BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ MINH HIẾU

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH
DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh, tháng 09 năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ MINH HIẾU

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH
DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học:
PGS, TS. NGUYỄN QUANG THU

TP. Hồ Chí Minh, tháng 09 năm 2013

CHƢƠNG 1.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH ...................................................................... 5

1.1.

Khái niệm về cạnh tranh ................................................................................................................ 5

1.2.

Năng lực cạnh tranh ....................................................................................................................... 6

1.3.

Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ................................................... 8

1.3.1.
Môi trƣờng bên trong (môi trƣờng nội bộ) ............................................................................8
1.3.2.
Môi trƣờng bên ngoài ..........................................................................................................11
1.4.
Các mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.................................... 14
1.4.1.
Mô hình Michael Porter .......................................................................................................14
1.4.2.
Mô hình chuỗi giá trị ...........................................................................................................15
1.4.3.
Mô hình phân tích cạnh tranh dựa trên nguồn lực ...............................................................16
1.4.4.
Mô hình Tài sản – Quá trình – Hiệu quả (APP) ..................................................................17

Các hoạt động chủ yếu .........................................................................................................36
2.4.2.
Các hoạt động hỗ trợ............................................................................................................43
2.4.3.
Chuỗi giá trị của Calofic tác động đến năng lực cạnh tranh sản phẩm của công ty ............52
2.5.
Đánh giá các nguồn lực bên trong và xác định giá trị cốt lõi của Calofic ................................... 52
2.5.1.
Năng lực tài chính ................................................................................................................53
2.5.2.
Uy tín thƣơng hiệu ...............................................................................................................54
2.5.3.
Nguồn nhân lực....................................................................................................................54
2.5.4.
Năng suất sản xuất ...............................................................................................................54
2.5.5.
Năng lực cạnh tranh sản phẩm.............................................................................................55
2.5.6.
Trình độ tổ chức quản lý......................................................................................................55
2.5.7.
Mối quan hệ thân thiết với khách hàng ...............................................................................55
2.5.8.
Trình độ khoa học công nghệ ..............................................................................................56
2.5.9.
Cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị ..........................................................................................56
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CALOFIC .................. 58
3.1.

Đầu tƣ cơ sở vật chất, nâng cấp trình độ khoa học công nghệ .................................................... 58
3.1.1.

3.6.
Nghiên cứu gia nhập các thị trƣờng mới ..................................................................................... 66
KẾT LUẬN .............................................................................................................................................. 68
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................................................... i
PHỤ LỤC .................................................................................................................................................. iv
Phụ lục 1: Dàn bài phỏng vấn tay đôi ........................................................................................................ iv
Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát định lƣợng ............................................................................................. v
Phụ lục 3: Kết quả phân tích nhân tố EFA .............................................................................................. viii
Phụ lục 4: Kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha ....................................................................... ix
Phụ lục 5: Kết quả phân tích trung bình về mức độ quan trọng của các nhân tố ...................................... xi
Phụ lục 6: Kết quả phân tích MDS (Multi-Dimensional Scaling) ............................................................ xii
Phụ lục 7: Tổng hợp các biến theo Mô hình đo lƣờng sự thỏa mãn của khách hàng .............................. xiii
Phụ lục 8: Top 15 nhà trồng cọ lớn nhất thế giới .................................................................................... xiv
Phụ lục 9: Mức độ nhận biết thƣơng hiệu dầu ăn .................................................................................... xiv
Phụ lục 10: Giải thích về các chứng chỉ chất lƣợng ................................................................................. xv
Phụ lục 11: Chỉ số giá tiêu dùng năm 2012 và 7 tháng đầu năm 2013 .................................................... xix


