BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TỐNG THỊ MỊ

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY CHO THUÊ TÀI
CHÍNH QUỐC TẾ CHAILEASE

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TỐNG THỊ MỊ

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY CHO THUÊ TÀI
CHÍNH QUỐC TẾ CHAILEASE

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hƣớng ứng dụng)
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN KIM DUNG

TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2016

6. Kếu cấu: ............................................................................................................6
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ................................................................................7
1.1

Các khái niệm, định nghĩa: ............................................................................7

1.1.1

Khái niệm về động lực ............................................................................7

1.1.2

Khái niệm về động lực làm việc ( Work Motivation): ...........................8

1.1.3

Nhân viên kinh doanh và đặc thù công việc của nhân viên kinh doanh: ..
...............................................................................................................11

1.2

Vai trò của tạo động lực làm việc: ...............................................................12

1.2.1

Đối với ngƣời lao động: ........................................................................12

1.2.2 Đối với doanh nghiệp. .............................................................................14
1.3


1.3.8

Mô hình mƣời yếu tố động viên liên quan đến công việc của Kovach: ..
...............................................................................................................24


1.4

Các nghiên cứu thực tiễn về tạo động lực trong và ngoài nƣớc: .................25

1.5 Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại
công ty. ..................................................................................................................33
1.5.1 Các nhân tố tạo động lực cho nhân viên theo mô hình Kovach ( Đƣợc
gọi là “nhân tố bên trong” ) ...............................................................................33
1.5.2

Các nhân tố thuộc “Môi trƣờng bên ngoài”: .........................................38

1.5.3

Nhân tố “Đặc điểm cá nhân”: ...............................................................40

1.6

Động lực làm việc nói chung của nhân viên kinh doanh: ...........................42

1.7

Mô hình nghiên cứu : ...................................................................................43



Động lực làm việc với tiêu chí “Quan hệ trong tổ chức”: ....................69

2.3.8

Động lực làm việc với tiêu chí “Điều kiện làm việc tốt”: ....................70

2.3.9

Động lực làm việc với tiêu chí “Đặc điểm cá nhân”: ...........................71

2.3.10 Động lực làm việc với tiêu chí “Môi trƣờng bên ngoài”: .....................73
Tóm tắt chương 2: .....................................................................................................74
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ...............................................................75
3.1

Định hƣớng phát triển của công ty trong 5 năm tới: ...................................75

3.1.1

Mục tiêu chiến lƣợc phát triển kinh doanh công ty: .............................75

3.1.2

Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực: .......................................................76

3.2

Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh: .............77



Giải pháp về nhân tố “Điều kiện làm việc tốt” .....................................86

3.2.9

Giải pháp về nhân tố “Đặc điểm cá nhân” ............................................87

3.2.10 Giải pháp về nhân tố “Môi trƣờng bên ngoài” .....................................88
KẾT LUẬN ...............................................................................................................89
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
NVKD

Nhân viên kinh doanh

ĐLLV

Động lực làm việc

CTTC

Cho thuê tài chính

NLĐ

Ngƣời lao động


Hình 1.3 Thuyết ERG của Alderfer ..................................................................................... 19
Hình 1.4: Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) ..................................................................... 20
Hình 1.5: So sánh sự công bằng........................................................................................... 22
Hình 1.6: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham ....................................... 24
Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)..................................... 30
Hình 1.8: Mô hình nghiên cứu ............................................................................................. 43


