I HC HU
TRNG I HC KINH T

CHUYấN TIN S

PHAẽT TRIỉN IỉM CN BềNG BSC
TRONG TRIỉN KHAI VAè THặC THI
CHIN LặĩC TAI NHNo&PTNT CHI
NHAẽNH
THặèA THIN HU

Ngi ging dy: PGS.TS NGUYN KHC HON
Nghiờn cu sinh: Lấ TH PHNG THO


HUẾ, 3/2014


MỤC LỤC

PHẦN I....................................................................................................................................................1
ĐẶT VẤN ĐỀ............................................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài.............................................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu.......................................................................................................................2
2.1 Mục tiêu chung.........................................................................................................................2
2.2. Mục tiêu cụ thể........................................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...................................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu...............................................................................................................3
5. Kết cấu của chuyên đề....................................................................................................................5
PHẦN II...................................................................................................................................................6
NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU....................................................................................................6

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thừa
Thiên Huế.....................................................................................................................................31
2.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Thừa Thiên
Huế...............................................................................................................................................31
2.1.4. Năng lực hoạt động, kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Thừa
Thiên Huế trong 3 năm 2010- 2012..............................................................................................36
2.2 Các cơ sở xây dựng Thẻ điểm cân bằng BSC tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn
chi nhánh Thừa Thiên Huế................................................................................................................49
2.2.1. Chiến lược của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam.................................................................49
2.2.3 Văn hóa doanh nghiệp.........................................................................................................50
2.2.4 Công nghệ thông tin.............................................................................................................50
2.2.5. Năng lực của nhân viên......................................................................................................52
2.3. Mục tiêu của việc xây dựng BSC cho Ngân hàng No&PTNT Thừa Thiên Huế.............................52
2.3.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn.......................................................52
2.3.2. Nâng cao sự thỏa mãn cho khách hàng và nhân viên.........................................................53
2.3.3. Quản lý hiệu quả các chi phí hoạt động..............................................................................53
2.3.4. Kết nối chiến lược của ngân hàng với các hoạt động của nhân viên...................................53
2.3.5. Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn lực................54
2.3.6. Tạo ra một sự thay đổi mạnh mẽ và sự linh hoạt hơn cho ngân hàng................................54


2.4. Xây dựng bản đồ chiến lược cho NHNo&PTNT chi nhánh Thừa Thiên Huế...............................54
2.4.1 Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của NHNNo & PTNT.....................................................54
2.4.2. Khái quát mục tiêu hoạt động của Chi nhánh Agribank Thừa Thiên Huế theo bốn phương
diện của BSC.................................................................................................................................55
2.4.3. Xây dựng bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược cho NHNo&PTNT Chi nhánh Thừa Thiên
Huế...............................................................................................................................................58
2.5. Phát triển chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators– KPIs)......................................60
2.6. Phát triển các chương trình hành động và phân bổ ngân sách.................................................61
2.6.1 Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions – KPAs).........................61

KẾT LUẬN..............................................................................................................................................86


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH
Sơ đồ 1: Qui trình nghiên cứu.................................................................................................................4
Hình 1.2 Các yếu tố chính trong cấu trúc BSC.........................................................................................8
Sơ đồ 2.1. Tổ chức bộ máy NHNo&PTNT tỉnh Thừa Thiên Huế.............................................................33
Hình: Bản đồ chiến lược năm 2013 của NHNo&PTNT chi nhánh Thừa Thiên Huế................................60


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1 Tình hình huy động vốn của Agribank Thừa Thiên Huế qua 3 năm 2010 – 2012...................38
Bảng 2.2. Tình hình sử dụng vốn của NHNo&PTNT chi nhánh Thừa Thiên huế....................................41
Bảng 2.3 Doanh số hoạt động thanh toán của NHNo&PTNT 2010 - 2012............................................45
Bảng 2.4. Doanh số tài khoản thanh toán của NHNo&PTNT 2010 - 2012.............................................45
Bảng 2.5.Tình hình hoạt động dịch vụ thẻ ATM tại AGRIBANK Thừa Thiên Huế..................................46
Bảng 2.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của AGRIBANK Thừa Thiên Huế 2010– 2012........................48
Bảng 2.7: Mục tiêu chiến lược của NHNo&PTNT Thừa Thiên Huế theo 4 phương diện của BSC..........58
Bảng 2.8 Hệ thống chỉ số KPI, chương trình thực thi và ngân sách phân bổ.........................................63
Bảng 2.8 Hệ thống chỉ số KPI, chương trình thực thi và ngân sách phân bổ ( tiếp theo ).....................64
Bảng 2.8 Hệ thống chỉ số KPI, chương trình thực thi và ngân sách phân bổ ( tiếp theo ).....................65