Danh sách bảng biểu
Bảng 1-1: Tổng hợp một số nguồn lực của một doanh nghiệp ........................................... 17
Bảng 2-1: Các công ty con, công ty liên kết của Vocarimex .............................................. 22
Bảng 2-2: Danh sách các doanh nghiệp tiêu biểu trong Ngành DTV Việt Nam ................ 22
Bảng 2-4: Kết quả phân tích nhân tố lần 1 .......................................................................... 31
Bảng 2-5: Kết quả phân tích nhân tố cuối cùng .................................................................. 32
Bảng 2-6: Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha ............................................... 34
Bảng 2-8: Tóm tắt đánh giá các thƣơng hiệu thông qua biểu đồ đa hƣớng ........................ 35
Bảng 2-9: Năng lực sản xuất của các nhà máy dầu tiêu biểu .............................................. 36
Bảng 2-10: Tổng hợp các chứng chỉ chất lƣợng của các nhà máy dầu thực vật ................. 38
Bảng 2-11: Kết quả kinh doanh của của các doanh nghiệp DTV qua các năm .................. 40
Bảng 2-12: Thị phần 10 nhãn hiệu dầu ăn hàng đầu năm 2012 .......................................... 40



-1-

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Ngày nay, các sản phẩm dầu thực vật ngày càng đƣợc sử dụng rộng rãi trong đời
sống tiêu dùng và trong các lĩnh vực công nghiệp khác. Sản phẩm dầu thực vật phục
vụ cho ngành công nghiệp thực phẩm, mỹ phẩm, dƣợc phẩm, công nghiệp nặng, công
nghiệp hàng không và góp phần nâng cao sức khỏe cộng đồng cũng nhƣ tạo vẻ đẹp
cho con ngƣời. Riêng về công nghiệp thực phẩm, loài ngƣời của thế giới văn minh đã
dần dần chuyển từ ăn mỡ động vật sang dầu thực vật với lƣợng cholesterol rất thấp
cùng với nhiều acid béo không no dễ đƣợc đồng hóa rất có lợi cho sức khỏe. Có thể
nói, hiện nay và cho thế kỷ sau, dầu thực vật là ngành công nghiệp có vị trí rất quan
trọng phục vụ cho cộng đồng và đời sống tiện nghi cao của con ngƣời.
Sản phẩm dầu thực vật có một vai trò quan trọng nhƣ vậy, cho nên việc đẩy
mạnh tốc độ tăng trƣởng ngành dầu thực vật có một ý nghĩa to lớn, chuẩn bị cho sự
phát triển đất nƣớc ở thế kỷ 21. Trong sự phát triển ấy, ngành dầu thực vật có vị trí
ngày càng quan trọng và chắc chắn phục vụ tốt hơn cho nền kinh tế Việt Nam.
Trong nền kinh tế thị trƣờng, cạnh tranh là một vấn đề quan trọng mang tính chất
quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào. Cạnh tranh
cũng là vấn đề đặt ra thƣờng xuyên cho các nhà quản trị trong quá trình lèo lái con
thuyền doanh nghiệp đỗ bến thành công. Lịch sử kinh tế đã chứng minh điều đó,
chúng ta đã từng chứng kiến những vụ phá sản của nhiều doanh nghiệp, đồng thời
cũng chứng kiến những sự lớn mạnh không ngừng của các doanh nghiệp khác. Tại sao
lại có những sự khác nhau nhƣ vậy? Vấn đề nằm ở chỗ năng lực cạnh tranh của từng
doanh nghiệp là khác nhau, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải thƣờng
xuyên tăng cƣờng khả năng cạnh tranh, đó là một tất yếu.
Bên cạnh đó, Theo Thông tƣ 161/2011/TT-BTC có hiệu lực thi hành kể từ ngày
01/01/2012 ban hành Biểu thuế nhập khẩu ƣu đãi đặc biệt của Việt Nam để thực hiện


2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm mục tiêu:
1. Xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Calofic
2. Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Calofic


-3-

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và các giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân
Phạm vi nghiên cứu: đề tài này đƣợc thực hiện ở phạm vi Công ty TNHH Dầu
thực vật Cái Lân