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do nghiên cứu đề tài:
Trong nền kinh tế thị trƣờng, hội nhập và cạnh tranh nhƣ hiện nay, để có thể tồn tại
và phát triển bền vững, yêu cầu doanh nghiệp không chỉ ở sản phẩm, chất lƣợng
dịch vụ tốt mà còn phải mang lại sự khác biệt, nền văn hóa tổ chức đặc trƣng riêng
của doanh nghiệp. Bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần một đội ngũ nhân viên năng
động, bền bỉ và nhiệt tình với công việc và làm thế nào để xây dựng và duy trì một
đội ngũ nhân viên nhƣ thế luôn là mối quan tâm hàng đầu của các giám đốc. Trong
đó, nhân viên kinh doanh là một trong những bộ phận nhân sự quan trọng nhất vì
thấy rằng, nhân viên kinh doanh là những ngƣời trực tiếp làm ra doanh thu, là đội
ngũ nuôi sống tập thể công ty. Ngoài ra, họ còn là những ngƣời truyền tải hình ảnh
và bộ mặt của doanh nghiệp trực tiếp đối với bên ngoài. Khi nhân viên kinh doanh
cảm thấy có động lực trong công việc, yêu thích công việc, công ty thì việc mang lại
những cách phục vụ, thái độ, và doanh số cao cho công ty là điều tất yếu. Ngƣợc lại,
một khi nhân viên kinh doanh bất mãn với công việc, công ty hay các chế độ, chính
sách công ty thì công việc họ thực hiện không tốt và thậm chí tạo ra hình ảnh xấu
cho công ty. Chính vì thế, tạo động lực cho nhân viên kinh doanh phải đƣợc chú
trọng đề cao.
Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease, hoạt động tại Việt Nam hơn 10 năm
trong lĩnh vực hỗ trợ cho vay, thuê tài chính các doanh nghiệp tại Việt Nam. Hiện


74%

63%

H-B

94%

75%

H-C

187%

96%

H-D

103%

99%

H-E

47%

90%

H-F

Project
HCMC
N-A
N-B

202%
95%
97%
0%

131%
73%
78%
19%

148%

107%

N-C

65%

70%

N-D

84%

50%

hầu nhƣ không đạt doanh số và chỉ tiêu theo quy định công ty, các nhân viên mới có
biểu hiện suy giảm hoặc mất đi sự nhiệt huyết, năng động hay nhiệt tình trong công
việc. Ngoài ra, nhân viên kinh doanh làm việc lâu năm xin luân chuyển công việc
nội bộ, chuyển công tác sang các phòng ban khác, công ty khác cũng tăng đột biến
và có xu hƣớng phát triển gần đây. Điển hình nhƣ, các nhân viên kinh doanh lâu
năm với công việc tìm kiếm, gặp gỡ khách hàng có nhu cầu xin chuyển qua công
việc phòng tín dụng là viết báo cáo, thẩm định khách hàng, hay chuyển qua bộ phận
Chăm sóc khách hàng thực hiện việc soạn thảo hợp đồng, chăm sóc và giải đáp thắc
mắc khách hàng. Ngoài ra, với tốc độ phát triển của công ty tăng nhanh, số lƣợng
nhân viên kinh doanh tăng, phân chia nhiều nhóm kinh doanh, làm cho nhân viên
kinh doanh luôn trong tình trạng bị áp lực chỉ tiêu, doanh số, luôn bị căng thẳng vì
sự cạnh tranh khắc nghiệt trong ngành. Nhân viên kinh doanh không chỉ bị cạnh
tranh với các ngân hàng, tổ chức tín dụng khác mà còn phải gặp phải tình trạng cạnh
tranh trong nội bộ, sự trùng lắp khách hàng, dẫn đến cạnh tranh nội bộ, giành giựt
khách hàng làm cho tinh thần gắn kết, mối quan hệ đồng nghiệp không đƣợc vui vẻ,
mọi ngƣời giao lƣu theo nhóm nhỏ, cạnh tranh, không tạo nên văn hóa gắn kết, hỗ
trợ làm cho môi trƣờng, không khí làm việc căng thẳng, nặng nề, áp lực.
Nhận thấy rằng, phòng kinh doanh của công ty đang tồn đọng khá nhiều vấn đề bất
cập trong động lực làm việc của nhân viên kinh doanh, gây ra nhiều ảnh hƣởng, tác
động không tốt cho hoạt động công ty nhƣ nhân viên không hài lòng và thỏa mãn
trong chính sách khen thƣởng, cơ hội thăng tiến, sự nhàm chán trong công việc, áp
lực công việc, sự mất phƣơng hƣớng nghề nghiệp, không định hƣớng phát triển
công việc, nhân viên cảm thấy hoang mang, lạc lõng không có sự hƣớng dẫn của
cấp trên, môi trƣờng làm việc không gắn kết, vui vẻ ... làm cho năng suất làm việc
của nhân viên giảm, kết quả kinh doanh công ty bị ảnh hƣởng, công ty tốn nhiều chi
phí cho đào tạo, tuyển dụng, nguồn nhân lực không ổn định gây khó khăn trong việc
thực hiện hay lên các kế hoạch chiến lƣợc trung và dài hạn...Chính vì thế, bài viết


