VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN THỊ HÒA

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH THUẬN THƯỢNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2019


VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN THỊ HÒA

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH THUẬN THƯỢNG

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS . ĐẶNG THU THỦY


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số liệu
trong luận văn được thực hiện tại Công ty TNHH Thuận Thượng, không sao chép

CỦA CÁC DOANH NGHIỆP......................................................................10
1.1. Một số khái niệm cơ bản và lý thuyết có liên quan đến CLKD.........10
1.2. Quy trình hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.........19
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược KD của DN..............................33
Chương 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY TNHH THUẬN THƯỢNG....................................................................38
2.1. Giới thiệu khái quát và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến CLKD của
Công ty TNHH Thuận Thượng.................................................................38
2.2. Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thuận
Thượng......................................................................................................49
2.3. Đánh giá chung..........................................................................................59
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THUẬN THƯỢNG..............................61
3.1. Dự báo khái quát thị trường xây dựng và định hướng, mục tiêu
phát triển của Công ty giai đoạn từ 2020-2025.........................................61
3.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty TNHH Thuận
Thượng trong những năm tới.............................................................64
KẾT LUẬN....................................................................................................80
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................80


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Nghĩa từ viết tắt

CL

Chiến lược


Trách nhiệm hữu hạn

QTCL

Quản trị chiến lược

CLKD

Chiến lược kinh doanh

C.P

Cổ phần

SX-KD

Sản xuất kinh doanh

QTKD

Quản trị kinh doanh

SBU

Đơn vị kinh doanh chiến lược


DANH MỤC BẢNG



nguồn lực mạnh thì lại càng quan tâm nhiều hơn tới chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh giữ vai trò rất quan trọng đối với hầu hết các doanh
nghiệp tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, nếu một
doanh nghiệp tham gia sản xuất và kinh doanh hàng hóa trong nền kinh tế thị trường
ngày càng phát triển không xây dựng chiến lược kinh doanh thì doanh nghiệp đó như
một con thuyền không người lái và dễ đi sai hướng cùng với đó là bị đánh đắm một
cách dễ dàng, Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp là biết được mục
tiêu chiến lược, sứ mệnh của doanh nghiệp trong tương lai rằng doanh nghiệp đang có
sứ mệnh gì, đang có mục tiêu chiến lược cần đạt tới là gì, dựa vào mục tiêu chiến
lược cần đạt được và ở đó cũng có cách thức để đạt được mục tiêu chiến lược rằng
doanh nghiệp phải làm gì, phải bán sản phẩm gì ra thị trường, phải phục vụ khách
hàng ra sao, phải đầu tư vào lĩnh vực gì, phải chiến thắng đối thủ cạnh tranh bằng đối
đầu hay liên kết, tất cả những điều đó chiến lược kinh doanh của công ty cần phải giải
quyết. Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp nào làm tốt
hoạch định chiến lược thì doanh nghiệp đó có cơ hội đi đúng hướng và từ sự thuận lợi
là đi đúng hướng doanh nghiệp sẽ có cơ hội để tăng doanh thu và tăng lợi nhuận.
Ngày nay, xây dựng chiến lược kinh doanh là một nội dung mà hầu như bất kể ai làm
kinh doanh cũng phải biết, nhưng cũng không phải ai cũng biết làm, do đó xây dựng
chiến lược kinh doanh vẫn đang là vấn đề cần phải bàn tới.
Ngành xây dựng là một ngành phát triển mạnh trong những năm gần đây, sau
thời kỳ khủng hoảng những năm 2010-2012 thì nay ngành xây dựng đã dần ổn định
và phát triển mạnh. Ngày nay ngành xây dựng không đơn thuần là kinh doanh thuần
túy mà nó cũng đi kèm theo nhiều dịch vụ khác là dịch vụ tư vấn xây dựng, tư vấn
9


phong thủy và các hoạt động liên quan. Có thể nói ngành xây dựng ngày càng đa
dạng, các sản phẩm của nó cũng đa dạng không kém, và từ đó các doanh nghiệp trong
ngành cũng cạnh tranh gay gắt hơn, do đó các doanh nghiệp kinh doanh cũng đòi hỏi
phải xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh sao cho hợp lý nhất nhằm đưa ra được


