BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
---------

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG HÀ

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---------

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG HÀ

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ

iv

TÓM TẮT

v

MỞ ĐẦU

1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

4

1.1. Đánh giá hiệu quả (Performance evaluation)

4

1.1.1. Định nghĩa về đánh giá hiệu quả (Performance evaluation)

4

1.1.2. Chỉ số đánh giá hiệu quả (Performance evaluation indicator)


1.2.3.4. Các thước đo cho viễn cảnh quy trình nội bộ

17

1.2.3.5. Các thước đo cho viễn cảnh học hỏi và phát triển

19

1.2.4. Điều kiện áp dụng và các bước thực hiện thẻ điểm cân bằng

23

1.2.4.1. Điều kiện áp dụng thẻ điểm cân bằng

23

1.2.4.2. Các bước thực hiện thẻ điểm cân bằng

25

1.2.5. Một số công trình nghiên cứu về việc đánh giá hiệu quả bằng
mô hình thẻ điểm cân bằng
1.2.5.1. “Quản trị năng lực và hiệu quả nguồn nhân lực bằng phương pháp thẻ

28


điểm cân bằng” của Abdulmenaam và cộng sự tại Đại học Brawijaya,
Indonesia



2.1.2. Ngành nghề kinh doanh chính

46

2.1.3. Tình hình kinh doanh của ACB năm 2012

46

2.1.4. Đánh giá hiệu quả làm việc bằng mô hình thẻ điểm cân bằng tại
ngân hàng TMCP Á Châu

51

2.1.4.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của ACB

51

2.1.4.2. Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu năm 2013

52

2.2. Thực trạng đánh giá hiệu quả làm việc bằng mô hình thẻ điểm
cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu

59

2.2.1. Mô tả mẫu khảo sát

59

tại ACB

75

3.1.2. Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh khách hàng
tại ACB

76

3.1.3. Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh quy trình
nội bộ tại ACB

77

3.1.4. Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh học hỏi
và phát triển tại ACB

77

3.2. Quan điểm xây dựng giải pháp

78

3.3. Các giải pháp hoàn thiệnhệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của
nhân viên theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại ACB

79

3.3.1. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của
nhân viên theo viễn cảnh tài chính


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ACB

:

Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu

TMCP

:

Thương mại cổ phần

BSC

:

Balanced Scorecard

KH

:

Khách hàng


DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ
DANH MỤC BẢNG BIỂU

35

Bảng 2.1. Tình hình tăng trưởng thu nhập của ACB 2008-2012

47

Bảng 2.2. Hiệu quả kiểm soát chi phí của ACB 2008 – 2012

48

Bảng 2.3. Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên tổng tài sản có và vốn chủ sở hữu
bình quân của ACB 2008 – 2012

49

Bảng 2.4. Tỷ lệ nợ xấu của ACB 2008 – 2012

50

Bảng 2.5. Thẻ điểm cân bằng của ACB năm 2013

52

Bảng 2.6. Mô tả mẫu khảo sát về giới tính

61

Bảng 2.7. Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi

61

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng (Kaplan và Norton, 1996)

8

Hình 1.2: Quan hệ nhân - quả trong BSC (Kaplan và Norton, 1996)

9

Hình 1.3. Chiến lược thẻ điểm cân bằng

29

Hình 1.4. Khung mẫu thẻ điểm cân bằng chuỗi cung ứng

31

Hình 1.5. Khung phân tích cho luận văn

40

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của Ngân hàng TMCP Á Châu

43

Hình 2.2. Biểu đồ tăng trưởng thu nhập của ACB 2008 – 2012

47

Hình 2.3. Cơ cấu thu nhập của ACB năm 2012

phát huy tối đa hiệu quả của phương pháp này, đánh giá hiệu quả làm việc của nhân
viên một cách hợp lý nhất.


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hai nội dung đảm bảo cuộc sống bền vững và trân trọng giá trị lao động mang
tính cạnh tranh cao của ngƣời lao động chính là “làm” và “hƣởng”. Với bản thân mỗi
ngƣời lao động, hai công cụ này chỉ thực sự có ý nghĩa khi những gì họ “làm” đƣợc
đánh giá cân bằng, thông suốt, minh bạch, bền vững và những gì họ “hƣởng” đảm bảo
tính công bằng, cạnh tranh. Để đạt đƣợc điều này, doanh nghiệp cần hiện thực hóa
chiến lƣợc vào hành động cụ thể của nhân viên, tiến hành đánh giá hiệu quả làm việc
của nhân viên một cách chính xác và phù hợp.
Thực tế trên thế giới và Việt Nam cho thấy không ít các tổ chức hoặc chỉ đơn
thuần đánh giá nhân viên qua doanh số/lợi nhuận hoặc theo cảm tính, hoặc thiếu tính
kết nối với chiến lƣợc và hệ thống các mục tiêu. Môi trƣờng kinh doanh hiện nay đòi
hỏi doanh nghiệp phải quản lý dựa trên một bộ các chỉ số đo lƣờng tốt hơn và hoàn
thiện hơn.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) – mô hình quản trị hiệu quả công việc
toàn diện chính là một giải pháp cho những vấn đề trên. Thẻ điểm cân bằng đƣợc
David Norton – CEO của Học viện Nolan Norton và Robert Kaplan – giáo sƣ Đại học
Havard (Kaplan & Norton, 1992) đề xuất và đƣợc giới thiệu lần đầu trên Harvard
Business Review vào năm 1996. Lý thuyết này đã đƣa ra một phƣơng pháp mới về
diễn đạt chiến lƣợc và đo lƣờng việc thực thi chiến lƣợc trong bốn viễn cảnh cân bằng:
tài chính, khách hàng, quy trình nghiệp vụ cùng học hỏi và phát triển, đóng vai trò
quan trọng trong việc xem xét đầy đủ các yếu tố hoạch định và thiết kế phƣơng pháp
đánh giá hiệu quả làm việc. Trƣớc nhiều ƣu điểm vƣợt trội của công cụ quản trị hiện
đại này, Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) cũng nhƣ nhiều doanh nghiệp hàng đầu

hình thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB).
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn dựa trên nền tảng khung lý thuyết thẻ điểm cân bằng đƣợc xây dựng
và phát triển bởi Robert S. Kaplan và David P.Norton (1992) thông qua hai thập kỷ.


3

Khung lý thuyết rất linh hoạt có thể biến chiến lƣợc của một công ty thành các mục
tiêu, thƣớc đo, chỉ tiêu cũng nhƣ sáng kiến thông qua các tiêu chí quan trọng của một tổ
chức/đơn vị: tiêu chí tài chính, tiêu chí khách hàng, tiêu chí quy trình nội bộ và tiêu chí
học hỏi và phát triển; các tiêu chí này hƣớng đến thực hiện mục tiêu chiến lƣợc quan
trọng của một tổ chức. Trên nền tảng lý thuyết đó, nghiên cứu đƣợc thực hiện thông qua
2 bƣớc: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ: đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp định tính trên cơ sở các
nghiên cứu trƣớc đây và các tài liệu về đánh giá hiệu quả làm việc bằng mô hình thẻ
điểm cân bằng (Balanced Scorecard), đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của
các chuyên gia để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu
chính thức.
Nghiên cứu chính thức: đƣợc thực hiện theo phƣơng pháp định lƣợng với kỹ thuật
phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thƣ điện tử thông qua bảng câu hỏi điều tra. Mẫu
điều tra gồm nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu. Bảng câu hỏi điều tra chính thức đƣợc
hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến của các chuyên gia. Các
dữ liệu, thông số sẽ đƣợc tiến hành kiểm tra, phân tích, thống kê mô tả bằng phần mềm
SPSS (Statistical Package for Social Sciences).
5. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm ba chƣơng chính. Ở chƣơng 1, tác
giả tham khảo lý thuyết và các nghiên cứu trƣớc để đúc kết cơ sở lý luận về thẻ điểm
cân bằng và đề xuất khung phân tích cho luận văn. Ở chƣơng 2, tác giả tập trung phân
tích thực trạng việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) vào hệ

chỉ sử dụng ROA hoặc ROE để xếp hạng hiệu quả thì không nhất thiết phải xác định tổ
chức nào đem lại lợi nhuận cao nhất cho nhà đầu tƣ cũng nhƣ tổ chức có chứng minh
đƣợc mình là tổ chức có lợi nhuận cao nhất hay không. Việc đánh giá hiệu quả làm


5

việc của nhân viên ở mỗi ngân hàng có thể khác nhau. Nhiều nghiên cứu trƣớc đây về
đo lƣờng hiệu quả làm việc của nhân viên ở ngân hàng khảo sát quy mô nền kinh tế và
phạm vi sử dụng các phƣơng pháp thống kê truyền thống nhƣ phân tích tƣơng quan,
hàm chi phí chuyển dạng lôgarít, mô hình tuyến tính lôgarít hoặc các công cụ nhƣ phân
tích bao số liệu (DEA), v.v…
1.1.2. Chỉ số đánh giá hiệu quả (Performance evaluation indicator)
Đo lƣờng hiệu quả làm việc của nhân viên có thể đƣợc định nghĩa là hệ thống
mà một công ty giám sát hoạt động hàng ngày của mình và đánh giá xem liệu công ty
có đang đạt đƣợc mục tiêu. Để sử dụng đầy đủ các chức năng đo lƣờng hiệu quả làm
việc của nhân viên, công ty đƣợc đề nghị thiết lập một loạt các chỉ số phản ánh đúng
hiệu quả của một công ty. Những chỉ số này có thể định lƣợng đƣợc, hoặc không định
lƣợng đƣợc. Ví dụ, một chỉ số nhƣ thời gian giữa lúc bắt đầu và lúc hoàn thành một
quá trình sản xuất mới đƣợc xem nhƣ một đo lƣờng định lƣợng (hoặc tài chính), trong
khi mức độ hài lòng của khách hàng là một đo lƣờng không định lƣợng đƣợc (hoặc phi
tài chính). Nhà quản lý thƣờng gặp khó khăn trong việc vạch ra chiến lƣợc và chọn lựa
thƣớc đo thích hợp trong khi thực hiện hệ thống thẻ điểm cân bằng.
Trong giai đoạn đầu của việc thực hiện thẻ điểm cân bằng, điều quan trọng là
thu thập càng nhiều ý tƣởng nhƣ cách đo lƣờng hiệu quả liên quan bằng cách phỏng
vấn các nhà quản lý kinh doanh và thảo luận về tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lƣợc của
họ. Meyer và Markiewicz (1997) nhóm các thƣớc đo liên quan đến nhân tố thành công
quan trọng của hiệu quả của ngân hàng thành 8 loại: (1) lợi nhuận, (2)hiệu quả và năng
suất, (3) quản trị nguồn nhân lực, (4) quản lý rủi ro, (5) hiệu quả bán hàng, (6) chất
lƣợng dịch vụ, (7) quản lý vốn và (8) định vị cạnh tranh. Collier(1995) sử dụng mô

Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC) đƣợc đề xuất bởi David Norton-Giám
đốc điều hành Học viện Nolan Norton và Robert Kaplan-Giáo sƣ Đại học Harvard
(Kaplan & Norton, 1992). Thẻ điểm cân bằng đo lƣờng hiệu quả của tổ chức từ 4 viễn
cảnh, bao gồm tài chính, khách hàng, quy trình nghiệp vụ cùng học hỏi và phát triển
trong mối liên hệ với 4 chức năng kế toán tài chính, marketing, chuỗi giá trị và quản trị


7

nguồn nhân lực. Những thƣớc đo tài chính lẫn phi tài chính này xuất phát từ 4 viễn
cảnh cung cấp một ngôn ngữ chung giúp quản lý cấp cao và nhân viên hƣớng về tầm
nhìn tổ chức. Thẻ điểm cung cấp cho nhà quản lý công cụ cần thiết để hƣớng đến thành
công cạnh tranh trong tƣơng lai (Kaplan & Norton, 1992, 1996a, 1996b). Nguyên lý cơ
bản của thẻ điểm cân bằng là các phép đo lƣờng theo chuẩn mực tài chính phải cân
bằng với các phép đo lƣờng phi tài chính (Norton, Contrada, & LoFrumento, 1997).
Trên thực tế,việc các phép đo lƣờng theo chuẩn mực tài chính phải cân bằng với
các phép đo lƣờng phi tài chính đƣợc công nhận rộng rãi kể từ khi thẻ điểm cân bằng
đƣợc Norton và Kaplan giới thiệu nhƣ một sự kết hợp đo lƣờng tài chính và phi tài
chính trong hệ thống đo lƣờng hiệu quả thuận lợi cho cả tổ chức lợi nhuận và phi lợi
nhuận. Các ngân hàng có thể tiết kiệm cả thời gian lẫn tiền bạc nếu họ nhìn nhận thƣớc
đo này thích hợp với nhu cầu của họ. Đo lƣờng phi tài chính tài sản vô hình nhƣ các
mối quan hệ khách hàng có thể chiếm hơn một nửa tổng tài sản của công ty. Một
nguyên tắc quan trọng của thẻ điểm cân bằng là để đạt đƣợc thành công ở các phép đo
phi tài chính trƣớc khi hiện thực hóa thành công ở các phép đo tài chính. Khi xem xét
các thƣớc đo phi tài chính với các thƣớc đo khác, những số liệu này có thể dẫn dắt tổ
chức quản lý hiệu quả có hiệu quả và dự báo lợi nhuận trong tƣơng lai.