4



5

luận đƣa ra ý kiến về những tồn tại, nguyên nhân trong việc cảm nhận động lực làm
việc của nhân viên kinh doanh.
Mục đích thứ hai: Thảo luận nhóm sử dụng các nghiên cứu, các mô hình đúc
kết trƣớc sẵn có của các nhà khoa học trong và ngoài nƣớc tiến hành để làm cơ sở
cho việc lựa chọn các nhân tố tạo động lực cho nhân viên kinh doanh, mức độ quan
trọng từng nhân tố. Tác giả chọn sử dụng “Mô hình mƣời yếu tố động viên của
Kovach” là phù hợp và đầy đủ để phân tích, xây dựng, hiệu chỉnh các yếu tố ảnh
hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại công ty, qua đó xây
dựng bảng câu hỏi khảo sát.
 Phƣơng pháp định lƣợng:
Tiến hành thu thập dữ liệu bằng khảo qua hình thức phát bảng câu hỏi với
thang đo Likert 5 mức độ đến toàn bộ nhân viên kinh doanh tại công ty thông qua
phỏng vấn trực tiếp kết hợp phát bảng khảo sát trực tiếp và thƣ điện tử để đánh giá
về thực trạng mức độ tạo động lực của công ty hiện tại so với mong muốn của nhân
viên kinh doanh. Sử dụng phần mềm SPSS 22 tiến hành đánh giá sơ bộ thang đo và
độ tin cậy, tƣơng quan của các biến đo lƣờng sau khi khảo sát ý kiến toàn nhân viên
so với ý kiến thảo luận nhóm của phƣơng pháp định tính, từ đó xác định các nhân tố
tác động và ảnh hƣởng chính đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh.
Mẫu nghiên cứu định lƣợng: Theo các nhà nghiên cứu Hair & cộng sự
(1998), đối với phân tích EFA cỡ mẫu tối thiểu N>= 5*x (x: tổng biến quan sát).
Tác giả Tabachnick & Fidell (1996) thì cho rằng cỡ mẫu tối thiểu phù hợp theo
công thức N>=50+8m (m: số biến độc lập). Đối với bài nghiên cứu này với 10 biến
độc lập, 40 biến quan sát thì số mẫu tối thiểu theo Hair & cộng sự là N= 200 và theo
Tabachnick & Fidell là N=130. Vì tính chất hƣớng đào tạo của ngành là nghề
nghiệp mang tính ứng dụng cao vào các hoạt động tại công ty nên tác giả chọn mẫu
là toàn thể nhân viên kinh doanh của công ty gồm trụ sở chính TPHCM là 135

