TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH SX&TM Hải
Linh đến năm 2025
2. Sinh viên thực hiện: Dương Thị Hương Lan
3. Giáo viên hướng dẫn: Ths. Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt
4. Thời gian nghiên cứu đề tài: Từ ngày 26/02/2018 đến ngày 15/04/2018
5. Mục tiêu nghiên cứu:
- Thứ nhất: Đề tài tóm lược và hệ thống hóa một số cơ sở lý luận về hoạch định
chiến lược kinh doanh. Cụ thể trong đề tài đó là khái niệm, vai trò, quy trình hoạch
định chiến lược kinh doanh.
- Thứ 2: Vận dụng cơ sở lý luận, kết hợp với các phương pháp nghiên cứu, điều
tra làm rõ thực trạng vấn đề đang gặp phải của công ty TNHH SX&TM Hải Linh trong
công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.
- Thứ 3: Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh, đề tài hướng tới các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này của công ty
TNHH SX&TM Hải Linh.
6. Nội dung chính
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH
SX&TM Hải Linh
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH SX&TM Hải
Linh
7. Kết quả đạt được
ST
Tên sản phẩm
Số lượng
Yêu cầu khoa học
T
1
Khóa luận tốt nghiệp
1

Hình 1.2: Cấu trúc mô thức EFAS
Hình 1.3: Cấu trúc mô thức IFAS
Hình 1.4: Cấu trúc phân tích TOWS chiến lược kinh doanh
Hình 1.5: Cấu trúc phân tích QSPM chiến lược kinh doanh
Sơ đồ 1.1: Bộ máy tổ chức của công ty TNHH SX&TM Hải Linh.
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH sản xuất và thương
mại Hải Linh từ năm 2015 đến năm 2017
Bảng 2.2: Các nhà cung cấp chính cho công ty TNHH SX&TM Hải Linh
Bảng 2.3: Số lượng, chất lượng lao động trong Công ty TNHH SX&TM Hải
Linh
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động của Công ty TNHH SX&TM Hải Linh
Bảng 3.1: Mô thức EFAS của công ty TNHH SX&TM Hải Linh
Bảng 3.2: Mô thức IFAS của công ty TNHH SX&TM Hải Linh
Bảng 3.3: Mô thức TOWS của công ty TNHH SX&TM Hải Linh
Bảng 3.4: Mô thức QSPM của công ty TNHH SX&TM Hải Linh
Bảng 3.5: Đề xuất nhân lực thực thi chiến lược kinh doanh của công ty TNHH
SX&TM Hải Linh


ST
T
1
2
3

Tên viết tắt

4
5
6

tổng hợp các nhân tố môi trường bên ngoài.
Internal Factors Analysis Summary: Mô thức đánh giá
tổng hợp các nhân tố môi trường bên trong.
Threats – Opportunities – Weaknesses – Strengths: Thách
thức – Cơ hội – Điểm mạnh – Điểm yếu.
Nhà xuất bản


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế
giới, thị trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng, tuy nhiên sự cạnh
tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng
thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh
nghiệp. Môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi, sự cạnh tranh gay gắt diễn ra không
chỉ diễn ra giữa các doanh nghiệp trong nước mà còn từ các đối thủ nước ngoài. Do đó
yêu cầu đặt ra với các doanh nghiệp là phải tìm ra cho mình một hướng đi đúng đắn,
phù hợp với nhu cầu thực tế, phải thích nghi được với sự thay đổi của thị trường. Việc
hoạch định chiến lược kinh doanh đúng đắn chính là phương thức hữu hiệu nhất giúp
doanh nghiệp có thể ứng phó kịp thời với những biến đổi đến từ môi trường kinh
doanh. Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản trị và tất cả nhân viên
trong doanh nghiệp nhận thức rõ được mục đích và hướng đi của doanh nghiệp, qua đó
mọi thành viên của doanh nghiệp sẽ biết mình cần phải làm gì để khuyến khích họ
phấn đấu đạt được những thành tích, đồng thời cải tiến tốt hơn lợi ích lâu dài của
doanh nghiệp.
Công ty TNHH SX&TM Hải Linh được thành lập từ năm 2010, ngành nghề
kinh doanh chủ yếu là sản xuất bao bì từ bìa và giấy với quy mô nhà xưởng có máy
móc hiện đại. Từ khi thành lập đến nay công ty đã có xu hướng vận dụng hoạch định
chiến lược vào công tác quản trị chiến lược kinh doanh, tuy nhiên lại chưa thực sự hiệu
quả, còn nhiều bất cập, các chiến lược đưa ra chưa thực sự phù hợp với môi trường