một số tài liệu tham khảo điển hình như:
Thompson & Strickland - Strategic Management: Concepts and Cases (2004),
trình bày những nguyên lý cơ bản về QTCL, các mô hình hoạch định & thực thi và
kiểm soát chiến lược của DN.
Trong nghiên cứu Strategic Market Management, tập trung trình bày các
nguyên lý tiếp cận và ứng dụng các chiến lược thâm nhập, chiến lược phát triển khu
vực địa lý thị trường, và chiến lược phát triển sản phẩm trên cơ sở tạo lập lợi thế cạnh
tranh của DN. [D. Aaker, 2004].
G. Johnson, K. Scholes - Exploring corporate strategy (2008), cung cấp những
mô hình CLKD của DN, với các công cụ phân tích CLKD và xác lập mục tiêu
CLKD của tổ chức.
Zeithaml V. A., Parasuraman, A., and Leonard L. B. (1985). Problems and
Strategies in Services Marketing’, giới thiệu những nguyên lý cơ bản về CLKD trong
các lĩnh vực kinh doanh dịch vụ.
Thomsonm & Strickland- Strategic Management (2005), Concept and Cases,
NXB Mc Graw-Hill. Trong công trình nghiên cứu này tác giả đã đề cập nhiều tới lý
thuyết về quản trị chiến lược, tro đó lý thuyết về hoạch định chiến lược được tác giả
viết rõ phong phú.
D. Aeker (2004), Stratgic Market Management, NXB Mc Graw-Hill. Trong
công trình này, tác giả nêu lên các lý thuyết về chiến lược kinh doanh, Xây dựng
chiến lược kinh doanh cùng với những lý thuyết về quản trị chiến lược kinh doanh.
Michael E.Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ. Với công trình này
tác giả đề cập tới những chiến lược cạnh tranh cơ bản như: Chiến lược chi phí thấp,
chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung có trọng điểm, có thề nói đây là một
cuốn sách hay về chiến lược cạnh tranh.
Michael E.Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ. Trong công trình nghiên
cứu của mình, tác giả tập trung nhiều vào lợi thế cạnh tranh, trong đó tác giả đề cập
nhiều đến lợi thế cạnh tranh quốc gia, theo quan điểm của tác giả, lợi thế cạnh tranh
quốc gia xuất phát từ lợi thế cạnh tranh của từng doanh nghiệp, đây là cuốn sách hay

Kinh tế Quốc dân, tác giả đã trình bày nội dung của quản trị chiến lược bao gồm có
hoạch định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm soát chiến lược.
Bộ môn quản trị chiến lược, Giáo trình quản trị chiến lược, Trường Đại học
Thương mại, công trình đã trình bày rõ nội dung của quản trị chiên lược như: Khái
niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh, Xây dựng chiến lược kinh doanh, tổ
chức thực hiện và kiểm soát chiến lược.
Luận văn thạc sỹ kinh tế: “Phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của


Công ty cổ phần giao nhận kho vận hàng không ALS” của tác giả Phí Văn Cương
(2017), Trường Đại học Thương mại. Đề tài này cũng đã hệ thống các lý luận cơ bản
về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Thông
qua nghiên cứu thực trạng về Xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty cổ phầm
giao nhận kho vận hàng không ALS trong giai đoạn từ năm 2014 – 2017, vận dụng
các lý thuyết cơ bản về quản trị chiến lược kinh doanh đã hệ thống được, tác giả đã đề
xuất một số giải pháp phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của Công ty cổ
phần giao nhận kho vận hàng không ALS.
Luận văn thạc sỹ kinh tế: “Hoàn thiện Xây dựng chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam” của tác giả Lê Thị Hiệp (2017), Trường
Đại học Thương mại. Luận văn này tập trung nghiên cứu vào các lý luận cơ bản về
Xây dựng chiến lược kinh doanh của DN và thực trạng Xây dựng chiến lược kinh
doanh của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam. Trên cơ sở nghiên cứu đó, tác
giả của luận văn đã đề xuất một số giải pháp hoàn thiện Xây dựng chiến lược kinh
doanh của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam.
Đề tài: “Giải pháp Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Vạn
Minh.”, (2018). Luận văn thạc sĩ, Trường ĐHTM.
Tác giả đưa ra một số lý thuyết về hoạch định chiến lược, tác giả đề xuất một số
giải pháp chiến lược cho Công ty TNHH Van Minh, đề tài đã hoàn thiện về mặt lý
thuyết và thực trạng những phần giải pháp chưa thực sự thuyết phục.
Đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần tập đoàn