4. Phương pháp thực hiện đề tài
Nghiên cứu đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp nghiên cứu định tính và nghiên
cứu định lƣợng kết hợp nhằm giải thích các yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh
của Calofic.
Nghiên cứu định tính:
Xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Calofic thông qua kỹ
thuật phỏng vấn tay đôi các cá nhân là trƣởng các bộ phận của Calofic.
Nghiên cứu định lượng:
Nghiên cứu định lƣợng nhằm xây dựng thang đo và đo lƣờng sự thỏa mãn của
khách hàng đối với sản phẩm của Calofic
Nguồn dữ liệu:
Nguồn dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu là nguồn đa dữ liệu, trong đó bao gồm:
Dữ liệu thứ cấp:
 Dữ liệu thống kê do Calofic cung cấp
 Dữ liệu về ngành Dầu thực vật Việt Nam, thông tin về Calofic và các đối

1.1.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH

Khái niệm về cạnh tranh

Hiện nay, có rất nhiều nhà nghiên cứu đƣa ra các khái niệm về cạnh tranh trong
khoa học kinh tế ở nhiều cấp độ khác nhau. Các quan điểm tuy khác nhau nhƣng tựu
trung lại, đều thừa nhận rằng cạnh tranh trong lĩnh vực kinh tế chỉ thực sự xuất hiện và
tồn tại đúng nghĩa trong nền kinh tế thị trƣờng, nơi mà cạnh tranh có ý nghĩa quan
trọng trong sự vận động và phát triển của nền kinh tế.
Theo Đại từ điển Tiếng Việt của Nguyễn Nhƣ Ý (1999, trang 259) thì “Cạnh
tranh là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể có chức năng như nhau, nhằm
giành phần hơn, phần thắng về mình”. Nghĩa là ganh đua đấu tranh giữa các đối thủ có
chung mục đích để đạt vị trí cao nhất.
Theo K. Marx: "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư
bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa
để thu được lợi nhuận siêu ngạch". Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hóa tƣ bản chủ
nghĩa và cạnh tranh tƣ bản chủ nghĩa Marx đã phát hiện ra quy luật cơ bản của cạnh
tranh tƣ bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân và qua đó
hình thành nên hệ thống giá cả thị trƣờng. Quy luật này dựa trên những chênh lệch
giữa giá cả, chi phí sản xuất và khả năng có thể bán hàng hoá dƣới giá trị của nó
nhƣng vẫn thu đƣợc lợi nhuận.
Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn “Kinh tế
học” (1997, trang 687) đã cho rằng: “Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa
các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường”. Hai tác
giả này cho rằng cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo (Perfect
Competition).
Từ những định nghĩa và các cách hiểu không giống nhau trên có thể rút ra các
điểm hội tụ chung sau đây: cạnh tranh là cố gắng nhằm giành lấy phần hơn, phần

thể đi đến thống nhất cho khái niệm về Năng lực cạnh tranh.
Theo Đại từ điển Tiếng Việt của Nguyễn Nhƣ Ý (1999, trang 1172) thì: “Năng
lực cạnh tranh là khả năng một doanh nghiệp giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh
để tiêu thụ hàng hóa cùng loại trên thị trường”. Còn theo từ điển Thuật ngữ kinh tế
học của Nguyễn Hữu Quỳnh (2001, trang 349) thì: “Năng lực cạnh tranh là khả năng
giành được thị phần lớn hơn trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường kể cả giành
lấy một phần hay toàn bộ thị phần của đồng nghiệp”.
Theo Michael Porter (1980), năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những
sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp với
nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận.