tranh trong đại dương đỏ hẳn sẽ làm tốt hơn nếu học hỏi và làm theo “Chiến lược đại
dương xanh”.
- Harvarrd Bussiness Esentials (tái bản 2016), Chiến lược kinh doanh hiệu quả,
NXB tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh. Những kiến thức trong quyển sách này là nền
tảng cơ bản để bắt đầu tự hoạch định và thực hiện chiến lược cho tổ chức của mình với
kỹ năng phân tích các yếu tố của mô hình SWOT, lựa chọn chiến lược phù hợp với
hoạt động kinh doanh, xác định các nguồn lực cần thiết khi hoạch định chiến lược, cân
nhắc yếu tố con người khi xây dựng chiến lược, đối phó với những thách thức khi thực
hiện chiến lược.
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Có thể nói việc hoạch định chiến lược kinh doanh là một vấn đề khá được các
tác giả quan tâm hiện nay. Tại Việt Nam có thể kể đến một số tác phẩm tiêu biểu như
sau:
- Lê Thế Giới (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê. Cuốn sách cung
cấp kiến thức nền tảng ban đầu về quản trị chiến lược.
- Nguyễn Bách Khoa (2004), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB Thống Kê.
- Giáo trình Quản trị chiến lược (2011), Bộ môn quản trị chiến lược, trường Đại
học Thương Mại. Cung cấp nguyên lý về bản chất của quản trị kinh doanh hiện đại áp
dụng với tất cả các loại hình doanh nghiệp.
- Trần Thị Thảo, khóa luận “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
TNHH MTV Thái Thịnh Hà”, Đại học Thương Mại. Khóa luận nêu lên các hạn chế
trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty, từ đó đưa ra các giải pháp
vận dụng phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH
MTV Thái Thịnh Hà.
- Nguyễn Thu Trang, khóa luận “Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ
phần đầu tư công nghệ cao Sao Nam”, Đại học Thương Mại. Khóa luận này đã giải
quyết được vấn đề về quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty,
đưa ra giải pháp và một số kiến nghị nhằm hoàn thiện phân tích TOWS hoạch định
chiến lược kinh doanh đối với công ty cổ phần và đầu tư công nghệ cao Sao Nam.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Thời gian phỏng vấn: Ngày 15/01/2018
- Đối tượng: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp Giám đốc công ty Trần Văn Tuấn
nhằm tìm hiểu tình hình công tác hoạch định chiến lược kinh doanh (mẫu phỏng vấn
được đính kèm trong phụ lục 2).
5.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
- Nguồn dữ liệu bên trong công ty: Các báo cáo tài chính, kết quả hoạt động
kinh doanh hằng năm,...
- Nguồn dữ liệu bên ngoài công ty: Thông tin công ty TNHH SX&TM Hải Linh
những năm gần đây.
5.3. Phương pháp phân tích dữ liệu
Thông qua dữ liệu thu thập được bằng phương pháp xây dựng phiếu điều tra
trắc nghiệm, phỏng vấn chuyên gia và phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp, tác giả sử
dụng phương pháp sau để xử lý dữ liệu:
Phương pháp tổng hợp: Thông qua kết quả thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp,
các dữ liệu này được đi sâu nghiên cứu, phân tích. Từ đó những nhận định, đánh giá
tổng hợp để có cái nhìn chung nhất, dự báo về vấn đề nghiên cứu.