4.2. Phạm vi nghiên cứu đề tài
4.2.1. Phạm vi về mặt không gian
Tại Công ty TNHH Thuận Thượng.
4.2.2. Phạm vi về mặt thời gian
Các dữ liệu, số liệu thống kê và khảo sát trong thời gian từ 2014-2018. Các đề
xuất giải pháp hoàn thiện có phần về thời gian áp dụng giai đoạn 2020-2025.
5. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp nghiên cứu dữ liệu sơ cấp
5.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp điều tra trắc nghiệm thông qua bảng hỏi
Bước 1: Xác định đối tượng phát phiếu điều tra là nhà quản trị của Công ty
TNHH Thuận Thượng và các khách hàng.
Bước 2: Lập phiếu điều tra
(1). Phiếu điều tra dành cho các nhà quản trị của Công ty TNHH Thuận Thượng


được lập dưới dạng bảng câu hỏi. Bảng câu hỏi được xây dựng trên nguyên tắc
chung, bao gồm các câu hỏi ở phụ lục để tìm hiểu những thông tin thực tế về chiến
lược kinh doanh của Công ty TNHH Thuận Thượng và định hướng phát triển kinh
doanh của Công ty thời gian 2020-2025. Cấu trúc của phiếu điều tra khảo sát được
chia làm 2 phần:
Phần 1: bao gồm những câu hỏi về thông tin cá nhân của nhà quản trị như: tên,
tuổi, chức vụ, bộ phận công tác.
Phần 2: bao gồm những câu hỏi về thực tế vai trò chiến lược kinh doanh của
Công ty; các chiến lược dịch vụ, giá, phân phối, xúc tiến thương mại; tình hình nhân
sự, hoạt động kinh doanh và kế hoạch trong tương lai.
(2). Phiếu điều tra dành cho khách hàng được lập dưới dạng bảng câu hỏi. Bảng
câu hỏi được xây dựng trên nguyên tắc chung, bao gồm các câu hỏi ở phụ
lục 02 để tìm hiểu những thông tin đánh giá về chất lượng dịch vụ của Công
ty và mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ của Công ty

5.1.2. Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp
Những dữ liệu sơ cấp thu thập từ phiếu điều tra được tác giả tiến hành tổng hợp
và thống kê thông qua phần mềm Excel. Dựa trên các kết quả tổng hợp này, tác giả
tiến hành phân tích, so sánh và đánh giá định tính các thông tin liên quan đến chiến
lược kinh doanh của Công ty TNHH Thuận Thượng.
5.2. Phương pháp nghiên cứu dữ liệu thứ cấp
5.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài được thu thập từ nhiều
nguồn khác nhau như :
Các dữ liệu thứ cấp thu thập từ nguồn bên trong Công ty TNHH Thuận Thượng
gồm: Báo cáo tài chính của Công ty; các tài liệu của phòng kinh doanh, marketing,
các văn bản liên quan đến Công ty TNHH Thuận Thượng.
Các dữ liệu thứ cấp thu thập từ nguồn bên ngoài như: luận văn thạc sỹ, báo cáo
nghiên cứu khoa học, sách, báo, tạp chí, internet, các văn bản liên quan đến ngành
xây dựng của Nhà nước và chính phủ Việt Nam.
5.2.2. Phương pháp xử lý dữ liệu thứ cấp
Tác giả sử dụng phương pháp định tính để xử lý các dữ liệu thứ cấp như sau:
Sau khi đã thu thập được các dữ liệu và thông tin cần thiết, tác giả sẽ tiến hành
tổng hợp, thống kê và phân tích các thông tin đó bằng phương pháp luận biện chứng
và tư duy logic kết hợp với thực tiễn tại Công ty, từ đó đưa ra dự báo về vấn đề phát
hiện được trong quá trình nghiên cứu.
Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết luận,
các xu hướng để đánh giá tình hình Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty


như: việc phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để
tìm ra cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty; các căn cứ để xác định
mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty; các phương án chiến lược mà Công ty
đã lựa chọn; các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá trình gắn kết chiến lược của
doanh nghiệp với môi trường cạnh tranh...

1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược của DN
* Khái niệm chiến lược
Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc Hy Lạp là strategos) là
một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với
mục tiêu đánh thắng kẻ thù. C. Clausewitz (2008). Nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã
mô tả CL là “Lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến”. [8].
Ngày nay, các Công ty kinh doanh (KD) cũng áp dụng khái niệm CL tương tự như
trong quân đội. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này
trong cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy”. Theo ông, “CL là
những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong
bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa”. [11].
Bruce Henderson (2015), chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư
vấn Boston (BCG), đã kết nối khái niệm CL với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là
việc định vị một DN vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị cho khách hàng.
Henderson viết rằng “CL là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát
triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức”. M. Porter cũng tán đồng nhận định
này: “CL cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi
hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”. [6]. Khái niệm CL, ngầm hiểu
hay mang tính chính thức, đuợc coi là câu trả lời cho vấn đề cạnh tranh của DN.
Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất trắc của môi
trường KD, khái niệm CL đã được mở rộng theo hướng “tập hợp quyết định và hành
động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai có thể nhìn
thấy trước nhưng vẫn còn đầy bất trắc và rủi ro”. [10].
Từ tiếp cận như trên có thể rút ra khái niệm CL được hiểu là "tập hợp những quyết
định quản trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn thông qua việc
đảm bảo thích nghi vơi môi trường thường xuyên thay đổi của tổ chức". [6].
Vì vậy, trước hết, CL liên quan tới các mục tiêu trong dài hạn của tổ chức. CL
bao gồm không chỉ những gì DN muốn thực hiện (phân tích cơ hội / thách thức), mà


