BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

TRẦN THỊ THỤC QUYÊN

ẢNH HƢỞNG CỦA CÔNG BẰNG TỔ
CHỨC ĐẾN MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO NHÂN VIÊN VÀ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN – TRƢỜNG HỢP NGÀNH
THỰC PHẨM – ĐỒ UỐNG TẠI TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

TRẦN THỊ THỤC QUYÊN

ẢNH HƢỞNG CỦA CÔNG BẰNG TỔ CHỨC
ĐẾN MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO - NHÂN VIÊN
VÀ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN –
TRƢỜNG HỢP NGÀNH THỰC PHẨM – ĐỒ
UỐNG TẠI TP.HCM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng nghiên cứu)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. BÙI THỊ THANH

DANH MỤC HÌNH VẼ
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU ...................................................1
1.1. Lý do chọn đề tài ..............................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu.........................................................................................4
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................4
1.4. Phương pháp nghiên cứu..................................................................................5
1.5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài .........................................................5
1.6. Cấu trúc luận văn .............................................................................................5
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU...................7
2.1. Công bằng tổ chức (Organizational Justice) ....................................................7
2.1.1. Khái niệm công bằng tổ chức....................................................................7
2.1.2. Đo lường công bằng tổ chức .....................................................................9
2.2. Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên (Leader-member exchange) ....................14
2.3. Kết quả công việc (Job performance) ............................................................17
2.4. Mối quan hệ giữa công bằng tổ chức, quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết
quả công việc của nhân viên .................................................................................19
2.4.1 Mối quan hệ giữa công bằng tổ chức và quan hệ lãnh đạo - nhân viên ...19
2.4.2. Mối quan hệ giữa lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc .................20


2.4.3. Một số nghiên cứu về ảnh hưởng của công bằng tổ chức đến mối quan
hệ lãnh đạo – nhân viên và kết quả công việc của nhân viên ...........................22
2.5. Đề xuất mô hình nghiên cứu ..........................................................................29
CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................36
3.1. Quy trình nghiên cứu: ....................................................................................36
3.2. Nghiên cứu sơ bộ ...........................................................................................38
3.2.1. Thiết kế nghiên cứu .................................................................................38
3.2.2. Kết quả nghiên cứu định tính ..................................................................39
3.3. Nghiên cứu định lượng...................................................................................44
3.3.1. Thiết kế mẫu nghiên cứu .........................................................................44


Từ viết tắt

Diễn giải
Analysis of Variance (Phân tích phương sai)

ANOVA
Exploratory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám phá)
EFA
KMO

Kaiser – Meyer – Olkin
Significance of Testing (p-value) (Mức ý nghĩa của phép

Sig.

kiểm định)
Statistical Package for the Social Sciences

SPSS

(Phần mềm phục vụ cho thống kê khoa học xã hội)

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh
Variance Inflation Factor (Nhân tố phóng đại phương sai)

VIF


Bảng 4.15 Ma trận tương quan giữa mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả
công việc ................................................................................................................... 60
Bảng 4.16 Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đơn theo R2 ......... 61
Bảng 4.17 Kết quả kiểm định ANOVA mô hình hồi quy tuyến tính đơn ................ 61
Bảng 4.18 Kết quả hồi quy tuyến tính của mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên đến kết
quả công việc............................................................................................................. 62
Bảng 4.19 Kết quả kiểm định giả thuyết ................................................................... 64
Bảng 5.1 Thống kê mô tả các giá trị thang đo .......................................................... 70


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu của Murphy và cộng sự (2003) ................................ 23
Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu của Burton và cộng sự (2008).................................. 24
Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu của Tziner và cộng sự (2008) .................................. 25
Hình 2.4. Mô hình nghiên cứu của Ishak và Alam (2009) ........................................ 26
Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu của Walumbwa và cộng sự (2009) ........................... 28
Hình 2.6. Mô hình nghiên cứu của Shan và cộng sự (2015) ..................................... 29
Hình 2.7. Mô hình nghiên cứu đề xuất...................................................................... 35
Hình 3.1.Quy trình nghiên cứu ................................................................................. 37
Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu sau phân tích hồi quy ................................................ 63


1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài
Thế giới kinh doanh đang thay đổi một cách mạnh mẽ với sự cạnh tranh ngày
càng trở nên gay gắt hơn, các tổ chức luôn phải đối mặt với nhiều vấn đề quan trọng
quyết định đến sự tồn tại của tổ chức. Trong đó, nguồn lực con người góp phần rất
lớn vào sự thành công của tổ chức. Để duy trì và phát triển nguồn nhân lực giỏi thì

Các khái niệm về công bằng tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên,
kết quả công việc được thảo luận rộng rãi (Burton và cộng sự, 2008; Walumbwa và
cộng sự, 2009; Wang và cộng sự, 2010; Shan và cộng sự, 2015) và được đề xuất
rằng thông qua công bằng trong tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên sẽ ngày
càng được gia tăng và gắn bó mật thiết với nhau hơn dẫn đến các hành vi tích cực
nâng cao hiệu suất và hiệu quả lao động, từ đó có thể giúp tổ chức trở thành nơi hấp
dẫn để làm việc và giữ được nhân viên tốt nhất.
Việc đối xử công bằng trong doanh nghiệp đang là đề tài cấp thiết trong môi
trường làm việc nhằm nâng cao mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên trong tổ chức từ
đó đạt được kết quả công việc cao nhất. Với sự quan trọng của nó thì nhận thức của
nhân viên về công bằng trong tổ chức (Greenberg, 1987) có một ý nghĩa rất lớn tại
nơi làm việc giúp giảm thiểu những hành vi lệch lạc và tăng tính bền vững của tổ
chức. Hơn nữa, việc đầu tư thích hợp cho nhân viên nhận thức về sự công bằng tại
nơi làm việc sẽ giúp nhân viên có thể tập trung hoàn toàn với công việc và có trách
nhiệm đóng góp vào công ty hay tổ chức, bên cạnh đó còn giúp ngăn chặn sự thất
thoát tài nguyên nguồn nhân lực.
Riêng đối với ngành Thực phẩm - đồ uống ở Việt Nam hiện nay là một trong
những ngành đang được chú trọng và có tốc độ phát triển nhanh nhất trong thời gian
qua, đặc biệt tại các thành phố lớn như Hồ Chí Minh, Hà Nội hay Đà Nẵng….
Nguồn nhân lực làm việc trong ngành này thường được đào tạo về những kỹ năng
chuyên môn bài bản, công việc thường không có giờ giấc cố định, chịu ảnh hưởng
bởi nhiều nguồn thông tin từ các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong. Vì thế,
công việc luôn đòi hỏi các nhân viên của ngành phải tuân thủ theo những quy trình,
thủ tục chặt chẽ và thường xuyên được đổi mới liên tục; cũng như áp lực công việc
lớn do luôn phải nâng cao kỹ năng chuyên môn để hoàn thành chỉ tiêu được giao.


3

Ngoài ra, với mức độ cạnh tranh cao trong việc chăm sóc và phát triển khách hàng


chưa có nghiên cứu định lượng nào được thực hiện cho các doanh nghiệp trong
ngành Thực phẩm - đồ uống. Vì vậy trong luận văn này, tác giả tập trung vào việc
nghiên cứu “Ảnh hưởng của công bằng tổ chức đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân
viên và kết quả công việc của nhân viên: trường hợp ngành Thực phẩm - đồ
uống tại TP.HCM” để góp phần giúp các nhà quản trị trong ngành Thực phẩm - đồ
uống tại TP.HCM nói riêng cũng như doanh nghiệp cả nước nói chung nhận ra được
các yếu tố công bằng trong tổ chức có ảnh hưởng đến mối quan hệ lãnh đạo - nhân
viên, từ đó việc đẩy mạnh nhận thức công bằng trong tổ chức nhằm gia tăng sự gắn
kết mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, giúp nâng cao kết quả công việc, góp phần
vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu:
- Xác định các yếu tố chính của công bằng tổ chức ảnh hưởng đến mối quan
hệ lãnh đạo - nhân viên.
- Xây dựng và kiểm định mô hình ảnh hưởng của công bằng tổ chức đến mối
quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc của nhân viên trong ngành Thực
phẩm - đồ uống ở TP.HCM.
- Đề xuất một số hàm ý nhằm gia tăng sự công bằng trong tổ chức để thúc
đẩy mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, từ đó gia tăng kết quả công việc của nhân
viên trong ngành Thực phẩm - đồ uống ở TP.HCM.
1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: công bằng tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên,
kết quả công việc và mối quan hệ giữa chúng.
Đối tượng khảo sát: nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp trong
ngành thực phẩm - đồ uống tại TP.HCM.
Phạm vi nghiên cứu: tại các doanh nghiệp trong ngành Thực phẩm - đồ uống
ở TP.HCM và nghiên cứu được thực hiện từ tháng 8/2016 đến tháng 11/2016.