7

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Các khái niệm, định nghĩa:
1.1.1 Khái niệm về động lực
Có khá nhiều nghiên cứu và định nghĩa về động lực làm việc trong và ngoài
nƣớc đƣợc đƣa ra. Bài viết xét dƣới góc độ động lực trong công việc, động lực lao
động của cá nhân trong một tổ chức, doanh nghiệp. Một điều các định nghĩa này có
điểm chung là sự bao gồm các từ ngữ nhƣ khao khát "desire", mong muốn "want",
ƣớc mong "wishes", đạt đƣợc "aim", mục tiêu "goals", nhu cầu "needs", và những
ƣu đãi " incentives”.
Động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hƣớng các hành vi cá nhân theo
mục đích nhất định (Kreitner, 1995); động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để
đáp ứng các nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn (Higgins, 1994); động lực là sự cố gắng
để đạt đƣợc mục tiêu (Bedeian, 1993).
Luthan (1998) định nghĩa động lực nhƣ "một quá trình bắt đầu với sự thiếu hụt
trong sinh lý hay nhu cầu nào đó kích thích một hành vi hoặc một sự dẫn dắt nào
đónhằm mục đích đạt đƣợc mục tiêu". Vì thế, chìa khóa để hiểu các quá trình động
lực nằm trong ý nghĩa và mối quan hệ giữa 3 yếu tố nhu cầu “needs”; sự dẫn dắt “a
drive” và những ƣu đãi “incentives”. Liên quan đến điều này, Minner, Ebrahimi, và
Watchel (1995) cho rằng trong một ý thức hệ, động lực bao gồm ba yếu tố tƣơng tác
và phụ thuộc lẫn nhau, tức là, nhu cầu “ needs”, sự dẫn dắt “ a drive” , và ƣu đãi “
incentives”. Luthans (1998) khẳng định rằng động lực là quá trình gợi lên, tạo năng
lƣợng, hƣớng dẫn, và duy trì hành vi và hiệu quả. Nghĩa là, nó là quá trình kích
thích mọi ngƣời để hành động và đạt đƣợc một công việc mong muốn. Một cách để
kích thích mọi ngƣời là sử dụng động lực hiệu quả để mà làm cho ngƣời lao động
hài lòng và cam kết hơn công việc của họ. Tiền không phải là động lực duy nhất. Có
những thứ khác cũng có thể là động lực. Tạo động lực là quá trình quản lý ảnh
hƣởng đến hành vi dựa trên những kiến thức về những gì mà mọi ngƣời chú ý quan
tâm (Luthans, 1998) .

Mô hình này cho ta thấy động lực là một trong những nhân tố mang lại kết
quả thực hiện công việc. Có thể thấy, khả năng của ngƣời lao động có đƣợc từ việc
đào tạo, từ học hỏi của thực tế, tùy vào khả năng từng ngƣời mà mức độ nhanh


9

chậm, thuần thục khác nhau. Nhân tố này qua thời gian có thể đƣợc rèn luyện và
nâng cao, giúp nâng cao hiệu quả công việc. Tuy nhiên, động lực xuất phát từ chính
bản thân ngƣời lao động với ý thức tự nguyện cho công việc và sự khao khát để
thực hiện công việc. Một khi ngƣời lãnh đạo xây dựng đƣợc, tạo đƣợc các nhân tố
tạo động lực cho nhân viên thì kết quả công việc chắc chắn sẽ tăng lên rất cao. Quá
trình phát triển của tổ chức đòi hỏi mỗi thành viên phải nỗ lực không ngừng nâng
cao trình độ đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức. Quá trình đào tạo tác
động lớn đến nâng cao khả năng của cá nhân, khi ngƣời đó có động lực càng cao thì
càng muốn học tập để phát triển bản thân, và khi khả năng tăng cũng đồng nghĩa với
việc tăng động lực làm việc.
Theo Kleinginna & Kleinginna (1981), đã có ít nhất 140 định nghĩa khác nhau
về ĐLLV. Theo quan điểm của Herzberg (1959) trong tác phẩm “The motivation to
work” cho rằng “ĐLLV là sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng
cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”
Sjoberg và Lind (1994), động lực làm việc đƣợc định nghĩa nhƣ sự sẵn sàng
trong công việc. Họ nhận ra rằng các nhân tố tạo nên sự khác nhau trong mức độ
sẵn sàng trong công việc gồm sự thích thú trong công việc, sự sáng tạo, những rủi
ro gặp phải, và sự cam kết của tổ chức.
Ngoài ra, Maehr & Braskamp (1986), Schou (1991) (trích trong Work
Motivation- Studies of its determinants and outcome; Bjorklund, 2001, tr.17) cho
rằng ĐLLV đƣợc đo lƣờng thông qua “sự thỏa mãn công việc” (Job satisfaction) và
“sự cam kết với tổ chức” (Organizational commitment).
Steers & Porter (1983) nhận định có 3 mẫu số chung liên quan đến đặc trƣng

Động lực = Khao khát * Tự nguyện
Sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng

Herzberg (1959)

cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt các mục tiêu của tổ
chức
SjobergvàLind(1994)

Sự sẵn sàng trong công việc

Maehr & Braskamp

“Sự thỏa mãn công việc ” (Job satisfaction) &

(1986), Schou (1991)

“Sự cam kết với tổ chức” (Organizational commitment).