Các chức năng KD
cho SBU 2

Các chức năng KD
cho SBU 3

Thị trường A

Thị trường
B

Thị trường C

Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Nguồn: Nguyễn Bách Khoa (2004), "Marketing thương mại", NXB Thống kê
1.1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
CLKD của DN là một trong những thuật ngữ bắt đầu được phổ biến trong các
sách lí luận và thực tiện QTKD từ những năm 60 thế kỷ trước ở các nước tư bản
Châu Âu & Mỹ và từ nửa cuối thập kỷ 90 thế kỷ trước ở Việt Nam. Có nhiều cách
nhìn nhận và định nghĩa khác nhau tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế
ngành KD cụ thể. Tuy nhiên có thể khái quát một cách hiểu phổ biến: "CLKD còn
được gọi là CL cạnh tranh hay đơn giản là CL định vị, được hiểu là các công cụ, giải
pháp, nguồn lực để xác lập vị thế CL nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một
Công ty". [10].
Về nội hàm, CLKD bao gồm các quyết định về không gian thị trường mục tiêu,
lựa chọn cường độ đầu tư và quy hoạch nguồn lực cho các SBU; các định hướng CL


chức năng (sản xuất, TM, hạ tầng công nghệ, tài chính, hệ thống thông tin, R&D, tổ
chức và nhân lực, hội nhập quốc tế), các tài sản, khả năng và năng lực cộng sinh

Các lợi ích được xác lập kể cả về mặt tài chính và phi tài chính.


1.1.2. Mô hình các giai đoạn quản trị chiến lược của doanh nghiệp
Xét về mặt nội dung chiến lược kinh doanh phải bao gồm: xác định mục tiêu dài
hạn, hướng vận động và quỹ đạo vận động phát triển; các chính sách, biện pháp
nhằm giúp cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu dài hạn. Nói cách khác, chiến lược
phải giúp cho doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi: doanh nghiệp đi đâu? Đến đâu?
Đi như thế nào? Bằng cách nào? Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường mở cửa và
hội nhập luôn tồn tại chạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ cạnh tranh. Trình tự tiến
hành hoạt động quản trị chiến lược được mô tả ở mô hình ba giai đoạn: hoạch định
chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
GIAI ĐOẠN
Hoạch định
chiến lược

HOẠT ĐỘNG
Tổ chức

Kết hợp

Đưa ra

nghiên cứu
phân tích

trực giác với

quyết định


trong và ngoài

chỉnh

Hình 1.2: Biểu đồ ba giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh
Nguồn: Nguyễn Bách Khoa (2004), "Marketing thương mại", NXB Thống kê
Giai đoạn 1: Hoạch định chiến lược
Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương
tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kỳ chiến lược cụ thể. Nội
dung chủ yếu của giai đoạn này là nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong doanh
nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức, hợp nhất, phân
tích tổng hợp bằng công cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và quyết định
chiến lược. Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực
và thị trường hiện tại của Công ty. Quát rình này còn có một tên gọi khác là “kiểm
soát môi trường”. Về phía doanh nghiệp, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra
những điểm mạnh và điểm yếu chính trong các lĩnh vực chức năng của Công ty. Có
rất nhiều cách để xác định các nhân tố bên trong doanh nghiệp như tính các chỉ tiêu


đánh giá mức độ trung bình trong ngành. Nhiều hình thức tiến hành điều tra được
phát triển và vận dụng để đánh giá về các nhân tố bên trong như tinh thần làm của
người lao động, hiệu quả của quá trình sản xuất, tính hiệu quả của hoạt động quảng
cáo và mức độ trung thành của khách hàng.
QUÁ TRÌNH

BƯỚC CÔNG VIỆC
(1)

