinh tế nói chung, điều kiện lao động tại địa phương và thị
trường nghề nghiệp. Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm: Bạn bè của nhân
viên; Nhân viên cũ; Ứng viên tự nộp đơn tìm việc; Nhân viên của doanh nghiệp
khác: đối tượng này có thể rút ngắn thời gian đào tạo, huấn luyện, có thể nắm bắt
công việc và làm việc hiệu quả hơn tuyển dụng một nhân viên hoàn toàn mới;
Sinh viên tại các trường đại học, cao đẳng; Công nhân lành nghề tự do.
Bảng 1.2: Ưu nhược điểm nguồn tuyển chọn ứng viên bên ngoài

* Ưu điểm:
Nguồn ứng viên phong phú, đa
dạng;
Môi trường làm việc mới mẻ;
Người lao động thuần nhất hơn, người
sử dụng lao động có điều kiện huấn
luyện từ đầu;
Người lao động mới có nhiều động lực
làm việc.

* Nhược điểm:
Người lao động chưa quen với môi
trường làm việc mới;
Chi phí tuyển dụng cao hơn;

cho cả doanh nghiệp, người lao động và xã hội (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn
Ngọc Quân, 2013).
1.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.2.1. Đào tạo nhân lực mới tuyển dụng
Việc đào tạo và phát triển NNL trong mỗi doanh nghiệp là hết sức cần
thiết. Đào tạo giúp từng bước phát triển và nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ
của người lao động thông qua quá trình làm việc, trên cơ sở đó đánh giá khả
năng của họ một cách toàn diện trong từng giai đoạn, đáp ứng được yêu cầu
công việc và đạt được năng suất lao động cao nhất có thể, tạo ra thế cạnh
tranh mạnh mẽ và tự tin của doanh nghiệp (Hà Minh Trung, 2012).
Việc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho các loại lao động là
một đòi hỏi thường xuyên nằm trong quá trình tái sản xuất sức lao động về
mặt chất lượng. Do đó, hoạt động đào tạo là yếu tố quyết định sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Nhờ có đào
tạo, nâng cao trình độ chuyên môn mà năng suất lao động được cải thiện,


16
giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt một phần công việc của người quản lý.
Hội nhập vào môi trường làm việc: Hội nhập vào môi trường làm việc
là một chương trình giới thiệu với nhân viên mới về tổ chức, về đơn vị công
tác, về chính công việc mà họ sẽ đảm nhận. Mục đích của chương trình hội
nhập vào môi trường làm việc nhằm:
Làm cho nhân viên mới dễ thích ứng với tổ chức; Cung cấp thông tin
liên quan đến công việc và kỳ vọng hoàn thành công việc mà cấp trên mong
đợi; Giảm bớt sai lỗi và tiết kiệm thời gian; Tạo một ấn tượng tốt đẹp về công
ty xét về mặt tình cảm.
1.2.2.2. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao
động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó