BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
---------------

DƯƠNG HƯƠNG GIANG

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG
CÁCH LÃNH ĐẠO LÊN SỰ TẬN TÂM CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH
NGHIỆP KINH DOANH LỮ HÀNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
---------------

DƯƠNG HƯƠNG GIANG

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG
CÁCH LÃNH ĐẠO LÊN SỰ TẬN TÂM CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH
NGHIỆP KINH DOANH LỮ HÀNH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................
MỤC LỤC ..................................................................................................................
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ...........................................................................
DANH MỤC CÁC BẢNG .......................................................................................
DANH MỤC CÁI HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ..................................................................
Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI ..................................................

1.1Lý do chọn đề tài nghiên cứu .......................................

1.2Mục tiêu nghiên cứu .....................................................

1.3Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................

1.4Phương pháp nghiên cứu ..............................................

1.5Kết cấu của luận văn ....................................................
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ...........................

2.1Cơ sở lý thuyết .............................................................
2.1.1 Lý thuyết về lãnh đạo .................................................................................

2.1.1.2 Khái niệm phong cách lãnh đạo .......................

2.1.1.4 Đo lường phong cách lãnh đạo theo quan điể

2.1.1.5 Thang đo lãnh đạo đa thành phần MLQ – For
2.1.2 Lý thuyết về sự tận tâm với tổ chức .........................................................

2.1.2.3 Thành phần tận tâm tổ chức theo quan niệm c


4.2Kiểm định sơ bộ thang đo ....................................

4.2.1Hệ số tin cậy các thành
............................................................................................................................

4.2.2Hệ số tin cậy các thành
............................................................................................................................

4.2.3Hệ số tin cậy các thành

4.3Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám

4.3.1EFA thang đo lãnh đạo

4.3.2EFA thang đo sự tận tâ

4.4Điều chỉnh mô hình và các giả thuyết ..................


iv

4.5 Thống kê mô tả phong cách lãnh đạo và sự tận tâm tổ chức..........................51
4.5.1 Phong cách lãnh đạo................................................................................ 52
4.5.2 Sự tận tâm tổ chức................................................................................... 52
4.6 Phân tích hồi quy........................................................................................... 53
4.6.1 Đánh giá tác động của các biến phong cách lãnh đạo IMII, IC, IS, CR,
MBE lên sự tận tâm vì tình cảm (AC) – mô hình 1.......................................... 56
4.6.1.1 Xây dựng mô hình............................................................................. 56
4.6.1.2 Kiểm tra các giả định......................................................................... 57
4.6.1.3 Đánh giá độ phù hợp, kiểm định độ phù hợp của mô hình................58

5.1.1 Thực tiễn về thực hành phong cách lãnh đạo và thực tiễn tận tâm với tổ
chức của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành Việt Nam
............................................................................................................................ 67

5.1.2

Phong cách lãnh đạo .................

5.1.3

Sự tận tâm với tổ chức ..............

5.1.4

Ảnh hưởng của các thành phần

phần của sự tận tâm tổ chức ...............................................................................
5.2

Hàm ý quản trị ..............................................................................

5.2.1

Xây dựng thành phần lãnh đạo b

5.2.2

Xây dựng thành phần lãnh đạo b

5.2.3

EFA: phân tích nhân tố khám phá
HSTQ: hệ số tương quan
IC: quan tâm đến từng cá nhân
II:

ảnh hưởng

IM: kích thích trí tuệ
IS: truyền cảm hứng
MBE: quản lý bằng ngoại lệ
MLQ: bảng hỏi phong cách lãnh đạo đa thành phần
NC: sự tận tâm vì đạo đức
OCQ: bảng hỏi sự tận tâm với tổ chức
TN: tốt nghiệp
TP: thành phần
TP. HCM: thành phố Hồ Chí Minh


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Các khái niệm lãnh đạo............................................................................ 5
Bảng 2.2: Các khái niệm về sự tận tâm với tổ chức............................................... 12
Bảng 3.1: Kết quả thảo luận chuyên gia................................................................. 25
Bảng 3.2: Thang đo phong cách lãnh đạo trong nghiên cứu chính thức.................27
Bảng 3.3: Thang đo tận tâm với tổ chức trong nghiên cứu chính thức...................30
Bảng 3.4: Các biến quan sát và ký hiệu.................................................................. 32
Bảng 3.5: Tiến độ thực hiện các nghiên cứu........................................................... 33
Bảng 4.1: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo lãnh đạo
mới về chất – lần 1.................................................................................................. 36


Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
Chương 1 giới thiệu khái quát về nghiên cứu với các nội dung: lý do chọn đề
tài nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương
pháp nghiên cứu, tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài, tính mới của đề tài
và kết cấu của bài luận văn.
1.1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Sự tận tâm của người lao động với tổ chức giữ vai trò cực kỳ quan trọng trong
việc góp phần tạo nên thành công và phát triển bền vững của tổ chức. Mức độ tận
tâm cao càng có giá trị bởi vì đó là kết quả của một quá trình và mang lại cho tổ
chức giá trị vô cùng lớn. Khi người lao động tận tâm với tổ chức, tổ chức sẽ tiết
kiệm được thời gian cũng như chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân sự mới. Người
lao động làm việc lâu dài cho tổ chức có nhiều kinh nghiệm, thạo việc, hiểu rõ văn
hóa tổ chức, họ sẽ thực hiện công việc nhanh hơn, không tốn nhiều thời gian hướng
dẫn và tâm huyết với mục tiêu chung của tổ chức. Hơn nữa, người lao động luôn sẵn
sàng dấn thân vì tổ chức và chủ động đóng góp vào quá trình đạt mục tiêu của tổ
chức, xem việc của tổ chức như việc của bản thân mình.... Vì vậy, việc tìm ra giải
pháp làm cho người lao động tận tâm hơn với tổ chức là vấn đề các nhà quản trị nói
chung và các nhà quản trị doanh nghiệp kinh doanh lữ hành nói riêng đã và đang rất
quan tâm.
Các nghiên cứu trước đây cũng tìm ra mối tương quan chặt (từ 0,4 đến 0,8)
giữa phong cách lãnh đạo và mức độ thỏa mãn trong công việc cũng như sự tận tâm
đối tổ chức của người lao động (Fiol và cộng sự, 1999). Và theo nghiên cứu của
Gallups (2009) trích trong hành trình gắn kết đội ngũ – Dale Carnagie Việt Nam
(tháng 9 năm 2013) thì 91% người lao động tin rằng yếu tố quan trọng nhất để họ
gắn kết với công ty là mối quan hệ với người quản lý trực tiếp của họ. Trong rất
nhiều yếu tố của mối quan hệ giữa người quản lý trực tiếp với người lao động thì
yếu tố lãnh đạo được tác giả quan tâm nghiên cứu trong đề tài này. Liệu phong cách
lãnh đạo của người quản lý trực tiếp có ảnh hưởng đến mức độ tận tâm của người
lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành hay không?

nguồn vốn quý bền vững cho doanh nghiệp – nguồn nhân lực tận tâm với tổ chức.


3

1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm làm sáng tỏ vấn đề ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo lên
sự tận tâm của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành, cụ thể
gồm các mục tiêu như sau:
(1)

Kiểm định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và các thành phần của

sự tận tâm với tổ chức (3 thành phần gắn kết của Meyer và Allen: tận tâm vì tình
cảm; tận tâm vì lợi ích; tận tâm vì đạo đức) của người lao động trong các doanh
nghiệp kinh doanh lữ hành. Từ kết quả nghiên cứu, xác định xem phong cách lãnh
đạo nào được người lao động cảm nhận cao nhất và thành phần tận tâm nào là tiêu
biểu của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành.
(2)
Kiểm định sự khác biệt về mức độ tận tâm của người lao động đối với giới
tính người lãnh đạo trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành.
(3)

Đề xuất các hàm ý quản trị có thể giúp các nhà quản trị doanh nghiệp kinh

doanh lữ hành có thể vận dụng, kết hợp phong cách lãnh đạo một cách nghệ thuật
hơn nhằm nâng cao hiệu quả việc duy trì sự tận tâm của người lao động.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự tận tâm
với tổ chức của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành. Nghiên

tâm với tổ chức cũng như thực hiện kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.
Phương pháp thu thập thông tin: áp dụng phương pháp điều tra thực tế để thu
thập thông tin sơ cấp; kết hợp áp dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn để thu thập
thông tin thứ cấp và tư liệu để nghiên cứu lý thuyết qua các nguồn sách, các luận
văn thạc sỹ trong và ngoài nước, truy cập internet, sở văn hóa du lịch, cục lữ
hành….
Công cụ xử lý thông tin: sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 20.0.
1.5 Kết cấu của luận văn
Luận văn được bố cục gồm 5 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu.
Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và đề xuất hàm ý quản trị.


5

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Mục đích của chương 2 là
trình bày cơ sở lý thuyết về lãnh đạo, quá trình phát triển của các lý thuyết lãnh đạo,
lý thuyết về sự tận tâm với tổ chức, xây dựng mô hình nghiên cứu và phát biểu các
giả thuyết nghiên cứu.
2.1 Cơ sở lý thuyết
2.1.1 Lý thuyết về lãnh đạo
2.1.1.1 Khái niệm lãnh đạo
Sự lãnh đạo đã xuất hiện hàng ngàn năm nay nhưng cho đến nay chưa có một
ai đủ khả năng đưa ra một khái niệm lãnh đạo đầy đủ được sự đồng tình của tất cả
mọi người. Lãnh đạo là một khái niệm phức tạp, được ứng dụng trong nhiều lĩnh
vực khác nhau: kinh doanh, phi lợi nhuận, giáo dục, đạo giáo,… Và kết quả là khái

Những nghiên cứu đầu tiên về lãnh đạo chủ yếu tìm kiếm những phẩm chất
thiên bẩm của nhà lãnh đạo (Bass, 1990). Các nghiên cứu tập trung vào những
nhóm nhân tố như: (a) những nhân tố vật lý: tuổi tác, chiều cao, cân nặng, thể chất
và ngoại hình; (b) nhân tố kỹ năng: nói lưu loát, giọng điệu, thành tích học thuật,
thông minh, phán xét và ra quyết định, tầm nhìn sâu sắc và sáng tạo; (c) những nhân
tố cá nhân như: làm chủ cảm xúc, tự tin… (Bass, 1990). Các nhà nghiên cứu thuyết
phẩm chất cố gắng tìm và liệt kê ra những phẩm chất nào mà nếu sở hữu chúng thì
người đó sẽ trở thành nhà lãnh đạo. Điều này dẫn đến hệ quả là một bảng liệt kê
những phẩm chất của nhà lãnh đạo ngày càng dài.
Stogdill (1948) tổng hợp và phân tích hơn 124 nghiên cứu về phẩm chất mà
được thực hiện từ 1904 đến 1947. Ông cho rằng một cá nhân không thể trở thành
lãnh đạo đơn giản chỉ khi họ có những phẩm chất nhất định nào đó. Những phẩm
chất phải phù hợp với từng tình huống cụ thể. Nghiên cứu này đã đánh dấu một
bước mới cho cách tiếp cận tình huống và hành vi.
Theo kết quả tổng hợp lần 2 của Stogdill (1974) trích trong Saqer (2009) thì
Ông đã tổng hợp 163 nghiên cứu (thực hiện từ năm 1948 đến năm 1970) về thuyết


7

phẩm chất. Stogdill so sánh kết quả tổng hợp lần hai với kết quả tổng hợp lần một
năm 1948 và đưa ra kết luận rằng các nghiên cứu về phẩm chất lãnh đạo tạo ra
những kết quả không nhất quán với nhau vì sự kết hợp của các phẩm chất lãnh đạo
hiệu quả đối với nhóm những nhà lãnh đạo này nhưng lại không mang lại hiệu quả
cho nhóm nhà lãnh đạo khác. Chính vì vậy, Stogdill kết luận rằng nghiên cứu về
lãnh đạo không chỉ dừng ở nghiên cứu con người mà cần phải nghiên cứu đến tình
huống.
Hạn chế của lý thuyết phẩm chất dẫn đến sự ra đời của nhiều nghiên cứu về
hành vi lãnh đạo và những nghiên cứu về hành vi phát triển mạnh trong giai đoạn
những năm cuối 1940 đến suốt những năm 1960. Thuyết hành vi khác xa so với

lãnh đạo, đó là tầm quan trọng của tình huống. Song thuyết tình huống cũng có
những vấn đề tồn tại như không giải thích được mối quan hệ giữa tình huống và
phong cách lãnh đạo một cách đầy đủ.
Cho nên, từ những năm 1970 đến nay, giới nghiên cứu quan tâm đến thuyết
lãnh đạo hiện đại một cách rộng rãi. Thuật ngữ “lãnh đạo mới về chất” được đặt ra
đầu tiên bởi J.V. Downton (1973). Và khái niệm lãnh đạo mới về chất được giới
thiệu lần đầu bởi Burns năm 1978 trong nghiên cứu về lãnh đạo chính trị của ông.
Burns (1978) cho rằng lãnh đạo mới về chất không phải là một tập hợp những hành
vi riêng biệt mà là quá trình các sự việc diễn ra liên tục (ongoing process) trong đó
các nhà lãnh đạo và nhân viên tương tác lẫn nhau làm tăng mức độ của đạo đức và
sự thúc đẩy. Theo quan điểm của Burns, lãnh đạo mới về chất không những tạo ra
sự thay đổi và đạt được mục tiêu trong môi trường tổ chức mà nó còn giúp con
người thay đổi cả những hành động cần thiết để làm cho cả nhà lãnh đạo và nhân
viên giàu có hơn, cao thượng hơn.
Năm 1978, Burns đưa ra sự so sánh giữa hai khái niệm lãnh đạo mới về chất
và lãnh đạo giao dịch. Ông cho rằng lãnh đạo giao dịch xuất hiện khi một cá nhân
xây dựng sự liên kết với người khác chỉ vì mục đích trao đổi những thứ giá trị. Lãnh
đạo mới về chất xuất hiện khi một người hoặc nhiều người cam kết với những người
khác theo cách này những nhà lãnh đạo và các nhân viên tăng động lực và đạo đức
của mỗi người lên mức độ cao hơn. Và lãnh đạo mới về chất hiệu quả hơn lãnh đạo
giao dịch vì lãnh đạo giao dịch chỉ chú trọng lợi ích cá nhân trong khi lãnh đạo mới
về chất khuyến khích tinh thần hợp tác vì lợi ích chung của nhóm, của tổ chức.
Tiếp nối Burns, Bass tiếp tục phát triển thuyết lãnh đạo mới về chất. Ông định
nghĩa lãnh đạo mới về chất bằng cách trả lời những câu hỏi: lãnh đạo ảnh hưởng
đến nhân viên bằng cách nào? Những ai sẽ tin tưởng, ngưỡng mộ và tôn trọng
những nhà lãnh đạo mới về chất?


9



Theo Bass (1985), người lãnh đạo mới về chất là người làm cho cấp dưới cảm
thấy tin tưởng, khâm phục, kính trọng và trung thành với họ, cấp dưới được động
viên nhiều hơn mong đợi.


10

Theo Bass, người lãnh đạo mới về chất chú trọng phát triển cấp dưới bằng việc
khơi gợi những tiềm năng, tạo nguồn cảm hứng, tạo động lực, đẩy mạnh việc cộng
tác và tăng cường những hành vi tích cực. Nhờ vậy, nhân viên thường tin tưởng vào
nhà lãnh đạo của mình. Cấp dưới tự hào đồng cam cộng khổ với lãnh đạo và gắn bó
với đơn vị mình công tác hơn.
Lãnh đạo mới về chất giúp nâng cao mức độ gắn kết giữa nhân viên với mục
tiêu của tổ chức. Theo Bass và Avolio (1993), lãnh đạo mới về chất xuất hiện khi
nhà lãnh đạo mở rộng và nâng cao sự quan tâm của nhân viên khi nhân viên nhận
thức và chấp nhận mục tiêu và sứ mệnh của nhóm.
2.1.1.4 Đo lường phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Bass
Bass và cộng sự chia phong cách lãnh đạo thành ba loại: lãnh đạo mới về chất,
lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tự do. Các ông cũng đã thiết lập bảng câu hỏi đa
thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionaire) để đo lường.
Theo Bass (1985), lãnh đạo mới về chất được đo bằng bốn biến thành phần:
ảnh hưởng, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân; lãnh đạo
nghiệp vụ được đo bằng ba biến thành phần: khen thưởng, quản trị bằng ngoại lệ;
lãnh đạo tự do được đo lường bằng biến tự do. Do tác giả không nghiên cứu tác
động âm của của phong cách lãnh đạo đến sự tận tâm với tổ chức nên tác giả không
nghiên cứu thành phần lãnh đạo tự do. Chi tiết mô tả từng thành phần như sau:
Ảnh hưởng (Idealized Influence – II): hành vi của người lãnh đạo được xem
là hình mẫu cho cấp dưới. Người lãnh đạo được thán phục, kính trọng và tin tưởng.
Họ được phú cho khả năng, tính kiên trì, tính quyết đoán vượt trội. Họ có quyền lực

tư nguyện vọng của nhân viên, đồng thời cũng thể hiện tình cảm, sự quan tâm của
lãnh đạo đến nhân viên, theo Bass và Riggio (2006) trích trong Trần Thị Cẩm Thúy
(2011).
Khen thưởng (Contingent reward - CR): mức độ người lãnh đạo đưa ra mục
tiêu, đưa ra phần thưởng kích thích và thưởng khi đạt mục tiêu.
Quản trị bằng ngoại lệ (Management by exception - MBE): mức độ người
lãnh đạo giám sát nhân viên, hạn chế lỗi xảy ra và can thiệp khi phát hiện ra lỗi.
2.1.1.5 Thang đo lãnh đạo đa thành phần MLQ – Form 6S
Theo Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008), bảng câu hỏi MLQ đã trải qua nhiều
phiên bản trong hơn 20 năm qua: Form 4 (1985), Form 6S (1992), Form 5X (1999).
Thang đo MLQ phiên bản 6S được tham khảo sử dụng trong nghiên cứu này. Trước
khi chọn thang đo MLQ (phiên bản 6S), tác giả cũng nghiên cứu một vài công cụ
khác như: lưới quản trị, câu hỏi lãnh đạo tình huống… nhưng do các công cụ này
không nhấn mạnh vào tính khác biệt của hành vi mà chỉ nhấn mạnh vào phân loại


12

hành vi lãnh đạo. Do đó, thang đo MLQ - form 6S được lựa chọn tham khảo sử
dụng. Thang đo MLQ – form 6S gồm 21 câu hỏi đo 7 thành phần của phong cách
lãnh đạo nhưng do tác giả không nghiên cứu thành phần lãnh đạo tự do nên chỉ quan
tâm 18 câu hỏi đo 6 thành phần tác giả nghiên cứu (xem phụ lục 1).
2.1.2 Lý thuyết về sự tận tâm với tổ chức
2.1.2.1 Khái niệm sự tận tâm với tổ chức
Cũng như khái niệm lãnh đạo, sự tận tâm với tổ chức cũng có nhiều quan niệm
khác nhau tùy thuộc vào cách tiếp cận của từng nhà nghiên cứu. Sau đây là một số
khái niệm về sự tận tâm với tổ chức của một số nhà nghiên cứu:
Bảng 2.2: Các khái niệm về sự tận tâm với tổ chức
Tác giả
Mowday và Steers, 1979

Penley và Gould (1988) đề xuất ba thành phần của sự tận tâm:
+
chức.

Đạo đức (moral): sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ

+ Tính toán (calculative): sự đồng nhất với tổ chức vì nhân viên cảm thấy hài
lòng với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức.
+ Sự thờ ơ (alienative): nhân viên ở lại với tổ chức chỉ vì áp lực của môi
trường, dù họ nhận thấy những gì họ nhận được không còn tương xứng với
công sức.
Meyer và Allen (1991): đề xuất ba thành phần tận tâm:
+ Sự tận tâm vì tình cảm (affective): cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân
vào trong tổ chức.
+ Sự tận tâm để duy trì (continuance): nhận thức về chi phí và mất mát khi rời
khỏi tổ chức.
+ Sự tận tâm vì đạo đức (normative): cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công
việc. Mayer và Schoorman (1992) đề xuất hai thành phần:
+ Giá trị (value): Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức
và sự sẳn sàng nỗ lực cho tổ chức.
+ Sự duy trì (continuance): mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức.
Jaros và cộng sự (1993) đề xuất ba thành phần:
+ Tình cảm (affective): mức độ mà một cá nhân tận tâm về mặt tâm lý với tổ
chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ
chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức.
+ Sự duy trì (continuance): mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ
chức vì họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức.
+ Sự tận tâm vì đạo đức (moral): mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với
tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức.
Nguồn: Meyer và Herscovitch, 2001

đề của tổ chức như là vấn đề của mình và nỗ lực để hoàn thành mục tiêu chung của
tổ chức thì họ đã cảm nhận được thành tận tâm vì tình cảm.
(2)

Sự tận tâm vì lợi ích (Continuance Commitment - CC)

Đây thành phần thứ hai của sự tận tâm với tổ chức theo Meyer và Allen
(1991). Hai ông cho rằng sự tận tâm vì lợi ích liên quan đến những chi phí khi
người lao động rời khỏi tổ chức. Tất cả những gì có thể làm tăng chi phí khi người
lao động nghỉ việc có tiềm năng tạo ra sự tận tâm vì lợi ích.
Theo Meyer và Allen (1991), sự tận tâm vì lợi ích được đo lường bởi sự đầu tư
và lựa chọn trong công việc. Khi người lao động đã đầu tư nhiều cho công việc của
họ thì việc nghỉ việc sẽ làm tốn nhiều chi phí ẩn hoặc người lao động khó tìm được
chỗ làm việc tốt hơn tổ chức hiện tại. Người lao động ở lại tổ chức nhưng họ không
nỗ lực hết sức mà chỉ làm việc để duy trì, trong trường hợp này người lao động chỉ
tận tam với tổ chức vì lợi ích.