6. Kết cấu khóa luận
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, đề tài được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH
SX&TM Hải Linh
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH SX&TM Hải
Linh


CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH
1.1. Một số khái niệm và lý thuyết cơ bản

động kinh doanh gì và công ty sẽ đi vào lĩnh vực kinh doanh gì”.
Nói một cách cụ thể ta có thể hiểu chiến lược kinh doanh liên quan nhiều tới
việc làm thế nào doanh nghiệp có thể cạnh tranh nhiều hơn trên một thị trường cụ thể.
Nó liên quan tới các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu
cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được cơ
hội mới.
1.1.1.2. Nội dung của chiến lược kinh doanh
Theo giáo trinhg Quản trị chiến lược của trường Đại học Thương Mại thì chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những nội dung sau:


- Phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn: Mọi hoạt động, định hướng
phát triển của doanh nghiệp phải tuân theo tầm nhìn định hướng này. Mục tiêu của
từng thời kỳ có thể thay đổi nhưng tầm nhìn, tôn chỉ, định hướng của doanh nghiệp
phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn thể doanh nghiệp.
- Thị trường và quy mô của doanh nghiệp: Chiến lược phải thể hiện được thị
trường mục tiêu mà doanh nghiệp đang hướng tới cũng như quy mô hiện tại và tương
lai của doanh nghiệp nhằm phục vụ thị trường mục tiêu đó.
- Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: Là những thế mạnh đặc biệt của doanh
nghiệp cho phép doanh nghiệp đạt được chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sự
đổi mới vượt trội và đáp ứng khách hàng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.
- Các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh: Các nguồn lực để doanh
nghiệp cạnh tranh bao gồm những nguồn lực nào và nguồn lực nào đóng vai trò chủ
chốt.
- Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:
Là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh
hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía doanh
nghiệp.
- Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan: Chiến lược phải nhằm
đáp ứng được các kỳ vọng của các cổ đông cũng như các tổ chức, cơ quan khác có liên

Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xét trên
mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược có thể hiểu một cách đơn giản như sau:
Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình xây dựng nhiệm vụ, mục tiêu chiến
lược cấp kinh doanh của doanh nghiệp, phân tích đánh giá môi trường kinh doanh để
xác định những khó khăn, thuận lợi từ bên ngoài và phân tích đánh giá môi trường nội
bộ của doanh nghiệp đề xác định những điểm mạnh, điểm yếu để từ đó đề ra những
giải pháp tối ưu thực hiện mục tiêu chiến lược đối với một SBU của doanh nghiệp trên
một thị trường xác định.
1.1.2. Một số lý thuyết có liên quan
Hiện nay có rất nhiều công trình nghiên cứu về hoạch định chiến lược, trong đó
các tác giả đã đưa ra các quan điểm về hoạch định chiến lược khác nhau gắn với từng
quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dưới đây là hai cách
tiếp cận khác nhau về hoạch định chiến lược:
- Theo bài giảng Quản trị chiến lược Trường Đại học Thương Mại: Hình thành
chiến lược là giai đoạn đầu của quản trị chiến lược. Các giai đoạn của quá trình quản
trị chiến lược có liên quan mật thiết và bổ sung cho nhau. Theo như slide bài giảng
quản trị chiến lược của trường Đại học Thương Mại thì quy trình hoạch định chiến
lược cho các doanh nghiệp nói chung bao gồm 6 bước:
+ Bước 1: Sáng tạo tầm nhìn chiến lược. Doanh nghiệp xác định hình ảnh, tiêu
chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng tỏng tương lai, là những điều doanh nghiệp nên
đạt hoặc trở thành.
+ Bước 2: Hoạch định sứ mạng kinh doanh. Doanh nghiệp tìm ra lý do tồn tại, ý
nghĩa của sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp. Thể hiện rõ hơn niềm tin và chỉ
dẫn hướng tới tầm nhìn. Sứ mạnh kinh doanh thường được thể hiện dưới dạng bản
tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp.
+ Bước 3: Thiết lập các mục tiêu chiến lược. Doanh nghiệp xác định những
trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được
trong khoảng thời gian nhất định. Các mục tiêu chiến lược được chuyển hóa cụ thể từ
tầm nhìn và sứ mạng. Doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu dài hạn và mục tiêu
ngắn hạn cho mình.

