ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘITRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

LẠI VIỆT ANH

XÂY DựNG CHIếN LƢợC KINH DOANH CủA CÔNG TY
Cổ PHầN NHựA BÌNH MINH ĐếN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2017


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

LẠI VIỆT ANH

XÂY DựNG CHIếN LƢợC KINH DOANH CủA
CÔNG TY Cổ PHầN NHựA BÌNH MINH ĐếN
NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:TS. LƢU THỊ MINH NGỌC
XÁC NHẬN CỦA

giúp tôi hoàn thành luận văn này.


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CÁM ƠN
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT..................................................................................... i

DANH MỤC BẢNG................................................................................................ ii
DANH MỤC HÌNH VỄ..................................................................................................................... iii
LỜI NÓI ĐẦU....................................................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài........................................................................................1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu........................................................................3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.........................................................................3
4. Những đóng góp của luận văn...............................................................................3
5. Kết cấu của luận văn.............................................................................................4
CHƢƠNG 1: TổNG QUAN CÁC NGHIÊN CứU VÀ CƠ Sở LÝ LUậN Về
CHIếN LƢợC KINH DOANH..............................................................................5
1.1. Tổng quan về các nghiên cứu liên quan.............................................................5
1.1.1. Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài.........................................................5
1.1.2. Các công trình nghiên cứu ở Việt Nam...........................................................7
1.2. Cơ sở lí luận về chiến lược kinh doanh..............................................................9
1.2.1. Các khái niệm cơ bản......................................................................................9
1.2.2. Các cấp quản trị chiến lược........................................................................... 12
1.2.3. Phân loại chiến lược kinh doanh.................................................................... 13
1.2.4. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh......Error! Bookmark not defined.
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CứU................................................ 29
2.1. Thiết kế nghiên cứu.......................................................................................... 29
2.2. Quy trình nghiên cứu........................................................................................ 29

3.4. Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty Nhựa Bình Minh..........................66
3.4.1. Liệt kê những điểm mạnh (S)........................................................................ 66
3.4.2. Liệt kê những điểm yếu (W).......................................................................... 66
3.4.3. Liệt kê những cơ hội (O)............................................................................... 66
3.4.4. Liệt kê những thách thức (T)......................................................................... 67
3.4.5. Phân tích SWOT............................................................................................ 67


3.5. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty Nhựa Bình Minh.......................70
3.5.1. Đánh giá chung kết quả đạt được trong những năm qua................................70
3.5.2. Xây dựng ma trận GREAT............................................................................ 72
CHƢƠNG 4: Đề XUấT GIảI PHÁP THựC HIệN CHIếN LƢợC KINH
DOANH CHO CÔNG TY NHựA BÌNH MINH ĐếN NĂM 2020......................75
4.1. Định hướng và phát triển của công ty Nhựa Bình Minh đến năm 2020...........75
4.1.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu.................................................................. 75
4.1.2. Mục tiêu........................................................................................................ 75
4.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh khác biệt hoá cho công ty Nhựa
Bình Minh đến năm 2020........................................................................................ 80
4.2.1. Giải pháp về chính sách nguồn nhân lực....................................................... 80
4.2.2. Giải pháp về kiểm soát chi phí hợp lí............................................................ 80
4.2.3. Giải pháp về marketing................................................................................. 80
4.2.4. Giải pháp về tài chính.................................................................................... 82
4.2.5. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển........................................................... 84
4.2.6. Giải pháp về bảo vệ thương hiệu................................................................... 85
4.3. Các đề xuất, kiến nghị...................................................................................... 86
4.3.1. Về phía Nhà nước.......................................................................................... 86
4.3.1. Về phía doanh nghiệp.................................................................................... 86
KẾT LUẬN............................................................................................................ 87
TÀI LIệU THAM KHảO...................................................................................... 88


28
29
30

Ký hiệu
BMP
BĐS
CBCNV
CNH-HĐH
CP
CTCP
DN
ĐHĐCĐ
FTA
GDP
GNP
HĐQT
KH
M&A
MTV
NHNN
NLĐ
Nhựa Bình Minh
NTP
R&D
RCEP
SBU
SXKD
TCNS
TGĐ