PHẦN I
ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Với xu thế mới, xu thế của nền kinh tế thị trường và của toàn cầu hóa, hoạt
động kinh doanh diễn ra ngày càng sôi nổi. Việc thành công hay thất bại của một
doanh nghiệp là một điều khó lường trước. Chính vì thế, các doanh nghiệp đó phải
luôn nắm bắt được vị trí hiện tại của mình đang ở đâu để đặt cho mình một mục tiêu

dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà nó còn đánh giá dựa trên việc đo lường
các yếu tố phi tài chính như sự thỏa mãn của khách hàng, độ tin cậy của sản phẩm,
dịch vụ của ngân hàng. Xuất phát từ thực tiễn đó tác giả đã chọn đề tài “ Phát triển hệ
tống thẻ điểm cân bằng trong triển khai và thực thi chiến lược tại Ngân hàng Nông
nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Thừa Thiên Huế”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
Đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng dựa trên việc đo lường các yếu tố
tài chính và các yếu tố phi tài chính, từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo cái nhìn cân
bằng, toàn diện về hoạt động của Chi nhánh trên bốn phương diện: Kết quả về tài
chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển. Đồng thời, thông qua mô
hình BSC sẽ giúp Ban lãnh đạo Chi nhánh triển khai những chiến lược của hệ thống
thành những phương án và hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động và tạo ra lợi
thế cạnh tranh bền vững của Chi nhánh trên địa bàn.
2.2. Mục tiêu cụ thể
+ Hệ thống hóa và bổ sung những vấn đề về lý luận và thực tiến về mô hình thẻ
điểm cân bằng BSC.
+ Thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC năm 2013 cho Chi nhánh, tạo
tiền đề để xây dựng BSC cho những năm tiếp theo.
+ Áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động và thực thi chiến lược của Chi
nhánh trong năm 2013.
+ Từ đó đưa ra những kiến nghị và đề xuất giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả
thẻ điểm cân bằng trong công tác triển khai và thực thi chiến lược tại ngân hàng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
+ Chiến lược và định hướng kinh doanh của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam
đến năm 2020.

2



Xác định quan điểm
chiến lược của
Agribank Huế

Chuyển đổi chiến
lược theo 4 tiêu chí
của BSC

Nhận dạng các KPIs

Phát triển KPIs

Xác định trọng số các KpIs

Thu thập dữ liệu KPIs
Phát triển ứng dụng
cho các chỉ số đo
lường cốt lõi KPIs

Định lượng KPIs
Phân tích sự hoàn thành
Đánh giá KPIs

KẾT LUẬN VÀ
KIẾN NGHỊ

Xác định điểm mạnh, điểm yếu
Đề xuất biện pháp hỗ trợ

Sơ đồ 1: Qui trình nghiên cứu

Xử lý và phân tích dữ liệu.
Quá trình xử lý và phân tích dữ liệu chủ yếu là phương pháp phân tích và phương
pháp thống kê mô tả.
5. Kết cấu của chuyên đề
Nội dung của đề tài gồm 3 chương, không kể phần mở đầu và phần kết luận:
Chương I. Cơ sở khoa học về thẻ điểm cân bằng Balanced Score Card (BSC)
Chương II. Phát triển thẻ điểm cân bằng BSC trong triển khai và thực thi chiến
lược tại NHNo&PTNT chi nhánh Thừa Thiên Huế
Chương III. Giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả thẻ điểm cân bằng tại
NHNo&PTNT chi nhánh Thừa Thiên Huế

5


PHẦN II
NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED
SCORE CARD (BSC)
1.1. Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score Card ( BSC)
1.1.1. Sự ra đời của BSC
Thẻ điểm cân bằng Balanced Score Card (BSC) được xây dựng bởi Robert
Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David Norton
– chuyên gia tư vấn quản trị, nhà nghiên cứu, diễn giả quản lý kết quả chiến lược - khi
hai ông thực hiện dự án được bảo trợ bởi Học viện Nolan Norton với đề tài “ Đo lường
hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” vào những năm đầu của thập niên 90.
Vào thời điểm đó, các công ty trên thế giới đang ở giai đoạn chuyển hóa mang tính
cách mạng từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông tin. Trong thời đại thông tin,
các công ty không còn khai thác được những lợi thế cạnh tranh bền vững nếu chỉ dựa
vào việc áp dụng công nghệ mới trên các tài sản hữu hình. Điều đó kéo theo sự thay
đổi trong cách nhìn nhận của các nhà quản lý về vai trò của các tài sản hữu hình và vô

tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 21. Thẻ điểm cân bằng ( BSC) là một tập hợp hoàn
chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên
xuống, được qui định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị. Với mục tiêu
là thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả, Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển nhiệm vụ và
chiến lược kinh doanh của đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Những
thước đo này được cân bằng giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách
hàng và những thước đo nội tại của các Quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và
việc Học tập, tăng trưởng. (Robert S. Kaplan và Dadvid P. Norton (2011), trang 26).
Kaplan và Norton đã xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm các phương
diện sau:
1 Khách hàng (khách hàng nhìn chúng ta như thế nào?).
2 Tài chính (chúng ta nhìn các cổ đông như thế nào?).
3 Quy trình nội bộ (chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?).
4 Đào tạo và phát triển (chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị
không?) ( Robert S.Kaplan - David P.Norton, 1992).
Với sự cân bằng trên bốn khía cạnh như vậy, Thẻ điểm cân bằng không chỉ
quan tâm đến các hoạt động ngắn hạn thông qua khía cạnh tài chính mà còn cho thấy

7


những yếu tố thúc đẩy giá trị (value driver) để đạt được kết quả cạnh tranh và tài chính
tốt hơn trong dài hạn.
1.1.2. Cấu trúc của BSC
Cũng như các công cụ quản trị hiện đại khác, BSC cũng có một cấu trúc khá rõ
ràng. Cấu trúc của BSC thể hiện các cách nhìn thấu đáo về tổ chức để đạt tới việc thực
thi chiến lược hiệu quả. Biểu đồ dưới đây sẽ cho thấy sự dịch chuyển từ tầm nhìn
chiến lược của tổ chức tới việc thực thi chiến lược và những thành quả của chiến lược:

Hình 1.2 Các yếu tố chính trong cấu trúc BSC

quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược. Khía cạnh này sẽ giúp trả lời câu
hỏi “Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả thực hiện về tài chính ?”
Mô hình BSC bắt đầu với các mục tiêu tài chính và diễn giải đâu là động lực
tài chính của quy trình tạo ra giá trị bền vững dài hạn. Các phép đo tài chính là yếu tố
rất quan trọng của BSC, nó cho chúng ta biết chiến lược có thể thực hiện để đạt được
các kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng
của chúng ta vào việc cải tiến sự thoả mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng
hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến
chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị.
Trong mục tiêu tài chính, có thể đưa ra những mục tiêu cụ thể như: tăng lợi nhuận với
biện pháp để đạt đến mục tiêu là cải thiện cơ cấu chi phí; tăng hiệu quả sử dụng tài
sản, tăng doanh thu với biện pháp để đạt đến mục tiêu là gia tăng giá trị khách hàng
hiện có, mở rộng các cơ hội tạo doanh thu…Tuy nhiên, những mục tiêu này có thể
9


khác nhau theo từng giai đoạn của chu kỳ kinh doanh, theo từng ngành hoặc từng môi
trường cạnh tranh khác nhau.
1.1.3.2. Phương diện Khách hàng
Khía cạnh khách hàng của BSC sẽ nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị
trường mà công ty lựa chọn để cạnh tranh đồng thời đo lường được những tập hợp giá
trị mà công ty mang đến cho khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu. Khía cạnh
này sẽ tập trung giải quyết vấn đề “ Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế nào để tạo
ra giá trị cho các khách hàng?”. Các tập hợp giá trị khách hàng thể hiện các thuộc tính
mà các công ty cung cấp đưa ra, thông qua sản phẩm và dịch vụ của họ để tạo nên lòng
trung thành và sự hài lòng trong các phân khúc khách hàng mục tiêu. Các tập hợp giá
trị này có thể khác nhau tùy theo từng ngành, theo từng phân khúc thị trường nhưng
tập hợp chung lại chúng đều là những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ để hướng tới
sự thỏa mãn của khách hàng. Những thuộc tính đó có thể được chia thành 3 nhóm: (1)
Thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ, (2) Mối quan hệ khách hàng, (3) Hình ảnh và