-7-

Còn theo Nguyễn Hữu Thắng (2008, trang 29) thì “Năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ
sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản
xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững”.
Nhƣ vậy, quan điểm về Năng lực cạnh tranh cho đến nay vẫn chƣa đƣợc hiểu
một cách thống nhất tuy nhiên vẫn có thể đúc kết lại là: năng lực cạnh tranh đƣợc cấu
thành bởi các yếu tố: khả năng khai thác, huy động và sử dụng nguồn lực lẫn các yếu
tố khách quan một cách hiệu quả để tạo ra năng suất và chất lƣợng cao hơn đối thủ
cạnh tranh, từ đó tạo nên vị thế cạnh tranh của mình trên thị trƣờng để chiếm lĩnh thị
phần lớn, lợi nhuận cao nhƣng vẫn đảm bảo đƣợc tính ổn định và bền vững.
Theo Micheal Porter (1980), năng lực cạnh tranh hiện tại đƣợc chia thành bốn
cấp độ nhƣ sau:
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm: là khả năng sản phẩm đó bán đƣợc nhanh
với giá tốt khi có nhiều ngƣời cùng bán loại sản phẩm đó trên thị trƣờng. Năng
lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lƣợng, giá cả, tốc độ cung cấp,
dịch vụ đi kèm, thƣơng hiệu, quảng cáo, uy tín của ngƣời bán, chính sách hậu

marketing, hệ thống thông tin doanh nghiệp… Ðể tồn tại và phát triển, các doanh
nghiệp cần phải phân tích kỹ lƣỡng môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp nhằm xác
định rõ những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mình, từ đó doanh nghiệp cần
có biện pháp để cải tổ, thay đổi những yếu tố tác động xấu đến doanh nghiệp, phát huy
những điểm mạnh để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh tối đa.
Có thể tóm tắt một số yếu tố của môi trƣờng bên trong cấu thành năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp nhƣ sau:
Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp: tổ chức quản lý tốt trƣớc hết là áp
dụng phƣơng pháp quản lý hiện đại đã đƣợc nhiều nƣớc áp dụng thành công nhƣ
phƣơng pháp quản lý theo tình huống, quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ
thống, quản lý theo chất lƣợng nhƣ ISO 9000, ISO 14000. Bản thân doanh nghiệp phải
tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình.
Tiếp theo là yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nguồn nhân lực, nguồn
vốn và trình độ khoa học công nghệ. Nguồn nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng
vì nó đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức. Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở
trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên,
trình độ tƣ tƣởng văn hoá của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Trình độ nguồn
nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm có hàm lƣợng chất xám cao, thể hiện trong kết cấu
kĩ thuật của sản phẩm, mẫu mã, chất lƣợng ... và từ đó uy tín, danh tiếng của sản phẩm
sẽ ngày càng tăng, doanh nghiệp sẽ tạo đƣợc vị trí vững chắc của mình trên thƣơng
trƣờng và trong lòng công chúng, hƣớng tới sự phát triển bền vững. Bên cạnh nguồn
nhân lực, vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là doanh nghiệp có nguồn vốn
dồi dào, luôn đảm bảo huy động đƣợc vốn trong những điều kiện cần thiết, có nguồn


-9-

vốn huy động hợp lý, có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả để phát triển lợi nhuận và phải
hạch toán các chi phí rõ ràng để xác định đƣợc hiệu quả chính xác. Nếu không có



-10-

Yếu tố không kém phần quan trọng đó là khả năng liên kết vả hợp tác với doanh
nghiệp khác và hội nhập kinh tế quốc tế. Một doanh nghiệp tồn tại trong mối liên hệ
nhiều chiều với các đối tƣợng hữu quan trong môi trƣờng kinh doanh. Trong kinh
doanh thƣờng xuất hiện nhu cầu liên kết và hợp tác giữa nhiều đối tác với nhau làm
tăng khả năng cạnh tranh. Khả năng liên kết và hợp tác của doanh nghiệp thể hiện ở
việc nhận biết các cơ hội kinh doanh mới, lựa chọn đúng đối tác liên minh và khả năng
vận hành liên minh một cách có kết quả và đạt hiệu quả cao, đạt đƣợc các mục tiêu đặt
ra. Khả năng liên kết và hợp tác cũng thể hiện sự linh hoạt của doanh nghiệp trong
việc chủ động nắm bắt các cơ hội kinh doanh trên thƣơng trƣờng. Nếu doanh nghiệp
không thể hoặc ít có khả năng liên minh hợp tác với các đối tác khác thì sẽ bỏ qua
nhiều cơ hội kinh doanh và nếu cơ hội đó đƣợc đối thủ cạnh tranh nắm đƣợc thì nó sẽ
trở thành nguy cơ với doanh nghiệp.
Ngoài ra cần kể đến yếu tố năng suất sản xuất kinh doanh. Năng suất có liên
quan đến việc sử dụng toàn bộ tài nguyên không chỉ bao gồm vấn đề chất lƣợng, chi
phí giao hàng mà còn bao gồm cả những vấn đề rộng hơn nhƣ là vấn đề môi trƣờng, xã
hội…
Cuối cùng cần kể đến đó là yếu tố uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp đƣợc
hình thành trong cả một quá trình phấn đấu lâu dài, kiên trì theo đuổi mục tiêu và
chiến lƣợc đúng đắn. Thƣơng hiệu trƣớc hết đƣợc xây dựng bằng con đƣờng chất
lƣợng: chất lƣợng của hệ thống quản lý, của từng con ngƣời trong doanh nghiệp, chất
lƣợng sản phẩm doanh nghiệp sản xuất cung cấp cho thị trƣờng. Thƣơng hiệu của
doanh nghiệp còn đƣợc xây dựng bằng sự đóng góp của doanh nghiệp vào sự phát
triển bền vững của nền kinh tế xã hội, của các dịch vụ đi kèm với sản phẩm, của hoạt
động Marketing và quảng cáo trung thực. Nếu sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp
có thƣơng hiệu mạnh sẽ kích thích ngƣời mua nhanh chóng đi đến quyết định mua,
nhờ đó mà thị phần của doanh nghiệp gia tăng. Nhƣng đánh giá thƣơng hiệu không chỉ

Hình 1-2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter


-12-

(a) Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện
qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự
đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu
đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp.
Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là: lợi thế kinh tế
theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả
năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy
mô.
(b) Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
Trong mô hình kinh tế truyền thống, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong
nội bộ ngành sẽ làm cho lợi nhuận cận biên ngày càng giảm dần, tức giá bán chỉ đủ bù
đắp các chi phí sản xuất kinh doanh. Nhƣng thực tiễn, cạnh tranh không bao giờ là
hoàn hảo và các doanh nghiệp không phải sẽ trở thành những nhà ra quyết định giá
một cách thụ động và đơn giản. Trái lại các doanh nghiệp sẽ phải cố xây dựng và khai
thác một hay một số lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Cƣờng độ cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp là khác nhau giữa các ngành kinh doanh và các nhà phân tích và nhà
hoạch định chiến lƣợc cần phải quan tâm đến các sự khác biệt này.
Tính chất và cƣờng độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành
phụ thuộc vào các yếu tố: số lƣợng các đối thủ cạnh tranh đông đúc; tốc độ tăng
trƣởng của ngành; chi phí cố định và chi phí lƣu kho cao; sự nghèo nàn về tính khác
biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi; ngành có năng lực dƣ thừa; tính đa dạng
của ngành; sự tham gia vào ngành cao và các rào cản rút lui. Để đề ra chiến lƣợc cạnh
tranh hợp lý, doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ để hiểu đƣợc thực lực và dự
đoán chiến lƣợc cạnh tranh của các đối thủ đó.

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng đó là: đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để
có chất lƣợng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn
tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát khi tồn tại
các điều kiện sau: (1) Khi số lƣợng ngƣời mua là nhỏ; (2) Khi ngƣời mua mua một
lƣợng lớn sản phẩm và tập trung; (3) Khi ngƣời mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản
lƣợng của ngƣời bán; (4) Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ
bản; (5) Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau; (6) Sản phẩm ngành là không quan
trọng đối với chất lƣợng sản phẩm của ngƣời mua; và (7) Khách hàng có đầy đủ thông
tin.


-14-

(e) Áp lực của nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay
giảm chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi
nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong
giá thành sản xuất. Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hƣớng
ngƣợc với các điều kiện làm tăng quyền lực của ngƣời mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ
tăng lên nếu: (1) Chỉ có một số ít các nhà cung ứng; (2) Khi sản phẩm thay thế không
có sẵn; (3) Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt
động của khách hàng; (4) Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và đƣợc
đánh giá cao bởi các đối thủ của ngƣời mua; (5) Khi ngƣời mua phải gánh chịu một chi
phí cao do thay đổi nhà cung ứng; và (6) Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về
phía trƣớc.

1.4.

Các mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của


phí.
Dịch vụ: khả năng doanh nghiệp cung cấp dịch vụ kèm theo sản phẩm nhƣ hỗ trợ
kỹ thuật mạng dịch vụ nội bộ…Tiêu chí này đƣợc xem nhƣ một phần của tích hợp dọc.
Chính sách giá cả: vị thế của doanh nghiệp trên thị trƣờng thƣờng có liên quan
đến vị thế chi phí và chất lƣợng sản phẩm
Khả năng tài chính: khả năng huy động vốn và hiệu quả hoạt động của vốn
Mối liên hệ với chính quyền sở tại: trong những ngành kinh doanh toàn cầu, mối
quan hệ của doanh nghiệp với chính quyền sở tại có thể ảnh hƣởng đến sự phát triển
của doanh nghiệp.
1.4.2. Mô hình chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị chia cắt doanh nghiệp thành những hoạt động có tính chiến lƣợc có
liên quan với nhau nhằm phân biệt các chi phí, hoạt động và tiềm năng của các nguồn
lực để thực hiện sự khác biệt hóa. Bằng cách thực hiện những hoạt động chiến lƣợc
quan trọng với chi phí thấp hơn hoặc đạt hiệu quả tốt hơn đối thủ mà một doanh
nghiệp có thể đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh.


-16-

Cấu trúc hạ tầng
Các
hoạt
động
hỗ
trợ

Quản trị tổng quát, hoạch định chiến lƣợc, kế hoạch, kế
toán, tài chính, công nghệ thông tin…

Quản trị nguồn nhân lực

biên
tế

mãi, sửa chữa,
Bao bì, lƣu khuyến
định
giá,
kênh
bảo hành,..
kho và phân
phân
phối,…
loại
sản
phẩm

(Nguồn: Theo Michael Porter-Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance-1985)

Hình 1-3: Mô hình chuỗi giá trị của Michael E.Porter

Chuỗi giá trị của doanh nghiệp gắn liền với nhiều mảng hoạt động để thiết kế,
sản xuất, bán hàng, phân phối và hỗ trợ sản phẩm của mình. Các hoạt động giá trị có
thể chia thành hai loại chính: các hoạt động sơ cấp và các hoạt động hỗ trợ. Hoạt động
sơ cấp là những hoạt động mang tính vật chất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm, bán
và chuyển giao đến khách hàng cũng nhƣ các công tác hỗ trợ sau bán hàng. Các hoạt
động hỗ trợ sẽ bổ sung cho hoạt động sơ cấp và tự chúng cũng hỗ trợ lẫn nhau thông
qua việc cung ứng mua hàng đầu vào, công nghệ, nguồn nhân lực và các chức năng
khác trong toàn doanh nghiệp.
1.4.3. Mô hình phân tích cạnh tranh dựa trên nguồn lực
Quan điểm xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực (Resource Based