BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

PHAN THỊ HOÀI BIÊN

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG
VIỆT NAM – CN ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

PHAN THỊ HOÀI BIÊN

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG
VIỆT NAM – CN ĐỒNG NAI

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:


Khái niệm về chiến lược và thực thi chiến lược: ........................................ 4

1.1.1.

Khái niệm về chiến lược: ......................................................................... 4

1.1.2.

Thực thi chiến lược: ................................................................................. 4

1.2.

Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score CarD ........................ 5

1.2.1.

Thẻ Sự ra đời và khái niêm của Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard: .. 5

1.2.2.

Cấu trúc thẻ điểm cân bằng: ...................................................................... 7

1.2.3.

Các phương diện của Thẻ cân bằng điểm: ............................................... 9

1.3.

Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp: ........................................ 14


Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức: ............. 19

1.5.2.

Lập nhóm BSC, xây dựng kế hoạch: ..................................................... 20

1.5.3.

Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty: ............................................. 21

1.5.4.

Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators -

KPIs): ................................................................................................................ 26
1.5.5.

Phát triển các chương trình hành động ( Key Performance Actions ) ... 26

1.5.6.

Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động: ............................ 27


Các yếu tố cần thiết trong việc xây dựng BSC: ........................................ 28

1.6.

1.6.1.

Giới thiệu về Vietcombank chi nhánh Đồng Nai:.................................. 32

2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển: ..................................................... 32
2.1.1.2. Chức năng và nhiệm vụ: ..................................................................... 33
2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý: ..................................................... 34
2.1.1.4. Tình hình nhân sự của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai ................. 35
2.1.2.

Thực trạng về hoạt động kinh doanh của Vietcombank chi nhánh Đồng

Nai :

................................................................................................................ 36

2.1.2.1

Huy động vốn ................................................................................. 36

2.1.2.2

Công tác tín dụng:........................................................................... 38

2.1.2.3

Hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu : .......................................... 41

2.1.2.4

Dịch vụ thanh tóan thẻ: ................................................................. 43


hàng mục tiêu: .................................................................................................. 48


2.2.2.3.

Phân tích đối thủ cạnh tranh tại địa bàn chi nhánh – xác định đối thủ

chủ đạo (số liệu 2013) ...................................................................................... 49
2.2.2.4.

Phân tích cơ cấu lợi nhuận và doanh thu của chi nhánh – xác định

nguồn lợi chủ chốt............................................................................................ 50
2.2.2.5.

Phân tích SWOT của chi nhánh - xác định các chương trình lớn

cần ưu tiên năm 2014 ....................................................................................... 52
2.2.2.6.

Thực thi chiến lược kinh doanh năm 2014; .................................... 53

Khái quát mục tiêu hoạt động của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai: . 60

2.2.3.

2.2.1.1.

Mục tiêu tài chính: .......................................................................... 60


2.2.2.12. Công tác vi tính: ............................................................................. 66
2.3.

Đánh giá thực trạng hiệu quả kinh doanh của VietcomBank chi nhánh

Đồng Nai theo BSC: ............................................................................................ 66
2.3.1.

Yếu tố tài chính : ................................................................................ 66

2.3.2.

Yếu tố khách hàng: ............................................................................. 67

2.3.3.

Yếu tố hoạt động kinh doanh nội bộ : ................................................ 67

2.3.4.

Yếu tố đào tạo và phát triển : ............................................................. 68

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2: ...................................................................... 69
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC
THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIETCOMBANK CHI NHÁNH ĐỒNG
NAI ........................................................................................................... 70
3.1.

Các cơ sở XâY Dựng BSC cho Vietcombank chi nhánh Đồng Nai ........ 70



3.4.

Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi

(

KeY Performance InDicators–

KPIs)....................................................................................................................... 77
3.5.

Phát triển các chương trình hành động (KeY Performance Actions ):.. 80

3.6.

Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động: ............................. 81

3.7.

Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược : ............................. 85

3.8.

Ứng Dụng thí điểm BSC đánh giá thực thi chiến lược của Vietcombank

chi nhánh Đồng Nai ............................................................................................... 85
3.8.1.

Khái quát chung: .................................................................................... 85


3.9.

Các kiến nghị và giải pháp: ........................................................................ 97

3.9.1.

Những điểm yếu và điểm mạnh của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

nhìn từ BSC: ........................................................................................................ 97


3.9.1.1.

Về phương diện tài chính: .............................................................. 97

3.9.1.2.

Về phương diện khách hàng: .......................................................... 97

3.9.1.3.

Về phương diện Quy trình Nội bộ: ................................................. 97

3.9.1.4.

Về phương diện Đào tạo và Phát triển:........................................... 97

3.9.2.