6

Chƣơng 1: Tổng quan về nghiên cứu - Trình bày lý do hình thành đề tài, đối
tượng, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài nghiên
cứu.
Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu - Trình bày cơ sở lý thuyết
liên quan đến các khái niệm nghiên cứu như: công bằng tổ chức, mối quan hệ lãnh
đạo - nhân viên, kết quả công việc; các nghiên cứu trước có liên quan. Từ đó tác giả
xây dựng giả thuyết và mô hình nghiên cứu.
Chƣơng 3: Phương pháp nghiên cứu – Trình bày quy trình nghiên cứu và kiểm
định các thang đo để đo lường các khái niệm nghiên cứu.
Chƣơng 4: Kết quả nghiên cứu – Trình bày thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định
mô hình đo lường các khái niệm nghiên cứu, phân tích các kết quả đạt được.
Chƣơng 5: Kết luận và hàm ý quản trị - Trình bày tóm tắt nội dung và kết quả
nghiên cứu, đề xuất hàm ý cho nhà quản trị liên quan đến các yếu tố của công bằng
tổ chức nhằm thúc đẩy mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc của
nhân viên. Đồng thời nêu lên hạn chế của đề tài và đề nghị hướng nghiên cứu tiếp
theo.


7

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 2 sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết của nghiên cứu này bao gồm: Các
khái niệm về công bằng tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, kết quả công
việc và mối quan hệ giữa chúng; một số nghiên cứu trước đây; đề xuất mô hình
nghiên cứu và giả thuyết về mối quan hệ giữa các thành phần của công bằng tổ
chức, mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc của nhân viên.
2.1. Công bằng tổ chức (Organizational Justice)
2.1.1. Khái niệm công bằng tổ chức

- Nguyên tắc về bình đẳng (Equality) chỉ ra rằng, những đóng góp của cá nhân
cho tổ chức sẽ tỷ lệ thuận với thu nhập của họ.
- Nguyên tắc về nhận thức (Perception) gia tăng nhận thức về hiệu quả của công
bằng đến từng cá nhân trong tổ chức.
- Nguyên tắc về cộng hưởng (Polyphony) chỉ ra rằng việc các cá nhân tham gia
đóng góp và xây dựng vào quá trình ra quyết định sẽ giúp đưa ra những quyết định
hợp lý và đúng đắn hơn.
- Nguyên tắc về công bằng giữa các cá nhân (Interpersonal Justice) điều này hàm
ý rằng những hành vi tử tế, tôn trọng và chín chắn với người khác sẽ được biểu
dương để nâng cao công bằng trong tổ chức.
- Nguyên tắc nhất quán (Consistency) chỉ ra rằng, sự nhất quán trong lãnh đạo là
điều cần thiết để tạo cho cấp dưới một nhận thức về công bằng không có thiên vị và
bất công.
- Nguyên tắc bình đẳng về chính trị và xã hội (Political and Social equality) đó là
điều cần thiết để tổ chức có thể chia sẻ với nhân viên và lấy được ý kiến của các cá
nhân nhằm đưa ra quyết định cuối cùng.
- Nguyên tắc điều chỉnh (Correction) liên quan đến sự cải thiện những quyết định
sai hay có ảnh hưởng không tốt đến tổ chức.
Như vậy, nhân viên sẽ hài lòng khi nhận thấy tổ chức quan tâm đến chất
lượng công việc và lợi ích của họ một cách công bằng, khi đó họ sẽ cố gắng thực
hiện công việc hiệu quả hơn (Fatt và cộng sự, 2010). Vì vậy nghiên cứu này đã tiếp
cận khái niệm của Fatt và cộng sự (2010) để thiết lập mô hình nghiên cứu.