mệnh cũng như những mục tiêu mà nó đã đề ra. Sử dụng các mô hình lựa chọn, xem
xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các dữ liệu và thông tin phân tích được và
sản phẩm cuối cùng thu được sẽ là chiến lược nên theo đuổi.
1.2. Mô hình và nội dung nghiên cứu đề tài
1.2.1. Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Hoạch định tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh

Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh

Hoạch định mục tiêu chiến lược

Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

Xây dựng nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh
Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh
(Nguồn: Tác giả)
1.2.2. Nội dung hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.2.1. Hoạch định tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh
a. Tầm nhìn


- Khái niệm: Tầm nhìn chiến lược là những định hướng lâu dài mà các nhà quản
trị vạch ra về tương lai của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động của
môi trường kinh doanh.
- Yêu cầu:
+ Tầm nhìn chiến lược cần phải đảm bảo các yêu cầu đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu;
giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thay đổi lớn nhưng cũng
cần đủ gần để tạo được sự quan tâm và dốc sức của tập thể doanh nghiệp; có khả năng
tạo nên sự tập trung nguồn lực doanh nghiệp có lưu ý đến quy mô và thời gian, thường
xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao.

nghiệp đặt ra và muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.


- Mục tiêu chiến lược nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp
thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, đo lường được. Nó là sự cụ thể hóa mục đích của
doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian.
- Mục tiêu chiến lược phải đảm bảo: tính khả thi, tính thách thức, tính linh hoạt,
tính đo lường được, tính hợp lý và tính dễ hiểu.
- Mục tiêu của chiến lược bao gồm: Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận, tạo lợi
thế trên thị trường, bảo đảm an toàn trong kinh doanh, bảo vệ môi trường và bản sắc
văn hóa kinh doanh.
- Mục tiêu chiến lược thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp cần phải
đạt được. Việc hoạch định các mục tiêu chung giuos doanh nghiệp năng động hơn, tự
nguyện và có tổ chức hơn.
1.2.2.2. Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh
a. Môi trường vĩ mô:
- Nhân tố kinh tế: Sự tác động của nhân tố kinh tế có tính chất trực tiếp đối với
sức hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau và năng động hơn so với một số yếu
tố khác của môi trường tổng quát. Các yếu tố kinh tế như: Tốc độ tăng trưởng của nền
kinh tế, sự ổn định của nền kinh tế, sức mua, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất
nghiệp, lãi suất ngân hàng,...Mỗi yếu tố kinh tế đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho
doanh nghiệp và tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nhân tố chính trị - pháp luật: Nhân tố chính trị - pháp luật có ảnh hưởng ngày
càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Bao gồm hệ thống quan điểm, đường lối
chính sách của nhà nước, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị, ngoại
giao của chính phủ, những diễn biến tình hình chính trị trong nước, trong khu vực và
trên toàn thế giới. Nền chính trị - pháp luật ổn định thì sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho
các hoạt động đầu tư và thu hút đầu tư.
- Nhân tố văn hóa – xã hội: Các khía cạnh của môi trường văn hóa – xã hội có
ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh như những quan niệm về đạo đức,

