TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
--------------

NGUYỄN ANH TUẤN

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
BÁN LẺ CỦA VIETINBANK –
CHI NHÁNH THANH XUÂN, HÀ NỘI

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Người hướng dẫn khoa học:

TS. HÀ SƠN TÙNG

HÀ NỘI - 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ Kinh tế “Nâng cao chất lượng dịch vụ
bán lẻ của Vietinbank – chi nhánh Thanh Xuân, Hà Nội” hoàn toàn do tôi thực
hiện. Các đoạn trích dẫn và số liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn và
có độ chính xác cao nhất trong phạm vi hiểu biết của tôi. Những ý kiến đóng góp và
giải pháp đề xuất là của cá nhân tôi từ việc nghiên cứu tài liệu và làm việc thực tế
tại đơn vị.
Quảng Ninh, ngày

tháng

năm 2017


2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.......................................................21
2.2 Kết quả thực hiện dịch vụ bán lẻ của Vietinbank chi nhánh Thanh Xuân
giai đoạn 2013 – 2016.............................................................................................26
2.2.1. Dịch vụ huy động vốn........................................................................26
2.2.2. Dịch vụ tín dụng................................................................................28
2.2.4. Dịch vụ thẻ........................................................................................33
2.2.4. Kiều hối............................................................................................34
2.2.5. Dịch vụ ngân hàng điện tử..................................................................35
2.2.6. Sản phẩm dịch vụ khác.......................................................................36
2.3. Phân tích đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ bán lẻ tại Ngân
hàng TMCP công thương Việt Nam – Chi nhánh Thanh Xuân...........................37
2.3.1. Phương pháp khảo sát.............................................................................37
2.3.2 Kết quả khảo sát.......................................................................................39


2.4. Phân tích các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ bán lẻ tại Ngân
hàng TMCP công thương Việt Nam – Chi nhánh Thanh Xuân.........................42
2.4.1 Nhân tố chủ quan.....................................................................................42
2.4.2 Nhân tố khách quan.................................................................................50
2.5. Đánh giá chung chất lượng dịch vụ bán lẻ
VietinBank - Chi nhánh Thanh Xuân..............................................51
2.5.1. Những kết quả đạt được..........................................................................51
2.5.2. Những hạn chế về chất lượng dịch vụ bán lẻ..........................................52
2.5.3. Nguyên nhân của hạn chế.......................................................................53
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN LẺ
CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH
THANH XUÂN, HÀ NỘI.....................................................................................55
3.1. Định hướng nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ của ngân hàng TMCP
Công thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân...............................................55
3.1.1. Định hướng nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ của Vietinbank............55

Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam

3

CTG

Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam

4

DVNH

Dịch vụ ngân hàng

5

EIB

6

NHBL

Ngân hàng bán lẻ

7

NHTM

Ngân hàng thương mại


13

Ngân hàng Thương mại cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt
Nam

VIETIN BANK Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam
CNTX

chi nhánh Thanh Xuân

14

WTO

Tổ chức Thương mại thế giới

15

K

Khách hàng cá nhân

16

C

Câu hỏi

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU - HÌNH VẼ



Bảng 2.2
Bảng 2.3
Bảng 2.4
Bảng 2.5

Bảng 2.6
Bảng 2.7
Bảng 2.8.
Bảng 2.9:
Bảng 2.10:
Bảng 2.11:
Bảng 2.12:
Bảng 2.13:
Bảng 2.14.
HÌNH
Hình 1.1
Hình 1.2
Hình 1.3:
Hình 2.1:
Hình 2.2:

Mô hình chất lượng dịch vụ.............................................................11
Mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman.................................14
Mô hình chất lượng kỹ thuật chức năng...........................................15
Cơ cấu tổ chức bộ máy của Vietinbank - chi nhánh Thanh Xuân Hà Nội. .23
Doanh số chuyển tiền kiều hối ngân hàng TMCP công thương Việt
Nam – Chi nhánh Thanh Xuân.........................................................35



NHTMCP CôngThươngViệtNam – chi nhánh Thanh Xuân từ năm 2013 đến năm
2016. Từ đó, xây dựng những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ
tại NH TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân trong thời gian tới.
3. Phương pháp nghiên cứu.
Luận văn áp dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính, sử dụng dữ liệu được
thu thập từ các nguồn tư liệu thứ cấp: Báo cáo của Ngân hàng, nghiên cứu khoa học,
tạp chí ,…và tiến hành phân tích mức độ hài lòng của khách hàng thông qua khảo
sát thực tế, xử lý bằng phần mềm SPSS.
Ngoài ra, luận văn cũng sử dụng các phương pháp khác như: thống kê, tổng hợp,
phân tích, đối chiếu và so sánh để đưa ra các kết luận cho nghiên cứu của mình.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: chất lượng dịch vụ bán lẻ TMCP
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung vào phân tích và đánh giá thực trang
hoạt động dịch vụ bán lẻ của NH TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh Thanh
Xuân từ năm 2013 đến năm 2016 và khảo sát sự hài lòng của khách hàng về chất lượng


ii
dịch vụ NHBL tại thành phố Hà Nội.
Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, bố cục
luận văn gồm 3 chương:

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ
VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN LẺ
Ở chương 1 tác giả đã hệ thống hóa cáo nội dung cơ bản sau:
1.1. Dịch vụ bán lẻ và chất lượng dịch vụ bán lẻ
1.1.2. Chất lượng dịch vụ bán lẻ
1.2 Các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ:

chương 2 đã ghi nhận những kết quả mà Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam
– chi nhánh Thanh Xuân đã đạt được sau một thời gian dài đổi mới và phát triển,
đồng thời trình bày kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ bán lẻ theo đánh giá của
khách hàng, Từ kết quả khảo sát thực tế kết hợp với thực trạng các nguồn lực hiện
có tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân, cộng với
những mặt đạt được, những hạn chế và những nguyên nhân của hạn chế về chất
lượng dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – chi nhánh
Thanh Xuân, tác giả đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại
Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân trong chương 3.


iv

CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI
NHÁNH THANH XUÂN, HÀ NỘI
3.1. Định hướng nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ của ngân hàng
TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân
3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng TMCP
Công thương Việt Nam – Chi nhánh Thanh Xuân
Dịch vụ NHBL ở các NHTM thời gian qua ngày một mở rộng và đi vào chiều
sâu. Sự xuất hiện các ngân hàng nước ngoài lớn, có kinh nghiệm đang tích cực hoạt
động tại thị trường NHBL Việt Nam sẽ gia tăng áp lực cạnh tranh cho các NHTM
trong nước nói chung và Vietinbank – CN Thanh Xuân nói riêng. Đây là thách thức
cũng như là áp lực cần thiết để các NHTM nỗ lực hơn nữa nhằm mở rộng quy mô,
nâng cao chất lượng phục vụ, học hỏi kinh nghiệm quản trị để tiến tới đáp ứng nhu
cầu phục vụ ngày một cao của khách hàng. Vietinbank – CN Thanh Xuân đã và
đang củng cố, nâng cao chất lượng dịch vụ, sử dụng chất lượng dịch vụ như
một công cụ cạnh tranh hữu hiệu từ đó hình thành nên nền tảng, phát triển vững

VietinBank – Chi nhánh Thanh Xuân trong tiến trình hội nhập.
Trong quá trình nghiên cứu, luận văn vẫn còn vướng mắc một số tồn tại nhất
định và hạn chế cần bổ sung. Rất mong nhận được sự tham gia đóng góp ý kiến,
chỉnh sửa của quý Thầy, Cô, các anh chị để nội dung luận văn được hoàn chỉnh hơn.
Trân trọng cảm ơn./.


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
--------------

NGUYỄN ANH TUẤN

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
BÁN LẺ CỦA VIETINBANK –
CHI NHÁNH THANH XUÂN, HÀ NỘI

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Người hướng dẫn khoa học:

TS. HÀ SƠN TÙNG

HÀ NỘI - 2017


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Những năm gần đây, thị trường tiêu dùng từ vị trí thứ yếu đã trở thành lĩnh

nhưng trong số đó chỉ mới có khoảng 10% dân số mở tài khoản tại ngân hàng. Tiềm
năng cho phát triển dịch vụ bán lẻ thực sự rất lớn. Chính vì vậy, chúng ta đều nhận
thấy xu hướng đẩy mạnh các hoạt động bán lẻ của các ngân hàng thương mại ngày
càng sôi động.
Chính xu hướng đó sẽ làm cho cuộc chiến ở thị trường bán lẻ ngày càng khốc
liệt hơn. Vậy, muốn tồn tại và đứng vững trong cuộc chiến đó thì các ngân hàng cần
phải nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ. Việc nghiên cứu chất lượng dịch vụ bán lẻ
là rất cần thiết nhằm tìm ra giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ.
Vietinbank hướng tới mục tiêu nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng bán lẻ
thông qua dịch vụ NHBL ngày càng được hoàn thiện, chất lượng được nâng cao;
quy trình, thủ tục được đơn giản hoá, tiết kiệm thời gian giao dịch cho khách hàng,
từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động NHBL.
Chính vì thế tôi đã mạnh dạn nghiên cứu và thực hiện luận văn với đề tài:
“Nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ của Vietinbank – Chi nhánh Thanh Xuân,
Hà Nội”.
Đề tài nhằm đánh giá lại thực trạng chất lượng dịch vụ bán lẻ của ngân hàng
TMCP Công Thương Việt Nam cũng như giúp ngân hàng có các giải pháp nâng cao
chất lượng dịch vụ bán lẻ trong thời gian tới nhằm gia tăng mức độ hài lòng của
khách hàng với xu hướng người tiêu dùng luôn thay đổi theo nhu cầu của cuộc
sống, cũng như chạy đua trong cuộc cạnh tranh ngày một khốc liệt giữa các ngân
hàng.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
Nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về dịch vụ ngân hàng và dịch vụ bán
lẻ của ngân hàng thương mại.
Đánh giá về thực trạng chất lượng dịch vụ bán lẻ tại NHTMCP
CôngThươngViệtNam – chi nhánh Thanh Xuân từ năm 2013 đến năm 2016.
- Dựng những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại NH


3

1.1. Dịch vụ bán lẻ và chất lượng dịch vụ bán lẻ
1.1.1. Dịch vụ bán lẻ
1.1.1.1. Định nghĩa về dịch vụ bán lẻ
Một số chuyên gia nhìn nhận dịch vụ NHBL trên phương diện nhà cung cấp
dịch vụ với khâu phân phối giữ vai trò quyết định. Jean Paul Vontron trích trong
Đào Lê Kiều Oanh (2012) nhận định rằng “Bán lẻ là hoạt động của phân phối mà
trong đó triển khai các hoạt động tìm hiểu, xúc tiến, nghiên cứu, thử nghiệm, phát
hiện, triển khai các kênh phân phối hiện đại mà nổi bật là kinh doanh qua mạng”.
“Dịch vụ NHBL là việc cung ứng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tới từng cá
nhân riêng lẻ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua mạng lưới chi nhánh, hoặc là
việc khách hàng có thể tiếp cận trực tiếp với sản phẩm và dịch vụ ngân hàng thông
qua các phương tiện điện tử viễn thông và công nghệ thông tin” (Huỳnh Thị Hương
Thảo, 2009, trang 28).
Từ điển giải nghĩa Tài chính – Đầu tư – Ngân hàng – Kế toán Anh Việt, Nhà
xuất bản khoa học và kinh tế năm 1999 định nghĩa dịch vụ NHBL là các DVNH
được thực hiện với khách hàng là công chúng, thường có quy mô nhỏ và thông qua
các chi nhánh.
Khái niệm dịch vụ NHBL đến nay chỉ được hiểu như sau: “Dịch vụ NHBL là
dịch vụ ngân hàng được cung ứng đến từng cá nhân riêng lẻ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ,
thông qua mạng lưới chi nhánh hoặc khách hàng có thể tiếp cận trực tiếp với các sản phẩm
dịch vụ ngân hàng thông qua các phương tiện thông tin điện tử viễn thông.”
1.1.1.2. Đặc điểm về dịch vụ bán lẻ
Đối tượng khách hàng của dịch vụ NHBL là rất lớn. Dịch vụ NHBL là những


5
dịch vụ cung ứng tiện ích và sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng. Do đó, đối
tượng khách hàng của dịch vụ NHBL bao gồm các cá nhân, các doanh nghiệp vừa
và nhỏ và đa dạng về hình thức phục vụ.
Dịch vụ NHBL đòi hỏi chi phí, hạ tầng kĩ thuật công nghệ hiện đại đối với

Góp phần huy động nguồn lực cho sự phát triển kinh tế đất nước. Dịch vụ
NHBL không chỉ góp phần huy động nguồn lực trong nước cho sự phát triển kinh tế
của đất nước mà còn gồm cả nguồn lực từ nước ngoài thông qua hoạt động chi trả
kiều hối, chuyển tiền và kinh doanh ngoại tệ.
Phát triển dịch vụ NHBL giúp cho nền kinh tế vận hành có hiệu quả hơn khi
đa số các hoạt động của các chủ thể kinh tế trong xã hội đều thông qua ngân hàng.
Từ đó góp phần nâng cao hiệu quả quản lý Nhà nước về tiền tệ, kiểm soát các hành
vi gian lận thương mại, trốn thuế, tham nhũng… khi số đông các hoạt động kinh tế
của các chủ thể trong xã hội đều thanh toán thông qua ngân hàng.
(ii) Đối với ngân hàng
Đem lại cho ngân hàng khoản thu nhập lớn về phí dịch vụ, mang lại nguồn
thu ổn định, chắc chắn và hạn chế rủi ro. Phát triển dịch vụ đa dạng, nhiều tiện ích
theo hướng cải tiến phương thức thanh toán, đơn giản hoá thủ tục, mở rộng mạng
lưới hoạt động. Bên cạnh đó ngân hàng có thể phát triển những dịch vụ hỗ trợ như
dịch vụ chi trả lương cho những người có tài khoản tại nhiều ngân hàng khác nhau,
chuyển tiền mặt giao dịch tận tay người nhận…sẽ thu hút ngày càng nhiều khách
hàng đến với ngân hàng, từ đó làm tăng nguồn thu dịch vụ của ngân hàng.
Là cách thức hiệu quả nhất để thay đổi cơ cấu kết quả hoạt động kinh doanh
của ngân hàng. Ngân hàng kinh doanh theo cách thức cổ điển, doanh thu chủ yếu từ
hoạt động tín dụng, thu dịch vụ chỉ chiếm một tỷ trọng rất nhỏ. Với điều kiện thị
trường ngày càng phức tạp, hoạt động tín dụng có quá nhiều rủi ro nên nếu chỉ dựa
vào nguồn thu từ tín dụng sẽ rất bấp bênh. Chính vì vậy NHTM đẩy nhanh phát
triển dịch vụ NHBL để gia tăng nguồn thu dịch vụ trong cơ cấu thu nhập của mình.
Xây dựng được mạng lưới khách hàng đa dạng, rộng khắp làm nền tảng để phát
triển các dịch vụ ngân hàng.
(iii) Đối với khách hàng
Dịch vụ NHBL đem đến sự thuận tiện, an toàn, tiết kiệm cho khách hàng
trong quá trình thanh toán và sử dụng nguồn thu nhập của mình, giúp cải thiện đời
sống, góp phần giảm thiểu chi phí xã hội qua việc tiết kiệm chi phí thời gian, chi phí


đồng thời cũng là một tín hiệu đáng mừng cho thấy nguồn lực nội tại trong dân cư
được khơi thông. Bên cạnh đó, hoạt động này tạo nguồn vốn trung dài hạn chủ yếu


8
cho ngân hàng.
(ii) Dịch vụ tín dụng:
Đây là một nghiệp vụ tài sản có, là sản phẩm truyền thống của NHTM, góp
phần tăng thu nhập của các ngân hàng. Thị trường tín dụng bán lẻ rộng và không
ngừng tăng trưởng. Sự phát triển của xã hội và quy mô dân số ngày càng tăng, nhu
cầu nâng cao chất lượng cuộc sống của dân cư thúc đẩy sự gia tăng nhu cầu cho loại
sản phẩm này. Ngân hàng có thể cho vay với lãi suất cao hơn vì khách hàng bán lẻ
thường quan tâm đến số tiền trả nợ hơn là lãi suất vay. Tuy nhiên, hoạt động này
cũng đem lại nhiều rủi ro hơn cho ngân hàng vì khả năng trả nợ thay đổi nhanh
chóng khi khách hàng thay đổi điều kiện làm việc hoặc sức khoẻ. Khả năng bù đắp
từ các nguồn khác trong trường hợp có thể xảy ra hầu như không có, luôn tồn tại
nhóm khách hàng chay ì, lừa đảo. Giá trị từng món vay thường nhỏ lẻ phân tán. Do
đó dẫn đến tăng chi phí quản lý của ngân hàng cho từng món vay này.
Tín dụng bán lẻ đóng góp quan trọng vào việc tăng trưởng tín dụng cho các
ngân hàng. Tốc độ tín dụng bán lẻ tăng nhanh góp phần đẩy nhanh dư nợ, đồng
nghĩa với tăng nguồn thu nhập cho ngân hàng. Giúp xây dựng mạng lưới khách
hàng đa dạng, rộng khắp làm nền tảng để phát triển các sản phẩm, dịch vụ NHBL.
(iii) Dịch vụ thẻ
Dịch vụ thẻ là một nguồn thu của ngân hàng. Phát triển dịch vụ thẻ cũng là
một biện pháp để tăng vị thế của một ngân hàng trên thị trường. Ngoài việc xây
dựng được một hình ảnh thân thiện với từng khách hàng cá nhân, việc triển khai
thành công dịch vụ thẻ cũng khẳng định sự tiên tiến về công nghệ của một ngân
hàng. Các sản phẩm dịch vụ thẻ có tính chuẩn hoá, quốc tế hoá cao là những sản
phẩm dịch vụ thực sự có khả năng cạnh tranh quốc tế trong quá trình hội nhập kinh
tế thế giới và khu vực. Chính vì vậy dịch vụ thẻ đã và đang được các ngân hàng

giao dịch, số dư lưu ký chứng khoán, đặt lệnh mua, bán chứng khoán từ xa thông
qua hệ thống đồng thời theo dõi biến động giá chứng khoán…
(vi) Một số dịch vụ bán lẻ khác:
Bao gồm: thu hộ, chi hộ, tư vấn tài chính, tư vấn đầu tư chứng khoán, dịch vụ
bảo hiểm, quản lý tài sản và uỷ thác đầu tư thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ...
1.1.2. Chất lượng dịch vụ bán lẻ
1.1.2.1. Khái niệm chất lượng dịch vụ bán lẻ
(i) Khái niệm chất lượng dịch vụ
“Chất lượng dịch vụ là một sự đo lường mức độ dịch vụ được đưa đến khách


10
hàng tương xứng với mong đợi của khách hàng tốt đến đâu. Việc tạo ra một dịch vụ
chất lượng nghĩa là đáp ứng mong đợi của khách hàng một cách đồng nhất” (Lưu
Văn Nghiêm, 2008, trang 163).
Theo Lehtinen (1982), “chất lượng dịch vụ phải được đánh giá trên hai khía
cạnh là quá trình cung cấp dịch vụ và kết quả của dịch vụ".
Gronroos cũng xem xét chất lượng dịch vụ được đánh giá trên hai khía cạnh,
đó là chất lượng kỹ thuật (nói đến những gì được phục vụ) và chất lượng chức năng
(chúng được phục vụ như thế nào) (Gronroos, 1984). Trong nghiên cứu năm 1998,
Ông mô tả chất lượng dịch vụ nhận thấy được là sự khác nhau giữa chất lượng dịch
vụ mong đợi và chất lượng dịch vụ nhận được.
(ii) Sự thỏa mãn của khách hàng
Chất lượng dịch vụ là nhân tố tác động nhiều nhất đến sự thỏa mãn của
khách hàng. Nếu nhà cung cấp dịch vụ đem đến cho khách hàng những sản phẩm
có chất lượng thỏa mãn nhu cầu của họ thì doanh nghiệp đó bước đầu làm cho
khách hàng thỏa mãn. Do đó, muốn nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, nhà
cung cấp dịch vụ phải nâng cao chất lượng dịch vụ. Chất lượng dịch vụ chỉ tập
trung cụ thể vào những thành phần của dịch vụ nhưng nó là nguồn gốc quan
trọng, là cái được tạo ra trước và sau đó quyết định đến sự thỏa mãn của khách

Dịchthức
vụ
vụ
cảm
kỳ
vọng
nhận
Nhận
Chuyển
Dịch
vụ
đổi
chuyển
vềcảm
kỳ
vọng
giao
nhận
thànhcủa
tiêukhách
chí chất
hàng
lượng

Thông tin đến khách
hàng

NHÀ TIẾP THỊ (CUNG ỨNGKHÁCH
DỊCH VỤ)
HÀNG

lượng mà họ cảm nhận sau khi sử dụng dịch vụ.
Tuy nhiên nhiều khi dịch vụ được cung cấp thỏa mãn các tiêu chuẩn cụ thể
và cảm nhận khách quan của khách hàng về chất lượng dịch vụ là chấp nhận được
nhưng khách hàng vẫn cảm thấy không thỏa mãn. Theo Parasuraman & Ctg, (1985)
cho rằng chất lượng dịch vụ được khách hàng cảm nhận là khoảng cách thứ 5.
Khoảng cách này phụ thuộc vào sự biến thiên của các khoảng cách trước 1, 2, 3, 4.
Để cải tiến chất lượng dịch vụ một cách tốt nhất thì phải rút ngắn khoảng cách 5
đồng nghĩa cần phải rút ngắn các khoảng cách còn lại. Chất lượng dịch vụ được coi
là tốt nhất khi khoảng cách 5 bằng 0.
Thang đo chất lượng dịch vụ
Dựa vào mô hình 5 khoảng cách đề cập trong hình 1.2, Parasuraman & Ctg
(1985) cho rằng, bất kỳ dịch vụ nào, chất lượng dịch vụ cảm nhận bởi khách hàng
có thể hình thành 10 thành phần, đó là:
1. Tin cậy (reliability): nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng
thời hạn ngay lần đầu tiên.
2. Đáp ứng (Responsiveness): nói lên sự mong muốn và sẵn sàng của nhân