chữa, đổi trả sản phẩm, chăm sóc khách hàng, điều kiện thanh toán……
Cả 3 nhóm trong chuỗi mô hình nói trên đều phải được xây dựng dựa trên mối
quan hệ giữa quy trình kinh doanh và khách hàng với mục tiêu là sự thỏa mãn cao
nhất của khách hàng.
1.1.3.4. Phương diện về Đào tạo và phát triển
Phương diện cuối cùng trong khung mẫu của mô hình BSC là phương diện đào
tạo và phát triển. Phương diện này không chỉ đo lường và cho thấy sự đầu tư bền vững
cho tương lai mà nó chính là yếu tố hỗ trợ cho việc đạt được những kết quả ở những
khía cạnh khác. Về bản chất, những phép đo này có thể coi là nền tảng để xây dựng
"ngôi nhà Balance Scorecard". Khi các tổ chức xác định những phép đo và những sáng
kiến trong Khía cạnh khách hàng và các Quá trình nội bộ, Tổ chức có thể sẽ thấy ngay
những khoảng cách giữa tình trạng hiện tại của tổ chức và những mức độ cần thiết để
có thể đạt được mục tiêu và những yếu tố nền tảng như: kỹ năng của người lao động,
hệ thống thông tin... Những phép đo mà các công ty xác định trong khía cạnh này sẽ
giúp lấp đầy những khoảng cách đó và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai.
Kaplan và Norton đã phân loại phương diện học hỏi và phát triển thành 3 nhóm:

11


(1) Năng lực của nhân viên: được xác định thông qua các kỹ năng, trình độ, khả
năng tư duy và sáng tạo, cách thức thực hiện các qui trình nội bộ ….. của nhân viên tại
các vị trí then chốt.
(2) Khả năng của hệ thống thông tin: khả năng của hệ thống thông tin miêu tả
những thông tin vững chắc về khách hàng, về các quá trình nội bộ, cơ sở hạ tầng … và
tính hiệu lực, sẵn có của thông tin cung cấp cho nhân viên để họ đưa ra quyết định và
hành động nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược .
(3) Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và sự liên kết: đo lường sự cải tiến,
trao quyền và sự liên kết nó chỉ rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với sự quan
tâm tối đa của tổ chức. Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết

doanh nghiệp có đang đạt được những kết quả mong muốn không.
1.2.2. BSC là hệ thống quản lý chiến lược
Mục đích ban đầu của hệ thống BSC là nhằm cân bằng các chỉ số tài chính với
định hướng giá trị trong tương lai của công ty. Nhưng trong quá trình áp dụng và thử
nghiệm BSC, các nhà quản lý đã nhận ra rằng BSC còn hơn cả một hệ thống đo lường.
BSC có thể được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả dựa trên 4
quá trình quản lý trọng yếu sau:
(1)Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Quá trình xây dựng một thẻ
điểm cân bằng yêu cầu làm rõ những mục tiêu chiến lược và xác định những yếu tố
quan trọng thúc đẩy những mục tiêu đó. Đội ngũ quản lý cấp cao của công ty sẽ cùng
nhau chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lược kinh doanh của công ty thành
những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể được thể hiện trong mỗi khía cạnh
của BSC. Từ đó, tạo ra sự đồng thuận và hình thành nên một khung hoạt động chung
cho tổ chức.
(2) Truyền đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược và các thước đo: Những mục
tiêu và thước đo chiến lược của BSC sau khi được thống nhất và cụ thể hóa sẽ được
truyền đạt đến các bộ phận, phòng ban của tổ chức bằng nhiều phương thức. Bằng việc
liên hệ giữa công việc hàng ngày của mỗi người với chiến lược của tổ chức, mọi cấp
độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa
việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn. Từ đó, mỗi
người sẽ hình thành được công thức hành động cụ thể để đóng góp vào việc hoàn
thành những mục tiêu kinh doanh của công ty.
(3) Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược: Khi xây
dựng BSC, các công ty không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường,
13


từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý
tưởng và kế hoạch hành động theo từng mốc thời gian sẽ phục vụ cho các mục tiêu của
thẻ điểm. Đồng thời xây dựng các kế hoạch về nguồn nhân lực và tài chính theo từng