Hoạch định chiến lược


Công ty, vì thế họ có thể hiểu được những quyết định phân tách trong quá trình hoạch
định, và họ được ủy quyền trong việc điều chuyển những nguồn lực cần thiết trong
quá trình thực thi.
Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược
Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính
sách cho quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn
hàng


năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn, phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế
hoạch đã xây dựng. Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của
quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám
đốc, để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể. Ba công việc
chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách cho
các bộ phận, và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn
nhất trong quá trình quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết
tâm và cả sự hy sinh của nhà quản trị. Sự thực thi thành công một chiến lược mấu chốt là
ở khả năng động viên người lao động, đây không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng
về nghệ thuật. Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người. Nếu một chiến lược được
hoạch định ra mà không được thực thi, thì dù có tốt đến mấy nó cũng là vô giá trị.
QUÁ TRÌNH

BƯỚC CÔNG VIỆC

NỘI DUNG

CÔNG VIỆC
Đề ra mục tiêu thường niên, chính sách, phân bổ nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo dựng văn hóa công ty.
(1)
Đề ra quyết định quản trị


Kiểm soát chiến lược

Xem xét lại chiến lược

(2) Đánh giá lại chiến lược

NỘI DUNG CÔNG VIỆC
Xem xét lại những cơ sở sử
dụng để xây dựng chiến
Đánh giá mức độ thực hiện
của tổ chức trong thực tế

DựaThực
vào kết
quả
của hai
hiện
những
sửabước
đổi trên, tiến hành điều chỉnh sửa đổi cần thiết
(3)
Hình 1.5: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn kiểm soát chiến lược
Nguồn: Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ
1.1.3. Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng
Cách đây hơn 40 năm, P. Drucker (20110 đã cho rằng: “nhiệm vụ hàng đầu của
mỗi DN là "tạo ra khách hàng", theo tiếp cận của KDTM hiện đại, điều đó có nghĩa
là DN phải tạo ra, gìn giữ và phát triển thị trường của nó”. [5].
Ở đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng giá trị khách
hàng nhận được và tổng chi phí của khách hàng, trong đó tổng giá trị khách hàng là

1.1.4. Lý thuyết về hoạch định CL của DN
Trong quá trình phát triển của tư duy hoạch định chiến lược của doanh nghiệp,
có thể tóm tắt với những tiếp cận chủ yếu sau:
Giai đoạn đầu: Các phát triển nội tại
Hầu hết các học giả đều đồng ý rằng lĩnh vực QTCL và hoạch định chiến lược
đã khởi đầu từ những năm 1960. Trong giai đoạn này, những tác phẩm có ảnh hưởng
rất lớn đó là: “CL và cấu trúc” của A. Chandler năm 1962, “CL Công ty” của Ansoff
năm 1965, “Chính sách kinh doanh: các bài học tình huống” của Trường Harvard
năm 1965. Hai trường phái tư duy xây dựng CL được đề cập đến trong giai đoạn này,
đó là: Trường phái thiết kế và trường phái hoạch định.
Trường phái thiết kế: Đầu tiên phải kể đến trường phái thiết kế do K. Andrews
và đồng sự khởi xướng trong cuốn “Chính sách KD”. Mô hình trường phái thiết kế
bắt đầu với sự đánh giá bên trong và bên ngoài. Với đánh giá bên ngoài, các cơ hội và
đe dọa của môi trường bên ngoài được nghiên cứu tỉ mỉ thể hiện các nhân tố then
chốt. Với đánh giá bên trong, các sức mạnh và điểm yếu của tổ chức được đưa ra để
xem xét. Từ đó, phát hiện ra các năng lực phân biệt "distinctive competencies". Trong
giai đoạn thứ hai, các nhân tố then chốt thành công và các năng lực phân biệt được
phân tích và các CL sẽ hình thành trên cơ sở các nền tảng này. Sau đó, các CL sẽ
được đánh giá và lựa chọn ra CL tốt nhất. Cuối cùng là triển khai việc thực thi CL.
Mô hình SWOT lần đầu tiên được sử dụng.
Trường phái hoạch định: có thể coi là do Ansoff khởi xướng trong cuốn “CL
Công ty”. Hoạch định CL phổ biến trong những năm 60 và 70 nhưng cũng bị thủ tiêu
nhanh chóng đầu những năm 1980 khi các đề nghị và người phát triển chủ yếu của nó
như General Electric không còn tin tưởng và sử dụng chúng nữa. Mô hình hoạch định
CL bao gồm các giai đoạn:
1. Giai đoạn thiết lập mục tiêu

2. Giai đoạn đánh giá bên ngoài

3. Giai đoạn đánh giá bên trong