8


chức mình. Nó cung cấp cái nhìn sâu hơn vào hiệu quả của doanh nghiệp không chỉ


10

dành cho các nhà quản lý tìm cách cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên mà còn
cho các nhà đầu tƣ muốn đánh giá sức khỏe của tổ chức. Đối với các ngân hàng thì lợi
ích từ việc sử dụng thẻ điểm rất nhiều: (1) có thể đƣợc sử dụng nhƣ một khuôn khổ để
đánh giá và phát triển chiến lƣợc của ngân hàng, (2) có thể đƣợc sử dụng để phát triển
mục tiêu chiến lƣợc và đo lƣờng hiệu quả để chuyển tải chiến lƣợc thành hành động
của tổ chức, (3) thẻ điểm cung cấp một cách thức đo lƣờng và giám sát hiệu quả của
những ngƣời dẫn dắt hiệu quả đƣa đến việc thực hiện thành công chiến lƣợc của ngân
hàng và (4) thẻ điểm là một công cụ hữu hiệu đảm bảo ngân hàng luôn cải tiến liên tục
quy trình và hệ thống (Frigo, Pustorino, & Krull, 2000). Davis và Albright (2004) trình
bày một phân tích thực nghiệm khám phá tác động của thẻ điểm cân bằng lên hiệu quả
tài chính của một ngân hàng. Kim và Davidson (2004) sử dụng khung thẻ điểm cân
bằng để đánh giá hiệu quả kinh doanh của việc sử dụng công nghệ thông tin trong ngân
hàng bằng cách dùng mô hình hồi quy và kiểm định t-test. Kuo và Chen (2010) áp
dụng bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng để xây dựng các chỉ số đánh giá hiệu quả
đối với sự di chuyển của các ngành công nghiệp dịch vụ thông qua phƣơng pháp
Delphi mờ. Leung, Lam, và Cao (2006) đề xuất một mô hình đo lƣờng hiệu quả làm
việc thích hợp sử dụng quá trình đa phân tích và quá trình phân tích mạng để thực hiện
thẻ điểm cân bằng.
Phần lớn các nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực tài chính sử dụng thẻ điểm cân
bằng để đánh giá hiệu quả và thu đƣợc lợi ích từ việc sử dụng nó.
1.2.3. Các thƣớc đo hiệu quảthƣờng đƣợc áp dụng trong thẻ điểm cân bằng
1.2.3.1. Khái niệm về thƣớc đo hiệu quả
Mục tiêu hiệu quả là tuyên bố ngắn gọn mô tả những việc cụ thể mà tổ chức
phải thực hiện tốt nếu muốn thực thi chiến lƣợc một cách thành công. Nhƣng làm sao
tổ chức biết đƣợc liệu tổ chức có đang thực hiện tốt các mục tiêu của mình không? Các

lƣờng đƣợc thể hiện rất rõ trong các chỉ số nhƣ: doanh thu, lợi nhuận, sự hài lòng và
nhiều khái niệm khác là những thƣớc đo đƣợc sử dụng phổ biến ngày nay. Do đó, việc


12

đƣa ra một số chỉ số hiệu quả này vào thẻ điểm là hoàn toàn phù hợp. Các thƣớc đo
hiệu quả và kết quả đƣợc so sánh trong Bảng 1.1.
Bảng 1.1. Các thƣớc đo hiệu quả và kết quả
Định nghĩa

Thƣớc đo hiệu quả
Các thƣớc đo tập trung vào
các kết quả khi kết thúc
một khoảng thời gian
Thƣờng biểu thị đặc điểm
hiệu quả mang tính lịch sử

Thƣớc đo kết quả
Các thƣớc đo định hƣớng
hoặc dẫn hƣớng tới kết quả
phép đo hiệu quả
Thƣờng đo lƣờng các quy
trình và hoạt động trung
gian
Thị phần
Thời gian dành cho khách
Các ví dụ
Doanh thu
hàng


Các thƣớc đo đƣợc lựa chọn cho viễn cảnh tài chính sẽ giúp thiết lập tiến trình
trong việc xác định các thƣớc đo cho những viễn cảnh còn lại của thẻ điểm. Bảng 1.2
đƣa ra danh sách các thƣớc đo tài chính thƣờng đƣợc sử dụng.
Bảng 1.2. Các thƣớc đo tài chính thƣờng đƣợc sử dụng
Tổng tài sản
Giá trị gia tăng trên từng nhân viên
Tổng tài sản/nhân viên
Mức tăng trƣởng kép
Lợi nhuận nhƣ là tỷ lệ phần trăm của tổng Cổ tức
tài sản
Tỷ suất sinh lời trên tài sản thuần
Giá trị thị trƣờng
Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản
Giá cổ phiếu
Doanh thu/tổng tài sản
Tổ hợp cổ đông
Lãi gộp
Sự trung thành của cổ đông
Thu nhập thuần
Dòng tiền
Lợi nhuận là tỷ lệ phần trăm doanh thu
Tổng chi phí
Lợi nhuận trên từng nhân viên
Xếp hạng tín dụng
Doanh thu
Nợ
Doanh thu từ các sản phẩm mới
Nợ trên vốn
Doanh thu trên từng nhân viên

hiện trên thẻ điểm cân bằng.
+ Sự tiện lợi. Hầu hết các công ty cung ứng xuất sắc đều xem các thƣớc đo về
sự tiện lợi và khả năng tiếp cận nhƣ phần không thể thiếu trong thẻ điểm của mình. Các
ví dụ gồm “thời gian chờ trung bình”, “số lƣợng khách hàng than phiền” và “số lƣợng
giải pháp trong lần gọi đầu tiên” (đối với các tổng đài).
+ Không có hàng lỗi. Khi tính đồng nhất là rất quan trọng thì sự biến đổi phải
đƣợc loại bỏ khỏi hệ thống và do vậy, nhiều công ty đã đầu tƣ vào 6 Sigma để đƣợc trở
thành đơn vị sản xuất không có hàng lỗi. “Sản lƣợng sản xuất” và “tỷ lệ hàng lỗi” có
thể đƣợc giám sát chặt chẽ.
+ Sự tăng trƣởng. Các thƣớc đo tăng trƣởng sẽ giành vị trí ƣu tiên hàng đầu. Các
ví dụ gồm “tăng trƣởng doanh thu trong các phân khúc mục tiêu” và “số lƣợng khách
hàng mới”.
Các thước đo dẫn đầu về sản phẩm. Những công ty dẫn đầu về sản phẩm thành
công bằng cách cung cấp cho khách hàng của mình sản phẩm mới và đổi mới với
những chức năng độc đáo mà sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh không có. Tổ chức
có thể cân nhắc các thƣớc đo dành cho những công ty dẫn đầu về sản phẩm:
+ Phải phù hợp và đúng lúc. Những công ty dẫn đầu về sản phẩm luôn hăng hái
theo đuổi việc đƣa ra các sản phẩm mới riêng biệt. Do vậy chúng ta có thể thấy “hình
ảnh thƣơng hiệu” hay “nhận thức thƣơng hiệu” trên thẻ điểm cân bằng của họ.


15

+ Chức năng. Những công ty dẫn đầu về sản phẩm chính là những ngƣời xóa bỏ
đƣợc tình trạng yếu kém của thiết kế, kiểu dáng và chức năng. Việc họ dùng đến những
phép đo cho phép đánh giá đƣợc sự thâm nhập của sản phẩm vào các nhu cầu ngƣời
tiêu dùng là điều hết sức rõ ràng, ví dụ nhƣ “số nhu cầu của khách hàng đƣợc thỏa
mãn” hay “số đặc tính mới đƣợc đƣa ra”.
Các thước đo cho sự thân thiết với khách hàng. Bằng việc cung cấp các dịch vụ
mang lại giải pháp toàn diện, tổ chức thân thiết với khách hàng có thể vƣợt qua việc