của mình được hài lòng. Bởi khách hàng là yếu tố trung tâm và là nguồn sinh ra lợi
nhuận cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, không tự nhiên khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng
và thỏa mãn với tất cả những gì chúng ta cung cấp nếu chúng ta không biết thay đổi,
không biết cách thức vận hành để làm hài lòng họ, do đó Quy trình nội bộ đóng vai trò
quan trọng trong chuỗi mắt xích này, giống như “thân cây” nuôi dưỡng lá cây và quả
ngọt. Quy trình nội bộ hoạt động đúng cách thì doanh nghiệp sẽ biết cách làm thế nào
cho đúng. Muốn vậy, thì trong nội bộ doanh nghiệp đó phải có nguồn lực tốt kể cả
nguồn lực con người, nguồn lực thông tin và nguồn lực tổ chức. Những con người làm
việc hăng say, làm việc với trình độ chuyên môn cao sẽ là động lực để vận hành tất cả.
Suy cho cùng, con người luôn là yếu tố quan trọng nhất, cần thiết nhất cho bất kỳ hoạt
động nào.
1.3. Ưu điểm và nhược điểm của BSC
1.3.1. Ưu điểm
Sức mạnh của BSC là biến chiến lược thành hành động. Ưu điểm vượt trội của
BSC so với các công cụ quản trị khác là BSC quán triệt và đồng nhất được mục tiêu
chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính
để thực hiện sự đột phá. Bên cạnh đó, BSC chuyển hóa các nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị,
và chiến lược của tổ chức thành các hành động cụ thể trong các hoạt động hàng ngày
thông qua:
-Kết nối mục tiêu chiến lược với các chỉ tiêu phấn đấu dài hạn và ngân sách
hàng năm.
-Theo dõi các yếu tố chính yếu của của chiến lược kinh doanh.
- Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn lực.
-Trợ giúp thực hiện các thay đổi về tổ chức doanh nghiệp.
-Từ việc chấm điểm, Thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt
được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời.
Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó nâng
cao năng suất một cách bền vững.


qua việc thể hiện tầm nhìn bằng lời. Sau khi đã xác định được tầm nhìn và các giá trị
sẽ đạt được trong tương lai, công ty cần phải xác định các chiến lược để thực hiện và
16


đưa công ty đạt đến tầm nhìn đó. Thông thường, một công ty sẽ có từ 3 đến 5 chiến
lược trung hạn (2-4 năm) để có thể thực hiện được những điều đã nêu trong tầm nhìn
và sứ mệnh của mình.
1.4.2. Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động
Các chiến lược sau khi đã được xác định và có sự đồng thuận trong đội ngũ
quản lý cấp cao của công ty sẽ được truyền trải đến từng bộ phận, từng nhân viên
trong công ty. Những thông điệp của chiến lược sẽ được cụ thể hóa thành những mục
tiêu cụ thể. Các mục tiêu này sẽ được xem xét dưới bốn phương diện của thẻ điểm cân
bằng là Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ và Đào tạo - Phát triển. Mỗi nhân
viên sẽ cảm nhận và hiểu về BSC thông qua sự chia sẻ những hiểu biết và diễn giải
chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng
phương diện của thẻ điểm. Việc liên kết thẻ điểm với chiến lược của doanh nghiệp
phải thực hiện dựa trên ba nguyên tắc:
+ Những mối quan hệ nguyên nhân – kết quả.
+ Những người hướng dẫn thực hiện.
+ Mối liên hệ với tài chính.
1.4.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty
Chúng ta có thể hiểu bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ trong một
trang giấy về điều công ty phải làm tốt trong từng phương diện để thực thi thành công
chiến lược của mình. Ví dụ, trong phương diện Tài chính, công ty có thể có những
mục tiêu như “Tăng lợi nhuận trên các khoản đầu tư”. Ở phương diện Đào tạo - Phát
triển nhân viên có thể có mục tiêu như “Thu hẹp các khoảng cách về kĩ năng”....
Chính vì vậy bản đồ chiến lược được ví như một lăng kính chuyển đổi chiến lược
thành những mục tiêu rõ ràng, cụ thể. Điều đầu tiên phải làm khi xây dựng bản đồ
chiến lược cần phải xem xét và rà soát lại các thông tin nền tảng dựa trên các tài liệu