Tổ chức nhân sự
Tổng giám đốc
Trách nhiệm hữu hạn
Trái phiếu chính phủ
Thành phố Hồ Chí Minh
Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương
Tăng trưởng so với cùng kì năm trước

i


DANH MỤC BẢNG
STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1

Lựa chọn chiến lược theo tiêu chí G.R.E.A.T

30

2

Bảng 3.1


Bảng 3.5

Chi phí năm 2012 – 2016

42

6

Bảng 3.6

Danh sách các doanh nghiệp ngành nhựa tiêu biểu
tại Việt Nam

52

7

Bảng 3.7

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

53

8

Bảng 3.8

Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE của công ty

59


Nội dung

Trang

1

Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

20

2

Hình 1.2 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược

27

3

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu

31

5

Hình 3.1 Mô hình quản trị của Nhựa Bình Minh

40

6


Hình 3.7 Biểu đồ nhân sự theo độ tuổi của Nhựa Bình Minh

63

12

Hình 3.8 Biểu đồ nhân sự theo trình độ qua các năm của Nhựa Bình
Minh

63

iii


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Với một thi trụờ
̛ ng toàn cầu nhuh̛ i ện nay tất cảcác doanh nghi ệp đều nằm
trong một chuỗi cung ứng liên hoàn và có sư c ̣ anḥ tranh quyết li ệt giữa các doanh
nghiệp đểchiếm linh̃ và tồn taịtrong chuỗi cung ứng đó . Chính vì vậy đểthích nghi
đươc ̣ trong b ối cảnh có nhiều biến động của môi trường kinh doanh, đảm bảo sự
phát triển bền vững thì moịdoanh nghi ệp đều phải có chiến luơ
̛ c ̣ riêng cho tương
lai. Có thể nói, chiến lược kinh doanh vừa là khoa hoc ̣ vừa là ngh ệ thuật đã và đang
đóng vai trò vô cùng quan trọng, đem lại thành công cho nhiều doanh nghiệp trên
thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng. Việc có được một chiến luơ
̛ c ̣ hơp ̣ lý se ̃
mang laịcho doanh nghi ệp một kếhoacḥ hành đ ộng đểphát triển và t ạo ra lơị thế
cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác trên thị trường.

Lan...) và ASEAN (Campuchia, Indonesia, Philippine …) hay gần đây, Hàn Quốc đã

trơ thành một thi ̣truơng xuất khẩu lơn mơi cua các nhà xuất khẩu nhưạ Việt Nam.
̉̉

̛̛̉

̉́

̉́ ̉̉

Nằm trong bối cảnh chung đó , Nhưạ Bình Minh là m ột trong những doanh
nghiệp san xuất kinh doanh hàng đầu taịVi ệt Nam vềcác san phẩm ống nhưạ và
̉̉
̉̉
phụ ki ện ống nhưạ các loaịphuc ̣ vu c ̣ ho ngành cấp thoát nuơc
, bưu chính viễn
̛̉́
thông, điện lưc ̣, xây dưng ̣ công nghi ệp và dân dung ̣ t ại Việt Nam… vẫn chưa hoàn
toàn có thể lạc quan vì vẫn phải đối đầu với rất nhiều thách thức, nhất là trong thời
gian tới khi hàng rào thuế quan dỡ bỏ, sản phẩm nhập khẩu, áp lực lại tăng cao. Khó
khăn lớn nhất đó là sự cạnh tranh trong ngành vốn đã gay gắt càng trở nên khốc liệt

hơn từ những doanh nghiệp ngoaịvới tiềm lưc ̣ tài chính lớn , công nghệ hiện đaị,
mâũ mã sản phẩm đa dang ̣ , chất lương ̣ tốt và giá cảphù hơp ̣ tiêu bi ểu nhưSrithai
Superware PLC (Thái Lan), tập đoàn Inataba (Nhật Bản) Nine Dragons Paper
(Trung Quốc), tập đoàn Reifenhauser (Đức)…hay những công ty nhựa lớn mạnh
trong nước như Nhựa Tiền Phong, Nhựa Minh Thái, Nhựa Đông Á…
Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, cơ hội tại thị trường nội địa và xuất khẩu
đều rất rộng mở, nhưng dù vươn ra biển lớn hay tìm cơ hội phát triển tại thị trường

Về thời gian: khảo sát đánh giá thực trạng công ty từ năm 2012 đến hết năm
2016 và đề xuất chiến lược kinh doanh hướng tới năm 2020.
4. Những đóng góp của luận văn
Về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hoá những lý luận cơ bản về chiến lược
kinh doanh cũng như hoàn thiện khái niệm về chiến lược kinh doanh.
Hơn nữa, trên cơsởứng dung ̣ các h ệ thống lý luận vềchiến lươc ̣ kinh doanh
để phân tích , đánh giá tình hình hoaṭđ ộng của công ty , đề tài nghiên cứu sẽ đưa ra
3


những nhận đinḥ có tính tổng thểvà sát thư c ̣ hon, từ đó giúp lãnh đaọ c ông ty Nhựa
̛̉
Bình Minh có đượcc cái nhìn toàn diện hon và lưạ choṇ cho mình giải pháp chiến

̛̉

lược kinh doanh phù hơp ̣ nhất . Đềtài cũng có thểđươc ̣ sử dung ̣ làm tài li ệu tham
khảo bổ íc h cho các nhà hoacḥ đinḥ chính sách vềngành nh ựa hoặc các đon vi , ̣ cá
̛̉
nhân quan tâm đến hoaṭđộng của ngành nhựa.
5. Kết cấu của luận văn
Nội dung chính của luận văn ngoài lời mở đầu, bao gồm 4 chương và kết luận:
Chƣơng 1. Tổng quan các nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh
doanh Chƣơng 2. Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của công ty
Nhựa Bình Minh
Chƣơng 4. Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh cho công ty
Nhựa Bình Minh đến năm 2020
Kết luận
Tài liệu tham khảo

̛̉

Trong tac phẩm Lơị thếcanḥ tranh

̉́

̉́

(Competitive advantage), Porter đa bổ

̉́

̉̃

̉̂
sung cho tac phẩm tien phong “Chiến luơc ̣ canḥ tranh” noi t

rên. Trong cuốn sach

̉́

̛̉

̉́

̉́

̉̂
̉̃
̉́ ̛ ́

́

ệu đểhiểu đuơc ̣ anh huơng cua chi phi va vi t ̣ hế

̉̃

̛̉

̉́

tương đối về chi phí của công ty . Chuỗi gia tri ̣cua Porter giup cac nha quan ly phan

̉̂

̉̉

̛̉̉

̉̉

̉̉

̉́ ́

̉́ ̛̉

̛̉

̉̉


̉́
Đánh giácác quyết đinḥ nhằm đưa chiến lươc ̣ vào triển khai

; Đánh giáhi ệu quả


5


thưc ̣ thi ; Điều chinh ho ặc phat triển chiến luơc ̣ khi cần thiết . Quản trị chiến lược
̉̉

̉́

̛̉

bao gồm tất cảcác chức năng cơbản của quản tri nhự: hoạch định, tổchức, chỉ đạo và
kiểm soát.
Thứ ba, Frederick W.Gluck vàc ộng sư ( ̣ 1980) trong “Strategic Management
for Competitive Advantage” đa đ̃ ua̛ ra các so sánh vàmô tảtiến trinh̛ phát triển của
việc lập chiến luơc ̣ đối vơi m ột tổchưc , doanh nghiệp. Các tác giả gọi giai đoạn
̛̉

̉́

̉́

̛̉

phát triển đầu tiên là l ập kếhoacḥ tai chinh so đẳng . Ở giai đoạn này, m ối quan tam


̉́

̉́

̛̉

̉́ ́

̉́

̉́

̉̂
Mục đích của việc lập chiến luơc ̣ la huy động toan bộ nguồn lưc ̣ đểxay dưng ̣ uu thế

cạnh tranh. Lập kếhoacḥ chiến luơc ̣ tra lơi bốn cau hoi co ban :

̛̉

̛̉

̛̉

̛̉

̛̉

̉̂


thù cho từng cá thể.
Các công trình nghiên cứu trên đã làm sáng tỏcác vấn đềliên quan đến khái
niệm vềchiến luơ
̛ c ̣, vềquy trình xây dưng ̣ chiến luơ̛ c ̣ của m ột tổchức, nội dung cơ
bản của m ột chiến lươc ̣ , các công cu g ̣ iúp phân tích sư ả ̣ nh hưởng củ a các yếu tố
môi trường, quá trình xây dưng ̣ các phưong án chiến lươc ̣ , chọn lựa chiến lược phù ̛

hơp ̣ và cách thức triển khai có hi ệu quả, chính xác chiến lu ̛ơc ̣ . Các nghiên cứu đã
cung cấp h ệ thống lý thuyết cũng nhu ̛các tình hưố ng trong xây dưng ̣ và thưc ̣ hi ện
chiến lươc ̣ kinh doanh taịcác doanh nghi ệp, là những co ̛sởvững chắc vềlý thuyết
cũng như thực tế cho luận văn này tham khảo trong quá trình thưc ̣ hiện.
1.1.2. Các công trình nghiên cứu ở Việt Nam
Hoàng Văn Hải(2015) trong “Quản trị chiến lược”, đã nêu rằng “Hoạch định
chiến lược là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược trên cơ sở nghiên cứu và
dự báo các thông tin cơ bản”. Theo đó thì việc xây dựng chiến lược bao gồm xác
định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp, nhận biết các cơ hội, rủi ro, điểm mạnh
điểm yếu, năng lực cốt lõi, nghiên cứu các giải pháp chiến lược, chọn lựa các giải
pháp thích hợp cho doanh nghiệp để theo đuổi.
Trong “Báo cáo thường niên kinh tế Việt Nam 2016” của TS. Nguyễn Đức
Thành và Phạm Trọng Đại với đề tài “Thiết lập nền tảng mới cho tăng trưởng” đã
nêu rằng“Giai đoaṇ phát triển kinh tế 2016-2020 cũng sẽ có những thu ận lơị mang
tính nền tảng cho tăng trưởng kinh tế . Nổi bật nhất là những đ ộng lưc ̣ tăng trưởng
mới cho kinh tếtừ quá trình hội nhập kinh tếmang laị. Các hiệp đinḥ thương mại tự
do thếhệ mới nhuT
̛ PP, EVFTA và AEC đang taọ ra những thay đổi vềmôi truờ̛ ng
kinh doanh thuận lơị hon cho khu vưc ̣ kinh tếtưnhân trong nước và khu vưc ̣ có vốn
̛̉
đầu tưnước ngoài phát triển . Cùng với môi trường kin h doanh tốt hon và hàng rào

̛̉

tương đồng về phạm vi, đối tượng nghiên cứu vì CTCP Nhựa Thiếu Niên Tiền
Phong quy mô, khả năng phát triển hay chiến lược phát triển có thể đem ra so sánh
cùng với CTCP Nhựa Bình Minh.
“Báo cáo ngành nhựa Việt Nam” của công ty Chứng Khoán Vietcombank
năm 2016 đưa ra 3 vấn đề: Tổng quan ngành nhựa Việt Nam 2016, triển vọng ngành
nhựa 2017 và các doanh nghiệp triển vọng. Trong báo cáo này, tác giả nhận


định ngành nhưạ Vi ệt Nam còn khá non trẻso với các ngành công nghi ệp khác
nhưng đã có sự phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây với tốc đ ộ tăng
trưởng trung bình 15-18%/năm. Về đánh giá chi tiết cụ thể doanh nghiệp Nhựa Bình
Minh, nhóm tác giả cho rằng Nhựa Bình Minh là một trong hai doanh nghiệp
dâñ đầu ngành nhưạ vơi nền tang hoaṭđ
̉́
̉̉

ộng san xuất kinh doanh vưng chắc , hệ
̉̉
̉̃
8


thống phân phối r ộng khắp và đã xây dưng ̣ đươc ̣ m ột thưong hiệu uy tín trong suốt
̛̉
hơn 38 năm hoạt động. Trong licḥ sử hoạt động, Nhựa Bình Minh duy trì mức tăng
trưởng ổn định , sản lượng tiêu thụ luôn đảm bảo tốt và chính sách chiết khấu cho
đaịlý hơp ̣ lý cùng với chếđộ chăm sóc khách hàng tốt.
Trong “Báo cáo phân tích công ty cổ phần Nhựa Bình Minh” của công ty
Maritime Securities năm 2016, nhóm tác giả đưa ra những khó khăn của ngành
nhựa Việt Nam và tổng quan về công ty Nhựa Bình Minh. Hơn nữa, nhóm tác giả

̛ c ̣ bao gồm những muc ̣ tiêu cob̛ ản dài haṇ
của một tổchức , đồng thời lưạ choṇ cách t hức hoặc tiến trình hành đ ộng, phân bổ
nguồn lưc ̣ thiết yếu đểthưc ̣ hiện các muc ̣ tiêu đó”.
- Theo William J. Gluech: “Chiến lươc ̣ là m ột kếhoacḥ mang tính thống nhất , toàn
diện và tính phối hơp ̣ , đươc ̣ thiết kếđảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức
sẽ được thực hiện.
- Theo Michael E. Porter (1993) ”Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc
đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc
chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là
những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự
nhưng với cách thức thực hiện khác biệt”.
- Theo Cynthia A.Montgomery (2007) thì ”Chiến lược không chỉ là một kế hoạch,
cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một tổ chức”.
Mặc dù có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược, nhưng tác giả sử dụng
khái niệm chiến lược của Alfred Chandler (2008)“Chiến lu ơ
̛ c ̣ bao gồm những muc ̣
tiêu cob̛ ản dài haṇ của m ột tổchức , đồng thời lưạ choṇ cách thức ho ặc tiến trình
hành động, phân bổnguồn lưc ̣ thiết yếu đểthưc ̣ hi ện các muc ̣ tiêu đó” . Theo đó nội
dung chủ yếu của chiến lược của một tổ chức bao gồm 3 bước cơ bản như sau:
(1) Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức.
(2) Đề xuất những phương án để thực hiện mục tiêu.
(3) Lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và phân bổ nguồn lực
để thực hiện mục tiêu đó.
1.2.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Từ những năm 50-60 của thế kỷ XX, khái niệm chiến lược được sử dụng
sang lĩnh vực kinh tế, xã hội. Và không phải ngẫu nhiên mà khái niệm chiến lược
được chuyển nhanh từ quân sự, chính trị sang kinh tể, xã hội. Trong bất kỳ lĩnh vực
nào chúng ta đều có thể thấy chiến lược là một công cụ hữu hiệu trong công tác
10


̛ c ̣ kinh doanh,
nhưng nhìn chung có thể hiểu: chiến lược kinh doanh là hệ thống các mục tiêu dài hạn,
11


các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải
quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới về chất.

1.2.2. Các cấp quản trị chiến lược
Theo Garry D. Smith (1985), trong một doanh nghiệp có 3 cấp chiến lược cơ bản:
(1) Chiến lược cấp toàn doanh nghiệp (hay chiến lược phát triển)
(2) chiến lược cấp đơn vi ̣kinh doanh (hay chiến lược kinh doanh)
(3) chiến lược cấp chức năng.
Chiến lƣợc cấp công ty: Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm định hướng chung
của doanh nghiệp về vấn đề tăng trưởng, quản lý các Doanh nghiệp thành viên,
phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên
này; xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh
doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các
ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần
được kinh doanh như thế nào. Chiến lược cấp công ty gồm ba loại: chiến lược đa
dạng hoá, chiến lược liên kết theo chiều dọc, liên minh chiến lược.
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh:tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của
các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp
sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, các
thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị
khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.

Chiến lƣợc cấp chức năng: tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có
hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các

- Rủi ro của chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: Thay đổi công nghệ làm vô hiệu hoá
việc giảm chi phí hiện tại, các doanh nghiệp khác sao chép, không có khả năng nhìn
thấy những sự thay đổi của thị trường vì quá tập trung vào chi phí, lạm phát làm mất
đi ưu thế về khoản chi phí giảm.
- Rủi ro của chiến lược khác biệt hoá: Chi phí để tạo sự khác biệt quá lớn và những
sự khác biệt mà doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ không còn giá trị trong tương lai,
sự bắt chước sao chép của đối thủ.
- Rủi ro của chiến lược tập trung: Sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ bị thu hẹp,
các đối thủ khác có thể tìm kiếm và tập trung tốt hơn vào thị trường nhỏ bên trong
của thị trường tập trung của doanh nghiệp.
13