KẾT LUẬN ............................................................................................ 102
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BSC

Thẻ điểm cân bằng (Banlanced Scorecard)

CNTT

Công nghệ thông tin

ROI

Lợi nhuận trên vốn đầu tư

EPS

Thu nhập trên 1 cổ phiếu

DN

Doanh nghiệp

KPIs

Chỉ số đo lường cốt lõi


Thanh toán xuất khẩu

FTPOS

Hệ thống máy cà thẻ

ATM

Máy rút tiền tự động

SME

Doanh nghiệp vừa và nhỏ

KH

Khách hàng

KHCN

Khách hàng cá nhân

XNK

Xuất nhập khẩu

FDI

Đầu tư trực tiếp nước ngoàis



Lợi nhuận

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội


DANH MỤC HÌNH VẼ
Số hiệu
Hình

Tên Hình

Trang

1.1

Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng

7

1.2

Cấu trúc của BSC

8

1.3



Cơ cấu tổ chức tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương- CN Đồng Nai

34

2.2

Chỉ tiêu huy động vốn của Vietcombank Đồng Nai năm 2010-2013

38

2.3

So sánh mức dư nợ và huy động giai đoạn 2010-2013

41

2.4

Doanh số thanh toán XNK tại Vietcombank Đồng Nai năm 2011-2013

43

2.5

Cơ cấu 10 chi nhánh NHTM huy động vốn lớn nhất

49

2.6


Kết quả thực hiện chiến lược của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

96


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Số hiệu
Bảng

Tên bảng

Trang

1.1

Các chiến lược kinh doanh và chỉ tiêu đo lường

10

1.2

Ví dụ về các chỉ tiêu đo lường trong quy trình tác nghiệp

13

2.1

Bảng thống kê về trình độ chuyên môn của cán bộ



52

2.7

Kế hoạch triển khai bán hàng tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

54

2.8

Kế hoạch quản lý chất lượng tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

56

2.9

Kế hoạch quản lý nhân sự tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai

57

2.10

Thực trạng rủi ro tại Chi nhánh Vietcombank Đồng Nai

58

Thực trạng triển khai quản trị rủi ro tại Vietcombank chi nhánh Đồng
2.11


Các tiêu chí đo lường và chương trình hành động

82

3.5

Bảng trọng số các KPIs

87

3.6

Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược

94


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài
Các Ngân hàng thương mại (NHTM) trong kinh doanh luôn phải đối
mặt với sự cạnh tranh gay gắt, không chỉ từ các NHTM khác, mà từ tất cả các
tổ chức tín dụng đang cùng hoạt động trên thương trường với mục tiêu là để
giành giật khách hàng, tăng thị phần tín dụng, tăng thị phần huy động vốn cũng
như mở rộng cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế. Với
những áp lực như thế, đòi hỏi các NHTMCP phải nhanh chóng đưa ra những
giải pháp để hoàn thiện mình,nâng cao khả năng cạnh tranh, thay đổi tư duy
kinh doanh và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới, hiệu quả hơn.
Việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển bền vững là một vấn đề khó

Ứng dụng và phát triển một hệ thống Thẻ điểm cân bằng cho VCB chi
nhánh Đồng Nai trong triển khai thực thi chiến lược.
2.2. Mục tiêu cụ thể:
Phân tích thực trạng triển khai chiến lược tại VCB chi nhánh Đồng Nai.
Thông qua đó để tìm ra những điểm mạnh và những hạn chế trong việc triển
khai thực thi chiến lược tại VCB chi nhánh Đồng Nai. Từ đó, đưa ra các kiến
nghị và giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả BSC trong việc hoàn thiện hệ thống
triển khai chiến lược tại VCB chi nhánh Đồng Nai .
3. Đối tượng nghiên cứu.
Chiến lược và định hướng kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại
Thương Việt Nam đến năm 2020.
Thực trạng triển khai thực thi chiến lược kinh doanh của VCB Chi
nhánh Đồng Nai.
4. Phạm vi nghiên cứu:
Đề tài chỉ tập trung đến việc triển khai chiến lược kinh doanh tại VCB
chi nhánh Đồng Nai dựa trên định hướng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng
TMCP Ngoại Thương Việt Nam .
Áp dụng BSC vào triển khai thực thi chiến lược trong năm 2014 và
nhũng năm tiếp theo.
Số liệu thứ cấp thu thập giai đoạn 2010-2013.
5. Phương pháp nghiên cứu.


3

Để đạt được mục tiêu đề ra, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu
chính là phương pháp định tính mà trọng tâm là phương pháp chuyên gia và
phân tích tình huống:trên cơ sở lý thuyết về Thẻ cân bằng điểm, tác giả thu thâp
các số liệu về hoạt động của chi nhánh, thực trạng triển khai kết hợp phương
pháp thảo luận với Ban giám đốc Chi nhánh và đội ngũ lãnh đạo cấp phòng để

Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một
tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua
việc kêt hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thá ch,
nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn
của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”
Tối thiểu có ba cấp chiến lược::
 Chiến lược cấp công ty:bàn đến mục đích chung và phạm vi của
tổ chức.
 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:chủ yếu quan tâm đến cách
thức cạnh tranh trên một thị trường cụ thể.
 Chiến lược chức năng: chuyển dịch chiến lược công ty và chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh tới các bộ phận của tổ chức trên
phương diện nguồn lực, các quá trình, con người và kỹ năng của
họ.
1.1.2. Thực thi chiến lược:
Thực thi chiến lược là cách thức mà một công ty tạo ra các sắp đặt
có tính tổ chức cho phép họ theo đuổi chiến lược của mình một cách hữu
hiệu nhất.
 Thiết kế cấu trúc chiến lược: Việc thực thi một chiến lược yêu
cầu phân công vai trò và trách nhiệm về các hoạt động chiến lược
khác nhau cho các nhà quản trị và các bộ phận nhất định trong
công ty. Cấu trúc tổ chức của công ty chỉ ra các vai trò, trách
nhiệm, các quan hệ báo cáo. Nếu cấu trúc tổ chức hiện tại không
thích hợp với chiến lược công ty đã lựa chọn , phải thiết kế ra
một cấu trúc tổ chức mới.


5

 Thiết kế hệ thống kiểm soát: Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ



6

nhiều vấn đề khác. Điều này có nghĩa là các chỉ tiêu có liên hệ mật thiết với
nhau, trong khi bạn đạt được mục tiêu về việc tiết giảm chi phí hoạt động cho
bộ phận này thì có thể trở thành nguy cơ cho bộ phận khác.
Bằng việc nhận diện những yếu tố chủ chốt góp phần vào sự thành công của
doanh nghiệp, Balanced Scorecard giới hạn việc đo lường trong phạm vi những
vấn đề thực sự cốt lõi.
Vậy vấn đề cốt lõi trong doanh nghiệp là gì? Bộ phận nào? Nhóm khách hàng
nào? Sản phẩm nào? Thị trường nào?…, cả phương pháp đo lường tài chính và
phương pháp đo lường phi tài chính đều phải được xác định, thậm chí có thể
phải xác định luôn cả những hoạt động phi tài chính ít ảnh hưởng trực tiếp đến
lợi nhuận của doanh nghiệp.
Khái niệm thẻ cân bằng điểm
Kaplan và Norton miêu tả sáng kiến về BSC như sau: "BSC vẫn giữ
những biện pháp tài chính truyền thống. Nhưng các biện pháp này chỉ nêu lên
những câu chuyện của các sự kiện trong quá khứ, thích hợp cho những công ty
thời đại công nghiệp, cho những đầu tư trong những năng lực và mối quan hệ
dài hạn đã bị chỉ trích là không thành công.Những biện pháp tài chính là
không đủ, để hướng dẫn và ước lượng hành trình mà những công ty thời đại
công nghệ thông tin ngày nay phải làm để tạo ra giá trị tương lai thông qua
đầu tư vào khách hàng, các sản phẩm của doanh nghiệp, người lao động, công
nghệ và sự đổi mới.”
Balanced scorecard là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến
lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc
thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức
trên bốn phương diện : tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và
đào tạo- phát triển

Giá trị
Cái gì là quan trọng với chúng ta?
Viễn cảnh
Chúng ta muốn là gì?
Chiến lược
Kế hoạch mục tiêu của chúng ta
Bản đồ chiến lược
Chuyen đổi? chiến lược

Balanced Scorecard
Đo lường và tâp trung
Những mục tiêu và năng lực
Chúng ta cần làm gi?
Điểm mạnh

Kết quả chiến lược
Thỏa mãn
cổ đông

Thỏa mãn
khách hàng

Hiệu quả và
hiệu lực quá
trình

Thúc đầy và
chuẩn bị
nguồn lực


Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn
vị kinh doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm
công ty). Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục
tiêu tài chính khác hoàn toàn có thể được sử dụng. Tùy theo giai đoạn phát triển
trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung
vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, dòng tiền. Kaplan và Norton gợi ý ba giai
đoạn của chiến lược kinh doanh:
o Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có
nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn
o Duy trì (ổn định): gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm.
Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi
tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại
o Thu hoạch: gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong
giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở


10

rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các
khoản đầu tư.
Trong mỗi giai đoạn, chiến lược doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc
kết hợp các chủ đề tài chính:
 Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ,
tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản
phẩm để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ...)
 Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: tăng năng suất(doanh
thu), giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất
kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính)
 Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: giảm mức vốn lưu động
cần để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho,

năng, chất lượng, giá, thời gian giao hàng.
o Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ
cho khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng và
cách mà khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp.
o Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách
hàng.
Hình 1.3. Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng:
Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi


12

 Viễn cảnh quy trình nội bộ
Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, DN phải xác định được các quy trình
nội bộ cốt lõi mà DN cần đầu tư để trở nên vượt trội. Các quy trình nội bộ được
coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:
o Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu
o Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao.
Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh
hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu
tài chính của doanh nghiệp.
Hình 1.4. Các quy trình nội bộ


13

Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị
cho khách hàng là cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy
trình nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian,
mặt khác quan trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình xác định các


Sản xuất

Phân

phối

Marketing

&

Phát triển công nghệ sản xuất
Lựa chọn nhà cung ứng

-

Kiểm soát chất lượng cung ứng

-

Chi phí cung ứng

-

Giao hàng

-

Chu kỳ sản xuất