VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

HOÀNG CẨM LAN

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN OLLIN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI, 2019


VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

HOÀNG CẨM LAN

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN OLLIN

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THỊ NGỌC

HÀ NỘI, 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu ghi
trong luận văn là trung thực. Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được


ii


DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU ĐỒ
BẢNG
Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................ 22
Bảng 1.2. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................ 22
Bảng 2.1 : Các dòng sản phẩm chính của Công ty Cổ phần Ollin.................. 35
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh 5 năm từ 2014 – 2018 ................... 39
Bảng 2.3: Số lượng lao động trong công ty .................................................... 41
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty Cổ phần Ollin giai
đoạn 2014 – 2018 .................................................................................... 43
Bảng 2.5. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo trình đồ chuyên môn giai đoạn 2014 – 2018 ..... 46
Bảng 2.7 : Đánh giá công tác chiến lược kế hoạch nguồn nhân lực ............... 49
Bảng 2.8: Đánh giá hoạt động phân tích và thiết kế công việc ....................... 51
Bảng 2.9: Điều tra đánh giá hoạt động tuyển dụng......................................... 55
Bảng 2.10: Đánh giá hoạt động sử dụng lao động .......................................... 56
Bảng 2.11: Tổng hợp số lượng nhân viên được đào tạo từ 2014-2018 .......... 59
Bảng 2.12: Khảo sát công tác đào tạo tại Công ty của 50 nhân viên bất kỳ ... 59
Bảng 2.13: Khảo sát đánh giá thực hiện công việc của 50 nhân viên bất kỳ........ 60
Bảng 2.14: Tình hình thu nhập của nhân viên từ năm 2014 đến năm 2018 ... 62
Bảng 2.15: Khảo sát về chế độ đãi ngộ và phúc lợi tại Công ty trên 50 cán
bộ bất kỳ .................................................................................................. 63
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực ........................................ 16
Sơ đồ 1.2. Sơ đồ phân tích công việc .............................................................. 15
Sơ đồ 1.3. Quy trình tuyển dụng
Sơ đồ 1.4. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển ................ 24

Trong thời đại ngày nay do sự phát triển của khoa học kỹ thuật, sư gia
tăng cạnh tranh trên thị trường, các công ty (nhất là những công ty tư nhân)
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh
giảm, gọn nhẹ, năng động nhằm tiết kiệm được nguồn lực “có hạn” của mình.
Chính vì vậy, việc tìm đúng người, giao đúng việc và giữ chân được những
người tài đang là vấn đề được quan tâm đối với tất cả các tổ chức hiện nay.
Công ty cổ phần Ollin có thể nói là một doanh nghiệp “trẻ” bởi chính
thức được thành lập từ năm 2014. Công ty kinh doanh trong lĩnh vực dinh
dưỡng y tế, vừa là một lĩnh vực đặc thù đòi hỏi đội ngũ nhân viên có chuyên
môn, vừa là một lĩnh vực mới tại Việt Nam yêu cầu sự kiên trì, trung thành và
phẩm chất của người lao động. Vì là một công ty tư nhân non trẻ, lại phải
cạnh tranh với những hãng nước ngoài lâu năm, mạnh về tiềm lực kinh tế
1


cũng như nhân sự (mặc dù không phải cùng ngành hàng, tuy nhiên người tiêu
dùng Việt Nam chưa có nhiều nhận thức, phân biệt giữa dinh dưỡng y tế và
thực phẩm chức năng), công ty cổ phần Ollin ngay từ những ngày đầu đã luôn
tập trung chú trọng về chính sách nhân sự, cụ thể là quản trị nhân lực bởi đây
là yếu tố sống còn cho sự phát triển của công ty.
Mặc dù chú trọng khâu quản trị nhân lực, vẫn còn nhiều vấn đề bất cập,
hạn chế tồn tại trong công tác quản trị nhân lực lại công ty Ollin do cả yếu tố
khách quan (từ môi trường, thị trường bên ngoài) và chủ quan (xuất phát từ
nội tại công ty) khiến cho hiệu quả hoạt động của công ty không đạt được như
mục tiêu chiến lược đề ra. Những hạn chế này vì vậy cần phải được khắc
phục bằng mọi giá mặc dù sẽ rất khó khăn trong thời gian trước mắt và trung
hạn nhưng cải thiện chính sách quản trị nhân lực của công ty là điều không
thể không được chú trọng.
Quản trị nhân lực tại một công ty tư nhân mặc dù có những đặc điểm cơ
bản giống với quản trị nhân lực tại một doanh nghiệp nhà nước tuy nhiên