9

2.1.2. Đo lƣờng công bằng tổ chức
Theo Sweeney và McFarlin (1997), thì công bằng trong tổ chức chỉ bao gồm
2 thành phần: công bằng về thủ tục và công bằng trong phân phối. Tuy nhiên, công
bằng phân phối và công bằng thủ tục vẫn chưa đủ để lý giải những bất công mà

được (Adams, 1965). Nhận thức về một sự phân phối bất công trong công việc sẽ
tạo ra những căng thẳng trong một cá nhân và cá nhân đó được thúc đẩy để giải
quyết những căng thẳng (Adams, 1965). Khi nhân viên được trả lương thấp, họ bắt
đầu giảm mức độ thực hiện công việc xuống (Masterson và cộng sự, 2000;
Cropanzano và Prehar, 1999), ngược lại khi họ được trả lương cao họ bắt đầu làm
việc nhiều hơn, đầu tư vào công việc nhiều hơn để tăng cường hiệu quả cao trong
công việc (Adams và Freedman, 1976; Greenberg, 1982).
Nhân viên nhận thức có sự công bằng phân phối khi kết quả mà họ nhận
được tương xứng với những nỗ lực hay hiệu quả làm việc của họ (Coquit và cộng
sự 2007). Nhân viên sẽ tích cực tham gia trong việc phát triển tổ chức khi các cấp
trên của họ làm cho rõ ràng về quyền lợi và trách nhiệm làm việc của họ trong tổ
chức đó (Sinh và cộng sự, 2011). Khi việc phân phối kết quả được đánh giá là
không công bằng sẽ dẫn đến việc nhân viên nhận thức về sự đối xử không công
bằng (Adams, 1965; Masterson và cộng sự, 2000; Cropanzano và Prehar, 1999;
Adams và Freedman, 1976; Greenberg, 1982; Hasan Ali Al-Zu’bi, 2010).
Công bằng phân phối dựa trên đánh giá sự công bằng của kết quả công việc
bao gồm mức lương, lịch làm việc, khối lượng công việc, trách nhiệm công việc và
phần thưởng (Niehoff và Moorman, 1993; Shan và cộng sự 2015).
Công bằng thủ tục (Procedural justice) là dạng quan trọng thứ hai của công
bằng tổ chức, liên quan đến nhận thức về sự công bằng của các thủ tục sử dụng
trong quá trình ra quyết định, sự công bằng của những đánh giá về quá trình hoặc
cách thức mà các quyết định phân bổ được thực hiện, nó quy cho công bằng về
phương tiện để giành được các kết quả (Thibaut và Walker, 1975). Lind và Tyler
(1988) đã định nghĩa công bằng thủ tục là sự công bằng của quá trình mà kết quả
được xác định, theo đó nhân viên có thể nhận thức được tính nghiêm túc trong quá
trình làm việc để nhận được kết quả mong muốn. Công bằng thủ tục là công bằng


11



12

tích cực hoạt động của mình so với những người nhận thức về mối quan hệ của
mình với người cấp trên của mình là tiêu cực (Suliman, 2000).
Nếu mối quan hệ được đánh giá là thiếu tôn trọng hoặc không đúng đắn sẽ
mang lại nhận thức về sự đối xử bất công (Bies và Moag, 2001; Mohyeldin và
Tahire, 2007; Cohen – Charash và Spector, 2001; Niehoff và Moorman, 1993; Shan
và cộng sự, 2015).
Theo Shan và cộng sự (2015), để đảm bảo sự công bằng trong tổ chức, lãnh
đạo nên giữ những chuẩn mực đạo đức của việc cư xử liên quan đến tất cả các nhân
viên trong quá trình ra quyết định. Bởi vì khi nhân viên nhận thấy lãnh đạo của họ
có những phẩm chất của sự tôn trọng, lịch thiệp, trung thực, họ sẽ cảm thấy an toàn
hơn và tin tưởng vào lãnh đạo của họ hơn (Shan và cộng sự, 2015).
Công bằng thông tin (Informational Justice) Công bằng thông tin nghĩa là
thông tin trong tổ chức được công khai, minh bạch; các cá nhân được cung cấp đầy
đủ thông tin; được quyền yêu cầu cấp trên cung cấp thông tin và quyền chia sẻ
thông tin với đồng nghiệp khác (Al­Zu’bi, 2010).
Công bằng thông tin theo Bies và Moag (1986) tập trung vào những giải
thích được cung cấp cho những người được truyền đạt thông tin về lý do tại sao
những qui trình đã được sử dụng một cách chắc chắn hay tại sao kết quả đầu ra
được phân phối trong một kiểu cách nhất định.
Greenberg (1993) và Colquit (2001) đã đề cập đến công bằng thông tin liên
quan đến sự thích hợp và tính trung thực của những giải thích được mang đến trong
nơi làm việc. Theo đó, Sam Fricchione (2006) khẳng định mức độ nhận thức về
công bằng thông tin giữa người nhân viên và nhà quản lý sẽ cao hơn khi những sự
giải thích thực sự thỏa đáng. Theo Cropanzano và cộng sự (2007) công bằng thông
tin đề cập đến việc cung cấp thông tin trung thực và xác nhận rõ ràng của người
nhân viên và cấp quản lý cho dù mọi thứ xảy ra không như mong muốn.
Công bằng thông tin sẽ được nhân viên cảm nhận khi lãnh đạo có thể thỏa