- Đe dọa gia nhập mới: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện
tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu
họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành.
- Sản phẩm thay thế: Sự ra đời của các sản phẩm thay thế sẽ là thách thức lớn
cho doanh nghiệp vì sẽ có một bộ phận khách hàng quay lưng lại với sản phẩm cũ. Các
doanh nghiệp phải cải tiến công nghệ, tạo ra những đặc tính hay đơn giản chỉ là những
thay thế bên ngoài của sản phẩm cải tiến để thu hút thêm được khách hàng mới.
Môi trường nội bộ: Nhân tố bên trong doanh nghiệp là những nhân tố thuộc về
bản thân doanh nghiệp trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Trình độ nguồn nhân lực: Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất
quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chính vì vậy, doanh nghiệp cần chú
trọng đảm bảo số lượng, chất lượng và công tác đãi ngộ hợp lý. Các thông tin cần thu
thập để hoạch định chiến lược không chỉ là những thông tin về nguồn nhân lực hiện tại
mà còn là dự báo các nguồn nhân lực tiềm ẩn. Để làm được điều đó cần có thông tin
dự báo ở giai đoạn tương lai về quy mô, đặc điểm của thị trường lao động, chi phí sử
dụng lao động.
- Nguồn tài chính: Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu
quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu
tư, mua sắm, dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp đều phụ thuộc
vào khả năng tài chính. Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung
vào các vấn đề chủ yếu như nhu cầu vốn và khả năng huy động vốn, phân bổ nguồn
vốn, hiệu quả sử dụng vốn...Không những thế còn phải xem xét công tác kế toán tại
doanh nghiệp. Những con số được thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận này cung
cấp có được phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay không.
1.2.2.3. Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược
a. Mô thức EFAS


- Mô thức này cho phép đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (môi trường

Thống Kê)
b.Mô thức IFAS
- Để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ
phận kinh doanh chức năng trong công ty, chúng ta có thể sử dụng mô thức phân tích
môi trường bên trong (IFAS). Việc xây dựng mô thức này cũng sẽ cung cấp cơ sở để
xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp.
- Mô thức IFAS được xây dựng theo 5 bước cụ thể sau:
+ B1: Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng, bao gồm khoảng 10-20
yếu tố.
+ B2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0.0 (không quan trọng)
đến 1.0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu


tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công của
công ty. Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thì các yếu tố được
xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động công ty thì có tầm quan trọng càng cao.
Lưu ý tổng điểm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.0.
+ B3: Xếp loại cho từng yếu tố 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào đặc
điểm hiện tại của doanh nghiệp đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ
vào đặc thù của doanh nghiệp trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào
ngành hàng.
+ B4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác
định điểm quan trọng cho từng biến số.
+ B5: Cộng điểm quan trọng của các biến số để xác định tổng điểm quan trọng
của doanh nghiệp. Tổng điểm quan trọng xếp loại từ 1.0 cho đến 4.0, với 2.5 là mức
trung bình.
Các nhân tố chiến lược
Độ quan trọng
Xếp loại
Tổng điểm quan trọng

WO
(Cơ hội)
Chiến lược phát huy điểm
Chiến lược hạn chế điểm
mạnh để tận dụng cơ hội
yếu để tận dụng cơ hội
Threats
ST
WT
(Thách thức)
Chiến lược phát huy điểm Chiến lược vượt qua điểm
mạnh để hạn chế thách
yếu để né tránh thách thức
thức
Hình 1.4: Cấu trúc phân tích TOWS chiến lược kinh doanh
(Nguồn: Nguyễn Bách Khoa (2004), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB
Thống Kê)
d. Mô thức QSPM
- QSPM là một công cụ cho phép các nhà quản trị đánh giá các chiến lược thế
vị dựa trên các nhân tố thành công bên ngoài và bên trong chủ yếu đã được nhận dạng
trước đó.
- Có 6 bước để xây dựng mô thức QSPM:
+ B1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa (10-20 yếu tố) bên ngoài chính và các điểm
mạnh/yếu (10-20 yếu tố) bên trong vào cột bên trái của QSPM. Các thông tin này nên
lấy trực tiếp từ mô thức EFAS và IFAS.
+ B2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên ngoài. Sự
phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan
trọng bên trong và bên ngoài.
+ B3: Xem xét lại các ma trận trong giai đoạn 2 kết hợp và xác định các chiến
lược thế vị mà công ty nên quan tâm thực hiện. Ghi lại các chiến lược này trên hàng

Than
g
điểm

Các chiến lược lựa chọn
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các nhân tố bên ngoài (khả năng phản ứng của công
ty)
1 – yếu
1 – nghèo nàn
2 – hơi yếu
2 – trung bình
3 – hơi mạnh
3 – khá
4 – mạnh nhất
4 – tốt nhất
Hình 1.5: Cấu trúc phân tích QSPM chiến lược kinh doanh
(Nguồn: Nguyễn Bách Khoa (2004), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB
Thống Kê)
1.2.2.5. Xây dựng nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh
a. Hoạch định chính sách marketing thực thi chiến lược kinh doanh
Chính sách marketing thực thi chiến lược kinh doanh thường bao gồm các nội
dung như sau:
- Sản phẩm: Chất lượng sản phẩm được đo lường giữa sự kỳ vọng của khách
hàng và chất lượng tiêu dùng họ nhận được, khách hàng sẽ hài lòng khi chất lượng sản
phẩm đáp ứng yêu cầu của họ và ngược lại. Nhưng đối với hiện tại thì doanh nghiệp có
một sản phẩm tốt chưa chắc đã được tiêu thụ tốt vì đối thủ cạnh tranh cũng có những
sản phẩm tốt như vậy. Do đó cần phải xác định các đặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ
đáp ứng nhu cầu khách hàng của doanh nghiệp.

+ Để hoạch định chiến lược nhân sự ta thực hiện các bước sau:
B1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.
B2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực.
B3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực.
B4: Lập kế hoạch thực hiện.
B5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch.
- Hoạch định nguồn ngân sách thực thi chiến lược kinh doanh: Nhiệm vụ hoạch
định ngân sách liên quan tới việc dự toán 2 yếu tố doanh thu và chi phí.
+ Dự toán doanh thu bao gồm: Dự toán doanh thu tức thời, ngắn hạn, dài hạn,
dự toán doanh thu bán hàng từ quảng cáo, chi phí đăng kênh tên miền, dịch vụ phát
sinh từ chuỗi thành viên, từ site của đối tác, hoa hồng và các khoản thu khác. Sử dụng
dữ liệu từ những năm trước, báo cáo của ngành về số lượng người truy cập website.
+ Dự toán chi phí bao gồm: Chi phí công nghệ, chi phí cho phần mềm, phần
cứng, mạng hay đăng ký dịch vụ, tài liệu đào tạo, giáo dục, chi phí bảo dưỡng, chi phí
cho nhân viên, chi phí truyền thông marketing, chi phí tổng hợp...
+ Từ ngân sách tài chính dài hạn, doanh nghiệp cần hoạch định ngân sách năm,
dự báo chi phí cho từng năm. Xác định rõ ngân sách đó được phân bổ như thế nào, cho
các hoạt động nào, ưu tiên những hoạt động nào trước,...để từ đó có những chiến lược
kinh doanh cụ thể cho công ty của mình.


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH SX&TM HẢI LINH
2.1. Khái quát về công ty TNHH SX&TM Hải Linh
2.1.1. Lịch sử hình thành công ty
- Công ty TNHH SX&TM Hải Linh thành lập ngày 30/07/2010 theo giấy chứng
nhận đăng ký doanh nghiệp số 0104842402 do sở kế hoạch đầu tư huyện Mê Linh cấp.
Chính thức đi vào hoạt động vào quý I năm 2011 với lĩnh vực kinh doanh là chuyên
sản xuất giấy nhăn, bìa nhăn, bao bì từ giấy và bìa. Trải qua quá trình hình thành và
phát triển công ty đã có những bước phát triển khá vững chắc.