điểm mạnh yếu nội tại, những thuận lợi và khó khăn của môi trường bên
ngoài và có những chính sách thu hút cũng như giữ chân nhân lực chất lượng
đóng góp công sức cho sự phát triển của công ty.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở những lý luận chung về nhân lực cùng với kết quả khảo sát
thực trạng nhân lực và công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Ollin,
áp dụng lý luận mới về quản trị nhân lực đề xuất giải pháp nhằm thu hút, nâng
cao chất lượng, quản lý và giữ chân nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ollin
trong 5 năm tới đây.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn và quản trị nhân lực.
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty
Cổ phần Ollin.
Đề xuất một số giải pháp nhằm thu hút, nâng cao chất lượng, quản lý và
giữ chân nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ollin trong 5 năm tới đây.
3


4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Ollin
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu công tác quản trị nhân lực được
thực hiện tại Công ty Cổ phần Ollin
Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2014 đến năm 2018
5. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
Việc nghiên cứu đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu tổng hợp
khác nhau như phương pháp: tổng hợp, phân tích, so sánh, các số liệu liên
quan đến mức độ phạm vi quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Ollin. Trên

nhau dẫn đến những nhận thức khác nhau về nguồn nhân lực.
Theo một cách nôm na và đơn thuần nhất thì từ NHÂN được hiểu là
người, LỰC là nguồn lực, là tiểm năng, là sức mạnh. Như vậy, nhân lực chính
là tiềm năng con người.
“Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động
làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con
người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” [7, tr.7]. Thể lực chỉ sức
khoẻ của thân thể con người, mang ý nghĩa thiên về vật lý và sinh lý; mức độ
mạnh mẽ của thể lực phụ thuộc vào cơ địa bẩm sinh của một người, chế độ ăn
uống làm việc nghỉ ngơi sinh hoạt của người đó cũng như tuổi tác và giới
tính. Còn trí lực được đánh giá ở sự hiểu biết, suy nghĩ, sự tiếp thu kiến thức,
tài năng cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng người; đây là yếu
tố mang ý nghĩa thiên về trừu tượng và tâm lý nhiều hơn..
Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm
năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được
chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động
nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung),
bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao
động, cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá” [8, tr.269].
5


Theo quan điểm của Tổ chức quốc tế về lao động (ILO) thì lực lượng
lao động là dân số trong đó độ tuổi lao động thực tế có việc làm và những
người thất nghiệp. Nhân lực đồng nghĩa với lực lượng lao động , là kiến thức
và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng
để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng [13, tr.40].
Theo quan điểm của Ngân hàng thế giới (WB), nguồn nhân lực là toàn
bộ vốn con người gồm thể lực, trí tuệ, kỹ năng nghề nghiệp mà mỗi cá nhân
sở hữu, có thể huy động được trong quá trình sản xuất kinh doanh hay một

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quản trị thì “quản trị
nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm
soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao
động trong tổ chức” [10, tr.4].
“Quản trị nhân lực được xem là một khoa học, là một nghệ thuật, là
một tập hợp các hoạt động có ý thức nhằm nâng cao hiệu quả của một tổ
chức, bằng cách nâng cao hiệu quả lao động của mỗi thành viên của tổ chức
đó. Nghệ thuật đó là cho những mục tiêu của tổ chức và những mong muốn
của nhân viên tương hợp với nhau và cùng đạt được. Hay nói cách khác, quản
trị nhân lực sẽ phải đáp ứng và thoả mãn một cách hài hoà lợi ích của cả tổ
chức và các nhân viên của tổ chức đó [11, tr.6].
1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp là yếu tố quan trọng
quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức, nhất là trong nền kinh tế
thị trường đang ngày càng nở rộ của nước ta hiện nay. Chính vì vậy, quản trị
nhân lực cũng đóng vai trò thiết yếu, thậm chí là sống còn trong việc vận
hành tổ chức và trong quá trình phát triển của doanh nghiệp; các doanh
nghiệp cần đặt yếu tố con người lên hàng đầu nếu muốn làm ăn có lãi, thu lợi
nhuận cao.
Vai trò của nguồn nhân lực và quản trị nhân lực với mỗi tổ chức,
doanh nghiệp được thể hiện qua 3 khía cạnh sau:

7


Một là, quản trị nhân lực là một trong những yếu tố cân nhắc hàng đầu
trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bởi nguồn nhân lực tốt chính là
điều kiện tiên quyết cho quá trình phát triển và xây dựng doanh nghiệp.
Kỷ nguyên Cách mạng Công nghiệp 4.0 đòi hỏi những lao động có
trình độ chuyên môn cao, đây là động lực để thúc đẩy khoa học - công nghệ

với nguồn nhân lực là cơ sở để phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp,
tổ chức.
Trên cơ sở đề ra những yêu cầu đối với nguồn nhân lực, các doanh
nghiệp sẽ dễ dàng chọn lọc các nhân sự phù hợp, xác định đúng đắn các kế
hoạch thu hút cũng như đào tạo các nguồn nhân lực chất lượng cao đồng thời
phát triển các nguồn nhân lực hiện có để đáp ứng các nhu cầu của doanh
nghiệp và đạt được các mục tiêu đề ra.
1.1.3 Chức năng của quản trị nhân lực
Một cách khái quát, chức năng quản trị nhân lực có hai mặt đó là:
Chức năng quản trị và chức năng nghiệp vụ trong quản trị nhân lực. Cán bộ
nhân viên trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều có thể chia thành hai loại
là: “Nhân viên quản trị” và “nhân viên nghiệp vụ”. Nhân viên quản trị có
quyền hạn nhất định, có thể chỉ huy và lãnh đạo một số nhân viên khác, họ
làm chức năng quản trị. Nhân viên nghiệp vụ không có quyền hạn như vậy,
họ phải chấp hành những nhiệm vụ, quy định, dưới sự lãnh đạo chỉ huy điều
hành của người khác, họ làm chức năng nghiệp vụ.
Có thể kể đến 4 chức năng cơ bản của quản trị nhân lực.
Thứ nhất, chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự.
Nhóm chức năng này phục vụ cho việc đảm bảo đủ số lượng nhân
viên với các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Để có thể
tuyển được đúng người đúng việc, doanh nghiệp cần phải dựa vào kế hoạch
sản xuất, kinh doang và thực trạng sử dụng nhân lực của chính doanh nghiệp
để xác định được những vị trí nào còn đang bỏ trống hoặc bổ sung thêm nhân
sự. Việc thực hiện phân tích dữ liệu và tình hình doanh nghiệp sẽ cho biết
doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt
ra với các ứng viên như thế nào. Do đó nhóm chức năng thu hút, tuyển chọn
và bố trí nhân sự thường có những hoạt động sau:
9





nghiệp bởi thu hút được nhân lực đã khó, giữ được nhân lực giỏi và khơi gợi
lòng trung thành và tinh thần đoàn kết còn khó hơn trong bối cảnh các doanh
nghiệp cạnh tranh căng thẳng để có được người tài.
Thứ tư, chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (Quan hệ lao động).
Chức năng này nhằm cung cấp các thông tin có liên quan đến người
lao động và thực hiện các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên. Các
thông tin về lao động bao gồm các vấn đề như: chính sách tiền lương, tiền
công, thông tin về tuyển dụng, đề bạt, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, các
thông tin liên quan đến quan hệ lao động hay các thông tin về an toàn và bảo hộ
lao động… Thực hiện tốt chức năng này nhằm thỏa mãn sự hài lòng cho nhân
viên. Họ cảm thấy được tôn trọng khi mà không có gì là bí mật đối với họ.
Chức năng này còn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân viên
như: chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu. Các
chương trình như vậy là động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức.
Tóm lại, quản trị nhân lực ngày nay gắn liền với mọi tổ chức bất kể
cơ quan tổ chức đó có bộ phận Quản trị nhân lực hay không. Quản trị nhân
lực luôn khó khăn phức tạp hơn quản trị các yếu tố khác của quá trình sản
xuất vì mỗi con người là một thế giới rất riêng biệt, họ khác nhau về năng lực
làm việc, về hoàn cảnh gia đình, tình cảm, tham vọng… và luôn vận động
thay đổi. Điều này đòi hỏi quản trị con người phải là một khoa học và nghệ
thuật như đã nói ở phần trên. Nghĩa là phải sử dụng khoa học quản trị về con
người một cách uyển chuyển phù hợp cho những tình huống cụ thể trong môi
trường cụ thể.
Và như đã đề cập, công ty kinh doanh trong lĩnh vực dinh dưỡng y tế,
vừa là một lĩnh vực đặc thù đòi hỏi đội ngũ nhân viên có chuyên môn, vừa là
một lĩnh vực mới tại Việt Nam yêu cầu sự kiên trì, trung thành và phẩm chất
của người lao động. Vì là một công ty tư nhân non trẻ, lại phải cạnh tranh với
những hãng nước ngoài lâu năm, mạnh về tiềm lực kinh tế cũng như nhân sự

lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất,
chất lượng và hiệu quả cao” [9, tr.27].
Quá trình xây dựng chiến lược kế hoạch nguồn nhân lực phải được
thực hiện song hành cùng với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến
lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.1.2 Các bước lập kế hoạch nhân lực
12


Bước 1: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp nhằm xác định
ưu điểm, nhược điểm, khó khăn và thuận lợi của nguồn nhân lực hiện có cũng
như của chính doanh nghiệp. Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm
các yếu tố:
Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp,
kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác
như: mức độ nhiệt tình, tận tâm và sáng kiến trong công việc.
Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng, quyền hạn
giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp.
Các chính sách như: tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, khen thưởng…
Ngoài ra, hiệu quả quản trị nhân lực trong doanh nghiệp thường được thể
hiện thông qua các chỉ tiêu: năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu
người, chi phí lao động, mức độ thoả mãn của nhân viên đối với công việc, mức
độ vắng mặt, ý thức thực hiện ky luật lao động…[12, tr.16].
Sau khi đã phân tích khả năng nguồn nhân lực sẵn có và dự báo nhu
cầu nhân lực trong tương lai, doanh nghiệp sẽ tính toán, cân đối giữa nhu cầu
và khả năng.
Bước 2: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp thường áp
dụng cho các kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về

sắp xếp bố trí hợp lý lao động, các chính sách về xã hội đối với người lao
động như: đào tạo, thăng tiến, thuyên chuyển, hưu trí…
Có 2 trường hợp có thể xảy ra trong quá trình xây dựng kế hoạch:
thừa lao động và thiếu lao động. Trường hợp thiếu lao động, nếu thiếu về số
lượng thì cần lên kế hoạch tuyển dụng bên ngoài, nếu thiếu về chất lượng thì
cần bố trí sắp xếp lại, thuyên chuyển hoặc bồi dưỡng thêm. Trường hợp thừa
lao động có thể áp dụng các biện pháp hạn chế tuyển dụng, gỉam giờ làm,
giảm biên chế, nghỉ việc tạm thời, nghỉ hưu sớm…
Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực được thể hiện ở sơ đồ 1.1

14


Phân tích
môi trường,
xác định
mục tiêu,
lựa chọn
chiến lược

Dự báo/
phân tích
công việc

Phân tích
hiện trạng
quản trị
NNL

Dự báo/

Sơ đồ 1.1 Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực
(Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nhân lực, Nxb Thống kê, trg 44)
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện kế hoạch
Xem xét lại có sai lệch với mục tiêu đề ra không. Trên cơ sở đó, tìm ra
nguyên nhân và đề xuất giải pháp để hoàn thiện.
1.2.2. Phân tích và thiết kế công việc
1.2.2.1. Khái niệm
Phân tích công việc là quá trình cơ bản nhất của quản trị nhân lực của
doanh nghiệp bởi nó đóng vai trò tiền đề, cơ sở cho việc tuyển dụng và bố trí nhân
sự phù hợp. Nếu thiếu hay làm không tốt quá trình này, nhà quản trị sẽ không
thể tuyển chọn đúng nhân viên, bố trí đúng người đúng việc [12, tr.11].
“Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một
cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ
thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên
cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có
nhiệm vụ gì, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao lại
phải thực hiện, thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị công cụ nào
được sử dụng, những mối quan hệ nào được thực hiện, các điều kiện làm việc
cụ thể cũng như các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng người lao
động cần có để thực hiện công việc” [11, tr.11].