(Cropanzano và cộng sự, 2007). Mặt khác, theo quan điểm của Niehoff và
Moorman (1993) thì khi các nhà lãnh đạo cung cấp đầy đủ, trung thực và đưa ra
những lý do thuyết phục, hợp lý cho quyết định của mình, nó được coi là công bằng
thông tin, nhưng khi các nhà lãnh đạo đối xử với nhân viên của họ một cách tôn
trọng, nó có nhiều khả năng hơn được coi như công bằng ứng xử giữa người quản lý


14

với nhân viên, do đó ông đề xuất các yếu tố của công bằng tổ chức chỉ gồm 3 yếu tố
đó là: công bằng phân phối, công bằng thủ tục, công bằng trong ứng xử giữa người
quản lý và nhân viên (Niehoff và Moorman, 1993; Shan và cộng sự, 2015).
Tuy nhiên, các nghiên cứu về công bằng trong tổ chức của Greenberg
(1993); Folger và Cropanzano (1998) và đáng chú ý là Colquitt (2001) đã đề nghị
chia nhỏ hơn nữa công bằng ứng xử thành hai loại riêng biệt: công bằng trong ứng
xử giữa nhà quản lý và nhân viên và công bằng thông tin. Ngoài ra, Colquitt (2001)
đã chứng minh rằng một mô hình bốn yếu tố (bao gồm cả công bằng phân phối,
công bằng thủ tục, công bằng trong ứng xử giữa người quản lý và nhân viên, và
công bằng thông tin) phù hợp với những dữ liệu tốt hơn so với một mô hình hai
hoặc ba yếu tố. Nghiên cứu của Colquitt (2001) và Burton và cộng sự (2008) cũng
cho thấy rằng mỗi một trong bốn thành phần có giá trị tiên đoán những kết quả quan
trọng khác nhau cho tổ chức.
Tóm lại, nghiên cứu này đồng tình với quan điểm của Greenberg (1993) và
Colquit (2001) rằng, công bằng trong tổ chức bao gồm 4 thành phần chính đó là:
công bằng phân phối, công bằng thủ tục, công bằng trong ứng xử giữa người quản
lý và nhân viên, và công bằng thông tin.
2.2. Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên (Leader-member exchange)
Lý thuyết mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên - Leader-Member Exchange
(LMX) cho rằng các lãnh đạo có thái độ cư xử khác nhau trong việc trao đổi đối với
cấp dưới trong tổ chức (Dansereau, Graen, và Haga, 1975; Graen và Cashman,

Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên liên quan đến chất lượng của sự tương tác
qua lại giữa lãnh đạo và nhân viên bao gồm các yếu tố như sự tôn trọng, sự hài lòng,
sự đóng góp và lòng trung thành (Liden và Maslyn, 1998). Rupp và Cropanzano
(2002) đã cho rằng thay vì xây dựng mối quan hệ chỉ ngắn hạn tại nơi làm việc,
nhân viên cũng cần tham gia vào các mối quan hệ trao đổi xã hội với lãnh đạo của
mình vì đây là mối quan hệ gắn bó lâu dài góp phần đóng góp vào sự phát triển bền
vững của tổ chức. Quan hệ trao đổi xã hội ở đây là một mối quan hệ ngầm, trao đổi
lợi ích với nhau, lợi ích này không chỉ dừng lại ở các yếu tố vật chất mà trong quan
hệ xã hội nó còn có thể là sự cảm thông, chia sẻ, cảm giác được tôn trọng, lòng
quan tâm, tin tưởng, ủng hộ, hỗ trợ lẫn nhau… tức là những mối quan hệ tình cảm
được mở rộng ra ngoài phạm vi công việc (Rupp và Cropanzano, 2002).