Steers
Porter,(1983)

& (1) cái gì truyền năng lƣợng cho hành vi của con ngƣời,&
(2) cái gì chỉ đạo dẫn dắt hành vi của con ngƣời, &
(3) làm thế nào duy trì hành vi và sức chịu đựng của con
ngƣời

Nguyễn Vân Điềm Sự khao khát, tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng
&Nguyễn


Đặc thù công việc của nhân viên kinh doanh:
- Nhân viên kinh doanh phải là ngƣời có bản lĩnh cao vì họ chịu áp lực từ nhiều phía
nhƣ áp lực từ sự khƣớc từ hay từ chối của khách hàng cũng nhƣ áp lực về việc hoàn
thành chỉ tiêu theo quy định của công ty nhƣ:
 Tìm kiếm đối tác, thiết lập quan hệ với khách hàng, đàm phán ký kết hợp
đồng kinh tế, thực hiện các chiến lƣợc phát triển kinh doanh, marketing của
ban lãnh đạo, báo cáo số lƣợng, phản hồi từ khách hàng và tình hình kinh
doanh.
 Lập và triển khai kế hoạch bán hàng, đốc thúc các bộ phận thực hiện theo
đúng tiến độ đã cam kết.


12

 Tƣ vấn, hƣớng dẫn, thông báo cho khách hàng cách sử dụng, các chƣơng trình
sản phẩm, khuyến mãi hấp dẫn.
 Liên lạc thƣờng xuyên, thuyết trình phƣơng án, theo đuổi và thuyết phục
khách hàng ký hợp đồng.
 Phát triển và duy trì mối quan hệ tốt đẹp, bền vững với khách hàng, chủ động
tìm kiếm nguồn khách hàng mới.
- Thu nhập của nhân viên kinh doanh thƣờng không cố định, nó sẽ có sự biến động
dựa theo mức độ, tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu đặt ra. Đây vừa là áp lực cho nhân viên
kinh doanh khi không hoàn thành chỉ tiêu đƣợc giao sẽ bị sụt giảm thu nhập nhƣng
vừa là động lực kích thích, thúc đẩy nhân viên kinh doanh hăng say làm việc khi
hoàn thành hay vƣợt chỉ tiêu sẽ có mức thu nhập tăng hấp dẫn.
- Sự thăng tiến trong công việc kinh doanh thƣờng nhanh và hấp dẫn phụ thuộc vào
năng lực bán hàng bản thân. Một khi nhân viên bán hàng hoàn thành xuất sắc các
chỉ tiêu công ty đặt ra trong 1 thời gian nhất định thì mức độ thăng tiến hay sự phát
triển nghề nghiệp sẽ nhanh chóng hơn so với các bộ phận khác. Bởi vì yếu tố rõ
ràng trong các chỉ tiêu, các con số trong từng chỉ tiêu sẽ là điều kiện minh bạch, rõ

phải có những công cụ, cách thức tạo ra, phát huy, duy trì động lực trong công việc
cho nhân viên, động lực càng nhiều, càng cao, càng tốt thì sẽ kích thích và nuôi
dƣỡng phát triển khả năng của nhân viên.
Kích thích nhân viên học tập, nghiên cứu, hoàn thiện và nâng cấp bản
thân: động lực giúp quá trình học tập, nghiên cứu. Nếu không có động lực, việc
nghiên cứu, học tập không diễn ra. Phải có động lực hoặc sự định hƣớng trƣớc khi
có việc học tập, nghiên cứu. Động lực kích thích sự quan tâm và thái độ của sự sẵn
sàng học hỏi. Điều này nói lên rằng, các nhà quản lýcần phải chọn nhân viên trên cơ
sở nền tảng của động lực và phải có chính sách và thực hành khuyến khích sự phát
triển của động cơ. Khi nhân viên cảm thấy phấn khích, thỏa mãn hài lòng với công
việc và nơi làm việc thì họ sẽ có xu hƣớng gắn bó và định hƣớng phát triển cao hơn,
xa hơn trong sự nghiệp bản thân. Chính vì thế, việc có động lực trong công việc
thúc đẩy quá trình nghiên cứu, học hỏi, phát hiện ra những cái hay, cái mới nhằm
cải thiện bản thân và cống hiến cho hoạt động của công ty.
Tính kỷ luật cao: Động lực thúc đẩy tính “tự kỷ luật”. Ý tƣởng về kỷ luật
mang một ý nghĩa tiêu cực chung. Duy trì một cấp trên và cấp dƣới tuân theo vì sợ