15


Sơ đồ phân tích công việc được thể hiện như bảng 1.2 dưới đây
Phân tích công việc

Bảng mô tả
công việc


việc và hiệu quả thực hiện công việc. Phương pháp quan sát rất hiệu quả trong
những công việc có thể đo lường, dễ quan sát thấy hoặc những công việc
không mang tính chất tình huống.
Phỏng vấn: đây là phương pháp dùng để lấy thông tin trong công việc
hoặc cần làm sáng tỏ thêm một số điểm nào đó.

16


Nhật ký ghi chép: phương pháp này nhằm thu thập các thông tin cụ thể
làm việc hàng ngày của nhân viên. Các thông tin thu được từ tiến trình phân
tích công việc được dùng để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn
công việc.
1.2.2.3. Xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc
a)

Bảng mô tả công việc
Khái niệm: Một bản mô tả công việc là văn bản nêu ra các nhiệm vụ và

trách nhiệm liên quan tới một công việc được giao và những điều kiện đối với
người làm nhiệm vụ đó. Bản mô tả công việc phải được viết bằng ngôn ngữ
đơn giản, tạo ra sự so sánh với các công việc khác và dễ hiểu đối với người
giao cũng như người nhận công việc đó.
Bảng mô tả công việc thường gồm các nội dung sau:
1) Nhận diện công việc gồm có: tên công việc, cấp bậc công việc, mã
số công việc, cán bộ lãnh đạo và giám sát tình hình, nhân viên thực hiện công
việc, người thực hiện cũng như phê duyệt bảng mô tả công việc.
2) Tóm tắt công việc gồm có: các nội dung mô tả chính xác đặc điểm
công việc như người lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách
nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện công việc đó.

có bởi trong giai đoạn xây dựng và phát triển công ty, một bộ phận lao động
được nhìn nhận là không thích hợp với công việc hiện tại hoặc đang trở nên
dư thừa nhưng vì nhiều lý do mà doanh nghiệp chưa thể thải hồi được.
Hai là, tạo cơ hội thăng tiến cho các nhân viên, từ đó khích lệ tinh thần
làm việc hăng say và kích thích sự sang tạo và hiệu quả trong lao động.
Ba là, nhân viên đang phục vụ trong doanh nghiệp sẽ mất ít thời gian
hơn trong việc làm quen và thực hiện công việc. Điều này cho phép doanh
nghiệp tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới.
Mặc dù vậy, việc tuyển dụng từ các nguồn nội bộ cũng đem lại những
khó khăn nhất định cho doanh nghiệp:
Một là, chức vụ bỏ ngỏ trong doanh nghiệp theo hình thức thăng chức
nội bộ dễ khiến các lao động chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng
chức đã quen với những lối mòn làm việc của cấp trên tiền nhiệm, họ sẽ trở
nên dập khuôn, thiếu sang tạo, ít không khí thi đua mới.
Hai là, những người ứng cử và chức vụ còn trống nhưng lại không
được tuyển chọn sẽ dễ tạo thành 1 nhoám “ứng viên không thành công” trong
18


doanh nghiệp. Những lao động này từ đó sẽ trở trên bất mãn, không phục lãnh
đạo, bất hợp tác, chia bè kết phái gây mất đoàn kết, khó làm việc.
b) Nguồn bên ngoài
Các nguồn tuyển dụng bên ngoài của doanh nghiệp thường đến từ:
Hệ thống cơ sở đào tạo: Các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp
chuyên nghiệp và các cơ sở dạy nghề,…hiện nay đã trở thành những nguồn
đáng tin cậy cung cấp lao động có chất lượng cho các doanh nghiệp.
Các cơ quan tuyển dụng: Thị trường lao động ngày càng phát triển là lý
do khiến cho ngày càng nhiều những tổ chức chuyên trách tuyển dụng nhân
sự cho các doanh nghiệp xuất hiện ngày càng nhiều. Ở nước ta hiện nay, các
tổ chức này hoạt động dưới hình thức các doanh nghiệp hoặc trung tâm tư vấn

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Phỏng vấn hồ sơ

Kiểm tra, trắc nghiệm

Phỏng vấn lần hai
Xác minh, điều tra
Khám sức khỏe
Ra quyết định tuyển dụng
Sơ đồ 1.3. Quy trình tuyển dụng
(Nguồn: Trần Kim Dung (2011), quản trị nhân lực, Nxb tổng hợp , trg 111)

20