Giám đốc

Phòng tài
chính – kế toán

Phòng hành
chính – nhân
sự

Phòng kỹ
thuật

Phòng kinh
doanh –
marketing

(Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự)
=> Cơ cấu tổ chức của công ty theo chiều dọc, đơn giản, gọn nhẹ tạo nên sự
thống nhất chỉ huy trong doanh nghiệp. Sơ đồ cơ cấu tổ chức gọn nhẹ cho phép doanh
nghiệp tiết kiệm được chi phí quản lý.
2.1.4. Ngành nghề kinh doanh
Công ty đăng ký kinh doanh 3 ngành chính là nông nghiệp, lâm nghiệp và thủy
sản. Nhưng hiện nay do nguồn vốn còn hạn hẹp công ty mới chỉ tập trung vào sản xuất
các loại giấy nhăn, bìa nhăn, bao bì từ bìa và gỗ.
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh 2015 – 2017
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH sản xuất và thương
mại Hải Linh từ năm 2015 đến năm 2017
Đơn vị: Tỷ đồng
ST
Chỉ tiêu

(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán)
Qua bảng 2.1 ta thấy tổng doanh thu có sự biến đổi qua các năm: Năm 2015 đến
năm 2016 tăng từ 89,45 tỷ đồng lên 96,49 tỷ đồng. Tuy nhiên đến năm 2017 lại giảm
nhẹ xuống 93,24 tỷ đồng. Điều này đồng nghĩa với chi phí giá vốn hàng bán cũng
tăng, giảm tương tự.
Lợi nhuận sau thuế của công ty cũng tăng từ 8,9475 tỷ đồng (2015) lên 10,29 tỷ
đồng (2017). Điều này thể hiện công ty hoạt động có hiệu quả.


2.2. Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến hoạch
định chiến lược kinh doanh của công
2.2.1. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài
2.2.1.1. Môi trường vĩ mô
a. Yếu tố kinh tế
- Năm 2017 kinh tế thế giới đang trên đà phục hồi, kinh tế nước ta cũng có mức
tăng trưởng ổn định. Theo số liệu thống kê của Tổng cục Thống kê hiện lạm phát mới
ở mức 0,4% (thấp nhất trong vòng một thập kỷ và cách xa giới hạn mà Quốc hội thông
qua là 5%. CPI bình quân 9 tháng tăng 0,74% so với cùng kỳ. Tổng sản phẩm trong
nước (GDP) năm 2017 ước tính tăng 6,28% so với cùng kỳ năm 2016 trong đó khu
vực công nghiệp và xây dựng tăng 9,09%.
- Thu nhập của người dân ngày càng phát triển khiến sức mua hàng hóa ngày
càng tăng lên. Trong thời đại công nghiệp hóa – hiện đại hóa máy móc thiết bị càng
được sử dụng nhiều hơn dẫn đến sức mua của doanh nghiệp lớn. Lãi suất cho vay năm
2016 ổn định hơn mọi năm, lãi suất cho vay phổ biến từ 6% - 10%/năm, tỷ lệ lãi suất
đang dần được hạ thấp do đó công ty có thể huy động vốn vay từ ngân hàng để đầu tư
và mở rộng quy mô kinh doanh của mình.
b. Yếu tố chính trị pháp luật
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa hiện nay, môi trường chính trị - pháp luật
đòi hỏi các sản phẩm của công ty cần phải đảm bảo yêu cầu về chất lượng, ngành nghề
và phương thức kinh doanh cần phù hợp các điều lệ pháp luật của doanh nghiệp.

Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa nhiều cơ hội và thách thức
đối với các doanh nghiệp. Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường
ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế đe dọa các sản phẩm hiện tại, tạo ra áp lực
đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh. Là doanh
nghiệp còn non trẻ trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh sản phẩm bao bì bằng bìa và
giấy nhưng công ty TNHH SX&TM Hải Linh luôn chú trọng việc áp dụng các công
nghệ hiện đại vào công tác sản xuất sản phẩm.
2.2.1.2. Môi trường ngành
a. Đối thủ cạnh tranh
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành thường bao gồm: cơ cấu
cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các rào cản, lối ra. Các đối thủ cạnh
tranh gồm đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng, chúng có vai trò ảnh hưởng quan
trọng tới doanh nghiệp, làm nên sự tranh đua giữa các doanh nghiệp trong ngành. Nếu
các đối thủ càng yếu doanh nghiệp càng có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều
lợi nhuân hơn, ngược lại sẽ dẫn đến nhiều tổn thất cho doanh nghiệp. Trong nền kinh
tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì cạnh tranh là đào thải các doanh nghiệp yếu
kém ra khỏi ngành và còn lại có thể đứng vững được trên thị trường do họ biết tiếp thu
cái mới, các cải cách tiên tiến để sản xuất và kinh doanh.
Hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh cùng ngành nghề với công ty
TNHH SX&TM Hải Linh trên địa bàn thành phố Hà Nội như:
- Công ty TNHH thương mại và bao bì Quốc Anh: Có hơn 25 năm kinh nghiệm
trong lĩnh vực sản xuất bao bì với đa dạng mẫu mã sản phẩm như bao bì nhựa, bao bì
màng ghép, bao bì màng phức hợp, bao bì giấy,...công ty đã có chỗ đứng vững chắc
trên thị trường ngành sản xuất bao bì.
- Công ty cổ phần bao bì giấy Vinh Hoa: Công ty chuyên sản xuất và kinh
doanh các loại bao bì dùng trong công nghiệp, xây dựng nhu bao bì chống ẩm, bao bì
kraft, bao bì phức hợp, bao bì bột đá, bao bì hạt nhựa,...Các sản phẩm có mẫu mã đẹp
và thân thiện với môi trường.
- Công ty cổ phần sản xuất và đầu tư Kim Sơn: Công ty chuyên gia công các
sản phẩm bao bì nhựa như cốc nhựa, khay cơm, khay PET,...dùng cho các ngành thực

2
Công ty cổ phần thương mại và sản xuất giấy Minh
Giấy và bìa các loại
Châu, công ty TNHH tư vấn và sản xuất giấy Hoàng Hà
3
Công ty TNHH và xây dựng thương mại LALA
Cung cấp khung sắt
các loại
4
Công ty cổ phần Xuân Thủy Đại Dương
Cung cấp bạt hitlex
(Nguồn: Phòng kinh doanh – marketing)
d. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu với người
tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó là thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở
các đặc trưng riêng biệt. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp cần có sự phân tích, theo
dõi thường xuyên những tiến độ kỹ thuật công nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa, sự
thay đổi nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này. Do đó các
doanh nghiệp trong ngành sản xuất bao bì cũng như công ty TNHH SX&TM Hải Linh
cần không ngừng nghiên cứu, theo dõi các mặt hàng thay thế tiềm ẩn và cải tiến công
nghệ sản xuất và thiết kế.
2.2.2. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong
a. Nguồn nhân lực
- Nhân lực được coi là nguồn lực quan trọng nhất của công ty. Nhân lực của
công ty TNHH SX&TM Hải Linh là những công nhân viên trẻ, có năng lực và phẩm
chất tốt, tinh thần làm việc trách nhiệm cao, là nguồn tài nguyên quý giá cho công ty
trong quá trình xây dựng và phát triển tuy nhiên lại non yếu về kinh nghiệm trong thực
tế. Như vậy có thể thấy nhân lực của công ty vừa tạo ra yếu tố thúc đẩy vừa tạo ra sự
cản trở cho sự phát triển.
- Số lượng, chất lượng lao động trong công ty như sau: