BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM

ĐỖ THỊ THẢO TRANG

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHẦN MỀM
TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
GIAI ĐOẠN 2011-2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM

ĐỖ THỊ THẢO TRANG

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHẦN MỀM
TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
GIAI ĐOẠN 2011-2020
Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh
Mã số

: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ



MỤC LỤC
DANH MỤC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VÀ PHỤ LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ..................................................................................... 1
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ............................................................................... 2
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ................................................... 2
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................................... 2
5. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI .................................................................................... 3
6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN ........................................................................... 3
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC ............................................ 4
1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC................................................................... 4
1.1.1 Khái niệm về chiến lược ............................................................................ 4
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược ............................................................... 5
1.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược................................................................... 6
1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC .................................................... 7
1.2.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ....................................................... 7
1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược .................................................................. 8
1.2.2.1 Xem xét sứ mạng mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức ........... 9
1.2.2.2 Xác định sứ mạng ................................................................................ 9
1.2.2.3 Nghiên cứu môi trường để xác lập cơ hội và đe doạ chủ yếu ............. 9
1.2.2.4 Phân tích nội bộ tổ chức để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu..... 11
1.2.2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn ................................................................. 12
1.2.2.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược ...................................................... 12
1.2.3 Công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược............................................... 13
1.2.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................... 13
1.2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) .......................................... 14
1.2.3.3 Ma trận điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội- nguy cơ (SWOT) ................ 15




3.1.3.1 Mục tiêu chính ................................................................................... 59
3.1.3.2 Các chỉ tiêu phát triển ngành công nghiệp phần mềm TPHCM....... 59
3.1.4 Định hướng .............................................................................................. 60
3.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH CÔNG NGHIỆP
PHẦN MỀM TẠI TPHCM GIAI ĐOẠN 2011-2020........................................... 60
3.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH CÔNG NGHIỆP
PHẦN MỀM TẠI TPHCM GIAI ĐOẠN 2011-2020........................................... 62
3.3.1 Ma trận QSPM-Nhóm SO ........................................................................ 62
3.3.2 Ma trận QSPM-Nhóm WO ...................................................................... 64
3.3.4 Lựa chọn chiến lược................................................................................. 65
3.4 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ........................................... 71
3.4.1 Chiến lược mở rộng thị trường gia công phần mềm ra nước ngoài......... 71
3.4.2 Chiến lược nghiên cứu và phát triển phần mềm ...................................... 73
3.4.3 Chiến lược nâng cao chất lượng phần mềm............................................. 76
3.4.4 Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực ......................................................... 77
3.4.4.1 Đào tạo nguồn nhân lực về phía nhà nước ........................................ 78
3.4.4.2 Đào tạo nguồn nhân lực về phía các doanh nghiệp phần mềm ......... 79
3.5 CÁC KIẾN NGHỊ .......................................................................................... 81
3.5.1 Kiến nghị đối với Chính Phủ, Bộ và Ngành liên quan ............................ 81
3.5.2 Kiến nghị đối với TPHCM....................................................................... 84
Kết luận chương 3 ................................................................................................... 86
KẾT LUẬN.............................................................................................................. 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT
BASIS

Kết nối băng rộng

EFE

Ma trận các yếu tố bên ngoài

GCPM

Gia công phần mềm

HCA

Hội Tin học TPHCM

HDI

Chỉ số phát triển con người

IDC

Trung tâm dữ liệu quốc tế

IFE

Ma trận các yếu tố bên trong

OECD

Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế


Hiệp hội doanh nghiệp phần mềm Việt Nam

VIO

Hội thảo Toàn cảnh CNTT - TT Việt Nam

VNPT

Bộ bưu chính viễn thông Việt Nam

WTO

Tổ chức thương mại thế giới


DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VÀ PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1 Số lượng công ty đăng ký CNTT tại TPHCM từ 2001-2008
Bảng 2.2 Khảo sát loại hình doanh nghiệp phần mềm tại TPHCM
Bảng 2.3 Khảo sát địa bàn hoạt động của các DNPM tại TPHCM
Bảng 2.4 Tỷ lệ tăng trưởng ngành CNPM tại TPHCM từ 2001-2008
Bảng 2.5 Mức tăng trưởng GDP cả nước và TPHCM
Bảng 2.6 Ma trận các yếu tố bên ngoài của ngành CNPM tại TPHCM
Bảng 2.7 Nhân lực ngành CNPM tại TPHCM
Bảng 2.8 Khảo sát theo tiêu chí khu CNTT tập trung tại TPHCM của chính phủ
Bảng 2.9 Ma trận các yếu tố bên trong của ngành CNPM tại TPHCM
Bảng 3.1 Ma Trận SWOT cho ngành CNPM tại TPHCM
Bảng 3.2 Ma Trận QSPM-Nhóm SO cho ngành CNPM tại TPHCM
Bảng 3.3 Ma Trận QSPM-Nhóm WO cho ngành CNPM tại TPHCM
Bảng 3.4 Bảng tổng hợp các chiến lược cho ngành CNPM tại TPHCM

thành ổn định, hoặc phải cung cấp nhiều ưu đãi, ngược lại chi phí đầu vào như nhân
công, xúc tiến thương mại… thì đang tăng nhanh.
Theo xu hướng chuyển dịch nhằm cắt giảm chi phí, đẩy mạnh hoạt động dịch
vụ, nâng cao chất lượng sản phẩm, các hãng lớn đang tích cực sử dụng nhân lực và
đồng thời nâng tỷ lệ thầu khoán dịch vụ sang các nước đang phát triển. Đây tiếp tục
là cơ hội cho Việt Nam đầu tư và phát triển ngành công nghiệp phần mềm trong
thời gian tới.
Việc tìm hiểu sâu hơn về thực trạng của ngành công nghiệp phần mềm và từ
đó đề xuất các chiến lược phát triển là vấn đề cần thiết để góp phần củng cố và phát
triển ngành công nghiệp phần mềm trong môi trường hiện nay, ngoài ra giúp phát
huy và khai thác nguồn lực xã hội phục vụ cho ngành.


2

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Đề tài bao gồm các mục tiêu nghiên cứu như sau :
§ Tìm hiểu thực trạng ngành công nghiệp phần mềm tại TPHCM giai đoạn
2001-2011 để phân tích những cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của
ngành.
§ Xác định các chiến lược phát triển và đề xuất giải pháp cho ngành công nghiệp
phần mềm tại TPHCM trong giai đoạn 2011-2020.

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu là ngành công nghiệp phần mềm bao gồm tất cả các tổ
chức như Công ty trách nhiệm hữu hạn, Công ty cổ phần, Doanh nghiệp tư nhân,
Công ty nhà nước, Công ty liên doanh, và Doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài hoạt
động trong ngành phần mềm tại địa bàn TPHCM.

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

lược đó.
§ Đề tài là một nguồn tham khảo tốt cho các cơ quan nhà nước khi xây dựng các
chính sách, các quyết định đầu tư cho ngành Công nghiệp phần mềm tại TPHCM
góp phần phát triển ngành này trở thành ngành mũi nhọn.

6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục thì luận văn gồm ba chương:
§ Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược
§ Chương 2: Thực trạng ngành công nghiệp phần mềm tại TPHCM hiện nay.
§ Chương 3: Chiến lược phát triển ngành công nghiệp phần mềm TPHCM giai
đoạn 2011 -2020.


4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Khái niệm về chiến lược có thể đã được hình thành từ ngàn xưa, khi các quốc
gia giao tranh với nhau trong lĩnh vực quân sự. Khi đó, các vị tướng lĩnh của các
bên đã biết phân tích tình hình thực tế lúc giao chiến, tận dụng điểm mạnh của
mình, khai thác điểm yếu của đối phương đồng thời biết tận dụng thời cơ để giành
chiến thắng trong các trận chiến. Thực tế, có rất nhiều khái niệm về chiến lược
trong quân sự đến nay vẫn còn được sử dụng trong lĩnh vực kinh doanh. Điển hình
hơn cả là quyển Tôn Tử Binh Pháp của Tôn Vũ, một nhà quân sự vĩ đại của Trung
Quốc. Những tư tưởng trong tác phẩm nổi tiếng bậc nhất này như “Biết người biết
ta trăm trận không nguy”, “Việc hành binh thì phải thần tốc, không được kéo dài”…
cho đến nay vẫn còn nguyên giá trị và được tham khảo, vận dụng không chỉ riêng

phát triển của ngành trong điều kiện kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế.

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược
Theo Alfred Chander: “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và
phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.”(5)
Theo Fred R. David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một
nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan
nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.” (6)
(3)

Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, trang 20.

(4)

Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống

Kê, trang 4.
(7)
PGS-TS
Thị Thanh
Phương, Ths
Nguyễn Đình
Ths trị
Trần
Thị Ýlược
Nhi (2005),
Theo
JohnĐồng
Pearce

tiêu(2006),
của doanh
nghiệp”.


6

Theo John Pearce và Richard B. Robinson: “Quản trị chiến lược là một hệ các
quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được
các mục tiêu của doanh nghiệp.”(7)
Vậy, quản trị chiến lược, như mọi tiến trình quản trị khác, bao gồm việc hoạch
định, tổ chức thực hiện, kiểm tra việc thực hiện. Đối tượng quản trị ở đây chính là
các tác động của môi trường (các cơ hội, đe dọa) và cách thức doanh nghiệp phản
ứng lại những tác động của môi trường (bằng nỗ lực của tất cả các bộ phận trong
doanh nghiệp).

1.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược
Từ các định nghĩa về chiến lược nói trên, chúng ta có thể thấy được vai trò
quan trọng của quản trị chiến lược:
Thứ nhất, việc xác định chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ được mục đích và
hướng đi của mình, giúp nhà quản trị xem xét và xác định xem tổ chức đi theo
hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định. Chiến lược cụ thể và rõ ràng sẽ
khuyến khích nhà quản trị và nhân viên nắm vững những gì mình cần làm để có thể
đạt được các mục tiêu trong ngắn hạn cũng như dài hạn.
Thứ hai, việc hoạch định chiến lược trước giúp nhà quản trị dự đoán được môi
trường kinh doanh sắp tới. Môi trường kinh doanh mà các tổ chức phải đối mặt
ngày nay thay đổi không ngừng. Việc dự đoán môi trường kinh doanh sắp tới không
những giúp cho tổ chức hạn chế được những biến cố có thể xảy ra mà còn tận dụng
được những cơ hội mà môi trường kinh doanh mang đến cho mình.
Thứ ba, việc xây dựng chiến lược giúp các nhà quản trị gắn các quyết định của

§ Giai đoạn thực thi chiến lược, gồm: thiết lập những mục tiêu ngắn hạn, đề ra
chính sách, phân phối các tài nguyên cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.
§ Giai đoạn đánh giá chiến lược, gồm: đo lường, đánh giá thành tích đạt được
so với mục tiêu đã đề ra cho từng thời kỳ, đánh giá các thay đổi vị trí chiến lược,
thực hiện điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi chính, hoặc khi chiến lược
hiện tại không thành công.
Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không chia cắt, tách biệt các giai
đoạn rõ ràng như trong mô hình mà thực hiện liên tục, bổ sung, hổ trợ cho nhau.


8

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Thông tin phản hồi
Thực hiện việc

Thiết lập

Thiết lập

nghiên cứu môi

mục tiêu dài

mục tiêu

trường để xác

hạn


giá kết

hiện tại

lực

quả

Phân tích nội bộ

Xây dựng và

Đề ra các

để nhận diện

lựa chọn các

chính

những điểm mạnh

chiến lược

sách

và yếu

để thực hiện


Một sứ mạng cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội, cho
thấy tầm nhìn lâu dài của một tổ chức liên quan đến những gì họ muốn trong tương
lai, những người mà họ muốn phục vụ. Như đã thấy trong mô hình quản trị chiến
lược, cần phải có một bản sứ mạng rõ ràng trước khi đề ra và thực hiện các chiến
lược có thể được lựa chọn.

1.2.2.3 Nghiên cứu môi trường để xác lập cơ hội và đe doạ chủ yếu
Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là để thấy những cơ hội và
mối đe dọa quan trọng mà một tổ chức gặp phải từ đó nhà quản lý có thể soạn thảo
chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của
các mối đe doạ. Môi trường hoạt động của tổ chức được phân chia thành hai loại:
môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
§ Môi trường vĩ mô
Các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô bao gồm:
- Kinh tế : Môi trường kinh tế luôn mang tính chất quan trọng hàng đầu vì nó
sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến mức cầu của một ngành kinh doanh đồng thời quyết định
chiến lược mà một tổ chức sẽ theo đuổi. Các thành phần trong môi trường kinh tế
cần quan tâm: tốc độ tăng trưởng kinh tế, chỉ số lạm phát, tỷ giá.
- Chính trị : Mặc dù hầu hết các nền kinh tế hiện nay đều đang chuyển sang
xu hướng nền kinh tế thị trường tự do cạnh tranh nhưng sự tác động của chính phủ
vào hoạt động kinh doanh của các tổ chức là không thể phủ nhận. Điều đó được thể
hiện rõ nét qua các chính sách, điều luật mà chính phủ đưa ra trong từng thời kỳ.


10

- Văn hóa, xã hội : Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa - xã hội và tác động
của nó có tính dài hạn, phạm vi rộng. Nó xác định cách thức người ta sống, làm
việc, sản xuất và tiêu dùng các sản phẩm, dịch vụ. Các khía cạnh hình thành môi
trường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh tới công tác xây dựng và thực hiện

- Khách hàng : Khách hàng là bộ phận không thể tách rời trong môi trường
cạnh tranh của mọi tổ chức. Nó quyết định đến sự thành bại của tổ chức khi tung
sản phẩm, dịch vụ ra thị trường để thoả mãn nhu cầu của khách hàng.

1.2.2.4 Phân tích nội bộ tổ chức để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu
Các yếu tố chủ yếu của môi trường nội bộ bao gồm:
- Tài chính : Điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị trí
cạnh tranh tốt nhất của một tổ chức và là điều kiện thu hút các nhà đầu tư. Để có thể
xây dựng một chiến lược hiệu quả cần xem xét những mặt mạnh, mặt yếu về tài
chính của tổ chức. Việc xem xét các mặt mạnh và mặt yếu này thường được thực
hiện thông qua việc phân tích tài chính thường niên của tổ chức.
- Nhân lực : Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành
công của một tổ chức. Từ khâu thu thập thông tin để lên kế hoạch cho đến thực thi,
đánh giá chiến lược, con người luôn đóng vai trò trọng tâm. Qua đó, ta thấy được
tầm quan trọng của chất xám, đó là một trong những lợi thế cạnh tranh bền vững
nhất mà một tổ chức có thể sở hữu.
- Cơ sở hạ tầng : Nhà xưởng, máy móc thiết bị… là những yếu tố không thể
thiếu trong quá trình hoạt động kinh doanh, đảm bảo cho chiến lược kinh doanh có
được thực thi hay không và khi thực hiện chiến lược thì phải kết hợp và sử dụng có
hiệu quả nhất các nguồn lực này.
- Quản trị điều hành và văn hóa tổ chức : Năng lực quản trị của một tổ chức
thể hiện trong việc điều hành của Ban quản trị, Ban giám đốc có mang lại hiệu quả
cao hay không. Văn hoá tổ chức là hình thức tín ngưỡng, giá trị và thói quen được
phát triển trong suốt quá trình lịch sử của tổ chức. Không những có tác dụng trong


12

việc phối hợp để thực thi các chiến lược, văn hóa tổ chức còn có tác dụng giữ chân
nhân viên bên cạnh các yếu tố về lương thưởng và chế độ đãi ngộ.


§ Giai đoại kết hợp : Kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn này là ma trận điểm
mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT). Ma trận này sử dụng các thông tin
nhập vào được rút ra từ các cơ hội và đe doạ bên ngoài với những điểm mạnh và
điểm yếu bên trong từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
§ Giai đoạn quyết định : Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật – ma trận
hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin
nhập vào được rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan các chiến lược
khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn kết hợp. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương
đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc
lựa chọn chiến lược riêng biệt.

1.2.3 Công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.2.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Cho phép đánh giá các tác động của môi trường bên ngoài đến một tổ chức.
Để xây dựng được ma trận này chúng ta cần thực hiện 5 bước sau:
- Bước 1: Trên cơ sở phân tích những yếu tố bên ngoài, lập một danh mục
những yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng đến sự thành công của tổ
chức trong lĩnh vực kinh doanh.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực mà tổ chức đang kinh
doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1.
- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu
tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi tổ chức với yếu tố, trong đó 5 là phản
ứng rất tốt, 4 là phản ứng khá tốt, 3 là phản ứng tốt, 2 là phản ứng khá yếu,1 là phản
ứng rất yếu
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định điểm số của các yếu tố.


mạnh về các yếu tố nội bộ.


15

1.2.3.3 Ma trận điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội- nguy cơ (SWOT)
Ma trận SWOT là một trong những công cụ phổ biến được đa số các tổ chức
hiện nay áp dụng. Ma trận này kế hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách
thức đã được đánh giá từ ma trận IFE và EFE để hình thành nên các chiến lược sau:
§ Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận
dụng những cơ hội bên ngoài.
§ Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngoài.
§ Các chiến lược ST sử dụng những điểm mạnh của một tổ chức để tránh khỏi
hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
§ Các chiến lược WT làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi
những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Để lập ma trận SWOT nhà quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:
- Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…).
- Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…).
- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của tổ chức (S1, S2…).
- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của tổ chức (W1, W2..).
- Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO).
- Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO).
- Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (SO).
- Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT).
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn
chứ không quyết định được chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến
lược phát triển trong ma trận này chỉ có một số chiến lược tốt nhất có thể lựa chọn
để thực hiện.

phần mềm bao gồm một số chương trình, các tập tin định dạng giúp khởi tạo cấu
hình phần mềm, các tài liệu lưu trữ mô tả cấu trúc hệ thống, và tài liệu người dùng
giải thích cách thức sử dụng phần mềm.