ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH
*** *** ***

HOÀNG ĐẶNG DUY ANH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG
CÔNG NGHỆ CAO VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ AN NINH PHI TRUYỀN THỐNG (MNS)

Hà Nội – 2020


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH
*** *** ***

HOÀNG ĐẶNG DUY ANH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG
CÔNG NGHỆ CAO VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị An ninh phi truyền thống
Mã số: 8900201.05QTD

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ AN NINH PHI TRUYỀN THỐNG (MNS)


động viên, hỗ trợ tôi rất nhiều trong suốt quá trình học tập và hoàn thành
luận văn này.

4


MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG

5


DANH MỤC HÌNH

6


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra tại nhiều
nước phát triển và lan rộng trên toàn thế giới, thế giới ngày càng trở nên phẳng
hơn khiến cho môi trường kinh doanh tại Việt Nam thay đổi một cách chóng
mặt và trở nên ngày một khốc liệt. Kể từ gia nhập tổ chức thương mại thế giới
WTO vào năm 2007 đến nay, Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng hơn với thế
giới và đã là thành viên hơn 10 hiệp định thương mại tự do (FTA) có tính chất
toàn cầu và khu vực. Tất cả những yếu tố trên đã đặt ra rất nhiều thách thức cho
các doanh nghiệp Việt Nam trong việc hoàn thiện và nâng cao chất lượng của
mình trên nhiều mặt như tài chính, marketing… và phát triển khả năng quản trị
nguồn nhân lực chắc chắn là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng.

Công nghệ cao Việt Nam”.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu.
Vấn đề quản trị nguồn nhân lực luôn là một yêu tố đóng vai trò quan
trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của mỗi doanh nghiệp nói riêng
và toàn bộ nền kinh tế nói chung. Chính vì vậy, cho đến ngày hôm nay, đã có
rất nhiều bài báo cũng như đè tài nghiên cứu về chủ đề này dưới nhiều phạm
vi cũng như góc nhìn khác nhau, có thể kể đến như:
Trần Kim Dung (2018), Quản trị nguồn nhân lực. Cuốn sách được chia
làm 5 phần lớn: Phần 1 là những giới thiệu khái quát về quản trị nguồn nhân
lực. Ba phần tiếp theo được tác giải trình bày theo những nhóm chức năng
quan trong nhất của quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức, lần lượt là:
thu hút; đào tạo và phát triển; duy trì nguồn nhân lực. Phần tiếp theo “Quản trị
nguồn nhân lực trong môi trường hiện đại” bao gồm hai chương với tên gọi
“Quản trị nguồn nhân lực quốc tế” và “Đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân
lực ”. Phần thứ 5 là các tình huống tư những doanh nghiệp thực tiễn nhằm hệ
thống và kết nối lại các chức năng trong quản trị doanh nghiệp. Cuốn sách
được viết nên dựa trên những lý thuyết và thực tiến trên toàn thế giới cùng bối
8


cảnh cụ thể của xã hội và nền kinh tế Việt Nam đã nếu ra được rất nhiều tư
tưởng và kỹ năng về quản trị nhân lực.
Trần Anh Tuấn (2015), đã nêu bật tầm quan trọng của việc quản trị
nguồn nhân lực ,đặc biệt trong bối cảnh kinh tế hội nhập,bằng việc khẳng
định yếu tố cốt lõi tạo nên thành công của một doanh nghiệp chính là hạnh
phúc của người lao động. Tác giả cũng nêu lên thực trạng của doanh nghiệp
Việt. Mặc dù đã có ít nhiều sự đổi mới trong tư duy, tuy nhiên, nếu so sánh
với các doanh nghiệp nước ngoài, vốn vô cùng coi trọng tầm ảnh hưởng của
đội ngũ nhận sự thì những chính sách, công tác đào tạo của doanh nghiệp nội
hiện vẫn rất hạn chế. Từ đó, tác giả đề ra một số giải pháp như: Nhà nước cần


của công ty và những điểm yếu của đội ngũ nhân viên nhằm nâng cao chất
lượng quản trị nguồn nhân lực tại công ty Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng

-

Công nghệ cao Việt Nam.
4. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu chủ yêú của luận văn là chủ thể, khách thể, quy trình,
kết quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây

-

dựng Công nghệ cao Việt Nam.
5. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Công nghệ cao Việt

-

Nam.
Về thời gian: Tác giả sử dụng dữ liệu trong 3 năm từ năm 2016 đến năm

-

2018.
6. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp sử dụng trong luận văn: Phương pháp thu thập tài liệu, số
liệu; Phương pháp điều tra, thu thập số liệu thông tin; Phương pháp phân tích
số liệu…
7. Kết cấu luận văn

đề ra bằng cách giao việc cho người khác thực hiện chứ không trực tiếp, một mình
hoàn thành công việc.
James Stoner và Stephen Robbins chỉ ra rằng: “Quản trị là tiến trình hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ
chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã
đề ra” (James Stoner và Stephen Robbins,2009, tr.3).
Từ các khái niệm trên, khóa luận xin định nghĩa “quản trị” như sau: “ Quản
trị là cách thức đạt được các mục tiêu đề ra thông quan việc hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo, sử dụng và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức.
Theo trang web từ điển doanh nghiệp (businessdictionary.com) thì quản trị
nhận sự được định nghĩa là quá trình tuyển dụng và phát triển nhân sự thành những
thành viên có giá trị đối với tổ chức. Quản lý nhân sự bao gồm tiến hành phân tích

12


công việc, lập kế hoạch về nhu cầu nhân sự của tổ chức, tuyển dụng nhân sự phù
hợp với công việc, định hướng và đào tạo, quản lý tiền lương và các khoản phúc lợi
của của nhân viên, đánh giá hiệu suất, giải quyết tranh chấp và kết nối với tất cả
nhân viên ở mọi cấp.
Tuy không phải là một khái niệm mới mẻ nhưng nhiều người vẫn có sự nhầm
lẫn giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực, vốn là 2 mảng chính của
ngành nhân sự. Để phân biệt rõ hơn 2 khái niệm này, luận văn xin đưa ra bảng so
sánh sau:
Bảng 1.1: Phân biệt quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân sự

Quản trị nguồn nhân lực

Quan điểm chung

a. Hoạch định nhân sự
“Hoạch định nhân sự là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch
và các chương trình nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số lượng,
đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ”. (Shimon L.
Dolan and Randall S.Schuler, 1994.tr.90)
b. Phân tích công việc
* Khái niệm và mục đích của phân tích công việc:
13


“Công việc” được hiểu là các công tác cụ thể phải được thực hiện nếu
các cá nhân, tổ chức muốn hoàn thành mục tiêu đề ra.
Từ khái niệm trên, ta có thể định nghĩa “phân tích công việc” là xác
định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và kỹ năng cần thiết để hoàn
thành công việc một cách có hệ thống.
Đây là công cụ quản trị nhân lực cơ bản nhất mà mọi quản trị gia đều phải
biết. Đây là công việc nền tảng cho việc tuyển dụng người lao động vào tổ chức
cũng như tạo cơ sở để tìm ra yêu cầu của công việc, từ đó có thể bố trí nhân sự
một cách phù hợp, tiết kiệm chi phí, phát huy được hết khả năng của họ.
Dưới đây, tác giả luận văn sẽ nếu lên một số công cụ hỗ trỡ cho công
tác phân tích công việc:
- Bản mô tả công việc là tài liệu mà trong đó, người đọc sẽ được cung
cấp đầy đủ các thông tin liên quan đến những việc làm cụ thể, các nhiệm vụ
và trách nhiệm của công việc. Nói một cách khác, đây là tài liệu liệt kê một
cách chính xác xác và ngắn gọn nhưng điều mà người lao động phải thực
hiện. Nó cho nhân viện biết họ phải làm cái gì? Làm như thế nào? Và các điều
kiện mà nhân viên đó có?
- Bản tiêu chuẩn công việc là là văn bản chỉ ra những yêu cầu căn bản
đối với nhân viên thực hiện công việc được giao. Nói cách khác, tài liệu này
sẽ đưa ra những yêu cầu tối thiểu cho một công việc mà người làm được giao,

cơ sở vật chất nơi làm việc, các công cụ mà nhân viên được cung cấp, tiền
lương, thưởng, chế độ đãi ngộ của công ty, nội quy, tiêu chuẩn đánh gia nhân
sự, điều kiện yêu cầu về sứ khỏe, số giờ làm việc…
* Trình tự thực hiện phân tích công việc:
Bước 1: Xác định mục đích và yêu cầu đối với thông cần thu thập sau
đó tìm ra hình thức thu thập thông tin phù hợp nhất.

15


Bước 2: Tiến hành thu nhập các thông tin cơ bản dưa trên mục đích,
yêu cầu đã xác định ở bước 1, các tài liệu có được về sơ đồ tổ chức, chức
năng nhiệm vụ của từng các nhận, phòng ban... của đối tượng thu thập.
Bước 3: Tìm ra những vị trí, cá nhân mang tính đặc trưng, đóng vai trò
quan trọng để thực hiện phân tích công việc nhằm giảm thiểu được thời gian,
chi phí thực hiện phân tích công việc..
Bước 4: Cần sử dụng đa dạng, kết hợp một cách hợp lý các phương
pháp khác nhau trong quá trình tiến hành thu thập thông tin. Điều này tùy
thuộc và mực độ chính xác cần có cũng như điều kiện cơ sở vật chất, thời gian
mà người tiến hành thu thập có thể đáp ứng như: quan sát, phỏng vấn trực
tiếp, tiến hành khảo sát,…
Bước 5: Tiến hành kiểm tra, xác minh tính chính xác, đầy đủ của các
thông tin thu thập được thông qua các nhân viên, đối tượng tham gia khảo sát,
các biện pháp giám sát, kiểm tra cũng cần được thực hiện ngay trong quá trình
tiên hành bước 4.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc.
c. Tuyển dụng nhân sự
Sau khi tiến hành phân tích công việc, qua đó nắm được những hiểu
yêu cầu, tính chất, đặc điểm của công việc, việc tiếp theo cần làm của chúng
ta là tiến hành tuyển dụng nhân sự.

qua những kênh phù hợp với đối tượng sử dụng.
* Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ:
Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi
tiết cho tiện sử dụng sau này. Nên lập hồ sơ cho từng ứng viên. Mỗi hồ sơ
gồm có:
Sau khi nhận được các hồ sơ xin việc, thống kê, hệ thống lại để thuận
tiện cho việc sử dụng sau này. Cũng cần lập cho mỗi ứng viên một bộ hồ sơ,
bao gồm:

17


- Đơn xin việc, theo các mẫu sẵn, do người tuyển dụng tự điền.Các biểu
mẫu này rất đa dạng và trong nhiều công ty có sự thay đổi để phù hợp với ùng
vị trí như: lao động chân tay, lãnh đạo các phòng ban, chuyên vien kỹ thuật,
thiết kế… Ví dụ như với nhân viên toàn thời gian sẽ đòi hỏi chi tiết các thông
tin về trình độ học vấn, còn đối nhân viên thuê ngoài, bán thời gian sẽ đòi hỏi
chi tiết hơn về số lượng thời gian có thể giành cho công việc mỗi tuần, các
sản phẩm cụ thể của người dự tuyển... Các mẫu này cho ta biết các thông tin
cơ bản về người dự tuyển như trình độ học vẫn, những sản phẩm, công việc
đã làm trước đây, các thành tích đã đạt được, điểm yếu, điểm mạnh của nhân
sự được dự tuyển…
Đối với các biểu mẫu xin việc làm, yêu cầu trả lời các câu hỏi chi tiết
về trình độ học vấn, giáo dục... Đối với các công nhân làm việc theo giờ, biểu
mẫu xin việc làm lại tập trung vào các vấn đề: trang bị dụng cụ mà ứng viên
có thể sử dụng, và mức độ thành thạo, kinh nghiệm làm việc thực tế. Tham
khảo biểu mẫu xin việc làm đối với các ứng viên vào các chức vụ quản trị,
cán bộ kỹ thuật, chuyên môn.
- Trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, quá trình công tác.
- Các bằng cấp, chứng chỉ… mà ứng viên có.

phù hợp thể trạng của họ, Tìm ra các bệnh bẩm sinh hoặc bệnh nan y đang
mắc phải (nếu có) để làm cơ sở quyết định tuyển dung, tránh làm ảnh hưởng
đến tình hình công việc, môi trường làm việc chung của công ty, các chế độ
đãi ngộ mà công ty phải thực hiện sau này.
* Quyết định tuyển dụng:
Sau khi hoàn thành hai bước trên, chúng ta viên hay cần quyết việc có
tuyển dụng ứng viên hay không dựa trên những thông tin đã thu thập được.
Trong bước này, người có trách nhiệm (thường là trưởng phòng nhân sự) sẽ
đề xuất lên giám đốc để ra quyết định lựa chọn, ký hợp đồng lao động với ứng
viên. Hợp đồng lao động cần nêu rõ một số vấn đề cụ thể như chức vụ, vị trí
làm việc, chế độ đai ngộ, thời gian thử việc….
19


Đối với các nhân viên mới được tuyển dụng, cần được đào tạo nah
những kiến thức cơ bản về doanh nghiệp như lịch sử hình thành, các hoạt
động, thành tựu đạt được, các nội quy, chính sách, cơ cấu tổ chức, điều kiện
làm việc, chế độ đãi ngộ, văn hóa công ty… Nhân viên mới cũng cần được
giới thiệu với tập thể công ty đặc biết là những người quan trọng, có ảnh
hưởng trực tiếp đến công việc, quá trình công tác của họ.
- Các nhân viên mới, khi chưa làm quen được với môi trường, công
việc thường có tâm lý rụt rè, thiếu tự tin, chưa tích cực tham gia vào các cuộc
tranh luận, trao đổi, nêu ý kiến của cá nhân. Để khắc phục tình trạng này, giúp
họ hòa đồng và phát huy nhanh nhất khả năng của bàn thân họ, ta cần hiểu
được nguyên nhân căn bản của vấn đề, cụ thể như sau :
1. Do cùng một lúc, xảy ta quá nhiều sự thay đổi lớn về công việc, môi
trường làm việc, các mối quan hệ, văn hóa, công cụ lao động được sử dụng…
con người thường ngại tay đổi, không thích nghi ngay lập tức được với những
yếu tố mới.
2. Dù bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc có chi tiết và cụ

trước khi chính thức đưa vào sử dụng, thực hiện các công việc chuyên môn
được giao một cách có hiệu quả. Quá trình này có thể được thực hiện với
nhiều đối tương như nhân viên, lãnh đạo với các khoảng thời gian khác nhau,
phù hợp với yêu cầu của tổ chức.
Trong bối cảnh cạnh tranh khóc liệt hiện này, bên cạn ưu tiên phát triển,
ứng dụng công nghệ vào quá trình điều hành doanh nghiệp thì công tác đào tạo
và nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực quản trị cũng rất cần thiết và quan
trọng với mọi tổ chức và được thực hiện với nhiều phương pháp khác nhau.
Đối với cấp độ lãnh đạo, công tác đào tạo và phát triển sẽ cung cấp cho
doanh nghiệp các quản trị gia với trình độ chuyên môn cao. Những nhân sư
này sẽ đóng vai trò như những đầu tàu kéo doanh nghiệp đi đúng hướng nhằm

21


đạt được mục tiêu đã đề ra. Với mỗi nhà quản trị ở cấp độ cao hay thấp với
các yêu cầu khác nhau sẽ đòi hỏi một chương trình đào tạo khác nhau.
Các nhà quản trị giỏi cũng cần tiếp tục thực hiện công tác đào tạo và
phát triển đối với các nhân sự ở cấp thấp hơn như các nhà quản trị cấp dưới,
các chuyên viên kỹ thuật, chuyên gia, nhân sự phụ trách chuyên môn…
Các lao động lành nghề sẽ có trình độ hiểu biết về mặt lý thuyết đí với
các kỹ thuật sản xuất, các kỹ năng cần thiết cũng như kinh nghiệm thực tế cần
để hoàn thành các công việc với độ khó cao, đòi hỏi trình độ về chuyên môn
kỹ thuật. Các sản phẩm, công việc tạo ra bởi một lao động lành nghề sẽ có
chất lượng tốt với độ chính xác, tinh xảo hơn lao động bình thường, vì vậy, họ
tạo ra được những giá trị gia tăng cao.
Trình độ của nhân sự ở các cấp khác nhau cũng được thể hiện và đánh
giá thông qua các cách thức khác nhau. Đối với các công nhân, nhân viên kĩ
thuật, trình độ của họ được thể hiện ở tiêu chuẩn, cấp bậc kỹ thuật. Đối với
các quản trị gia, chuyên gia, chuyên viên thì trình độ lại được đánh giá qua

ra sản phẩm dẫn đến việc nhu cầu về đào tạo kĩ thuật cũng tăng lên.
- Trong quá trình lao động sản xuất, các lao động sẽ tích lũy được
những kinh nghiệm, tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của các thiết bị máy
móc… tất cả những yếu tố này đều được đúc rút và ghi nhận lại thành các
kiến thức, tài liệu để truyền đạt lại cho những nhân sự đi sau, tối đa hóa năng
suất lao động mà không bỏ phí kinh nghiệm của những người đi trước. Đây
cũng chính là một lí do vô cùng quan trong của công tác đào tạo kỹ thuật.
Từ những lý do trên, chúng ta nhận thấy rằng công tác đào tạo kỹ thuật
đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị nhân sự và là một như
cầu tất yếu của mọi tổ chức.

23


1.1.3 Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
Tại mục này, tác giả luận văn sẽ làm rõ khái niệm về hiệu quả quản trị
nguồn nhân lực.
“Hiệu quả” trong kinh doanh có thể được hiểu là khả năng tạo ra được
những kết quả mà chủ thể mong muốn thông qua những tiêu chí như sản
lượng, chất lượng… Khi đạt được hiệu quả nghĩa là kết quả tạo ra đạt được
những kỳ vọng đề ra
Kết hợp từ hai khái “Quản trị nhân lực” và “Hiệu quả” đã được đề cập, tấc
giả luận văn xin đưa ra khái niệm về hiệu quả quản trị nguồn nhân lực như
sau:
“Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực” là việc lựa chọn kết quả sản xuất kinh
doanh đầu ra của doanh nghiệp được thể hiện qua sản lượng, doanh thu, lợi
nhuận cuối kỳ so sánh với các yếu tố đầu vào mà cụ thể trong luận văn là
nguồn nhân lực như số lượng lao động, chi phí phải trả cho đội ngũ lao động.
1.2. Mục tiêu, vai trò của quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
1.2.1. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.

truyền tải được thông điệp của mình một cách khéo léo, có hiệu quả gắn kết
với nhau hơn. Các nhà lãnh đạo cũng sẽ nắm bắt được tâm tư, nguyện vọng
của nhân viên từ đó có biện pháp phù hợp để khích lệ họ, gia tăng hiệu quả
công việc. Giúp tổ chức phát triển một cách bền vững.
1.2.3. Chức năng hoạt động quản trị nhân lực tại doanh nghiệp
- Hoạch định: Chức năng này đòi hỏi hoạt động quản trị nhân lực phải
đưa ra một phương pháp cụ thể xuyên suốt trong quá trình quản trị để thực
hiện nhiệm vụ của mình.
- Tổ chức: Quản trị nhân lực cần theo một hệ thống, quy trình. Được tổ
chức một cách khoa học, phân công, phân cấp một cách cụ thể thành các
phòng, ban, tổ, đội.

25