14

các hành vi trừng phạt. Nhƣng kỷ luật đối với tạo động lực mang tính tích cực với
mức độ tăng.Việc “tự kỷ luật” của 1 cá nhân sẽ tốn chi phí ít hơn và hoàn thành
nhiệm vụ nhiều hơn là dạng kỷ luật áp đặt bởi các ông chủ, quản lý cấp trên cao.
1.2.2 Đối với doanh nghiệp.
Có thể nói, nhân viên là tài sản vô cùng quý giá và là lợi thế cạnh tranh bền
vững cho mỗi doanh nghiệp. Chính vì thế, việc tạo động lực cho nhân viên là cực
kỳ quan trọng và đặc biệt đƣợc chú trọng tại mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên, quản lý
con ngƣời là bài toán cực kỳ khó khăn và phức tạp của nhà quản lý doanh nghiệp
bởi sự đa dạng trong tính cách từng ngƣời, sự khác nhau về trình độ, giới tính, nhu
cầu, tuổi tác, hay hoàn cảnh sống khác nhau.... Do đó, khi tạo động lực cho bất cứ

nhắc đến lý thuyết nhu cầu cấp bậc của (Maslow, 1943). Theo ông nhu cầu của con
ngƣời đƣợc chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự
thể hiện. Sau khi một nhu cầu nào đã đƣợc thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn
kế tiếp sẽ xuất hiện. Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết đƣợc
nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó có những phƣơng pháp tạo
động lực cho nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ.

Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu Maslow
(Nguồn: Organizational Behavior” [21])
Đây là lý thuyết về nhu cầu của con ngƣời và nó đƣợc xem xét và ứng dụng
trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên đƣợc đáp ứng thì họ
mới có thể có động lực trong công việc. Các nhu cầu trong lý thuyết này đều đƣợc
đề cập dƣới dạng các biến khác nhau. Ví dụ nhƣ sự đáp ứng làm thỏa mãn, hài lòng
về nhu cầu sinh lý và an toàn có thể đƣợc thể hiện ở các biến đo lƣờng động lực về
thu nhập và phúc lợi công ty, môi trƣờng làm việc, đặc điểm công việc, phƣơng tiện
hỗ trợ công việc. Tƣơng tự, động lực trong công việc khi có đƣợc sự đáp ứng về


16

nhu cầu xã hội và tự trọng đƣợc thể hiện ở các biến thể hiện về mối quan hệ trong tổ
chức với cấp trên và với đồng nghiệp cũng nhƣ biến thể hiện quyền tự chủ nhất định
trong thực hiện công việc, hay sự định hƣớng trong nghề nghiệp, thăng tiến.
Đối với đối tƣợng trong đề tài nghiên cứu này là thành phần lao động có tri
thức, trình độ cao từ cấp bậc đại học trở lên, có thu nhập tƣơng đối cao, và có nhu
cầu đáp ứng trog thang bậc nhu cầu ở mức cao. Do đó, các mức độ tạo động lực cho
ngƣời lao động này ở cấp độ thang bậc cao, và nhà quản lý phải biết chọn các
phƣơng pháp tốt nhất và khác biệt nhất để thỏa mãn nhu cầu và tạo động lực cho
nhân viên.
1.3.2 Học thuyết 2 nhân tố của F. Herberg: