BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

LÊ THỊ CẨM TÚ

XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐO LƢỜNG
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN PIN ẮC QUY MIỀN NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

LÊ THỊ CẨM TÚ

XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐO LƢỜNG
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN PIN ẮC QUY MIỀN NAM
Chuyên ngành: KẾ TOÁN
Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.ĐOÀN NGỌC QUẾ


Tổng quan về bảng cân bằng điểm………………………………..…….6

1.1.1.

Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm …………………………...6

1.1.2.

Khái niệm bảng cân bằng điểm………………………………….9

1.1.3.

Vai trò của bảng cân bằng điểm………………………………..11

1.2.

Nội dung bảng cân bằng điểm……………………………...………….13

1.2.1.

Tầm nhìn và chiến lƣợc………………………………………...13

1.2.2.

Bốn phƣơng diện của bảng cân bằng điểm…………………….15

1.2.2.1.Phƣơng diện tài chính:…………………………………………15
1.2.2.2.Phƣơng diện khách hàng………………………………………17
1.2.2.3.Phƣơng diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ………….19
1.2.2.4.Phƣơng diện học hỏi và phát triển……………………………..22

2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền
Nam……………………………………………………………………..32
2.1.3 Tổ chức kế toán tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền
Nam………………………………………………………………….…..35
2.2 Thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy
Miền Nam ……………………………………………………………………36
2.2.1 Thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động về phƣơng diện tài chính
tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam…………...……………….36
2.2.2 Thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động về phƣơng diện khách
hàng tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam………………………41
2.2.3 Thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động về phƣơng diện quy trình
hoạt động kinh doanh nội bộ tại Công ty CP Pin Ắc Quy Miền Nam ….45
2.2.4. Thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động về phƣơng diện học hỏi
& phát triển tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam ……….……..47
2.3 Ƣu điểm và hạn chế trong đo lƣờng thành quả hoạt động tại Công ty Cổ
phần Pin Ắc Quy Miền Nam. ………………………………………………...51
2.3.1. Ƣu điểm trong đo lƣờng thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần
Pin Ắc Quy Miền Nam……………………………..……………………51


2.3.2. Hạn chế trong đo lƣờng thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần
Pin Ắc Quy Miền Nam………………………………………………..…53
2.3.3. Nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trong đo lƣờng thành quả hoạt
động tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam. …………………….57
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
CHƢƠNG III: XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED
SCORECARD) ĐỂ ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN PIN ẮC QUY MIỀN NAM……………..…………59
3.1. Quy trình xây dựng và triển khai bảng cân bằng điểm tại công ty Cổ phần
Pin Ắc Quy Miền Nam…………………………………..……………............59


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Mối liên hệ nhân-quả giữa các mục tiêu của bảng cân bằng điểm…10
Hình 1.2: Mối quan hệ các thƣớc đo cốt lõi phƣơng diện khách hàng……….18
Hình 1.3: Bản đồ chiến lƣợc mô tả cách tạo ra giá trị cho cổ đông và khách
hàng…………………………………………………………..……………….24
Hình 1.4: Mối liên hệ nhân-quả giữa các mục tiêu trong một phần bản đồ chiến
lƣợc của hãng hàng không Discount Airline………………………………….25
Hình 2.1: Các sản phẩm tiêu biểu của PINACO……………………………...31
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam…………..32
Hình 2.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ phận kế toán tại PINACO………………..36
Hình 2.4: Cơ cấu khách hàng PINACO thể hiện qua doanh thu năm 2013…..41
Hình 3.1: Mô hình triển khai các cấp độ BSC trong tập đoàn………...……...62
Hình 3.2: Bản đồ chiến lƣợc các muc tiêu bảng cân bằng điểm cấp độ toàn
Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam năm 2014………………….…...…74
Hình 3.3: Bản đồ chiến lƣợc các thƣớc đo bảng cân bằng điểm cấp độ toàn
Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam năm 2014…………….…………...88


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động phƣơng diện tài chính…..16
Bảng 1.2: Một số mục tiêu và thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động phƣơng
diện tài chính…………………………….……………………………………17
Bảng 1.3: Một số mục tiêu và thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động phƣơng
diện khách hàng……………………………………………...………………..18
Bảng 1.4: Một số mục tiêu và thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động phƣơng
diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ……………………..……….…...21
Bảng 1.5: Một số mục tiêu và thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động phƣơng
diện học hỏi và phát triển………………………………………......................23
Bảng 2.1: Bảng cân đối kế toán (tóm tắt) của PINACO năm 2012,

OEM-Original Equipment Manufacturer: công ty lắp ráp xe
KH: khách hàng.
QTHĐKDNB: quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ.
HH&PT: học hỏi và phát triển.
SP/DV: sản phẩm/ dịch vụ.
NSLĐ: năng suất lao động.
CBNLĐ: cán bộ ngƣời lao động.
CP: Cổ phần.


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Sự cần thiết của đề tài

Trong môi trường cạnh tranh, làm sao để giúp nhà quản lý truyền đạt thông tin hiệu
quả? có thể quản lý chiến lược hữu hiệu? có thể đo lường thành quả hoạt động của
doanh nghiệp một cách toàn diện? Đó là một thách thức đối với nhà quản lí.
Trước đây, việc đo lường thành quả quản lý của công ty được thực hiện thông qua
các báo cáo tài chính. Những thước đo tài chính cũ còn tồn tại nhiều hạn chế, chẳng
hạn như: không cung cấp đầy đủ thông tin để đo lường thành quả hoạt động (thiếu
thông tin phi tài chính – các tài sản vô hình của công ty), hy sinh lợi ích dài hạn để
đạt mục tiêu ngắn hạn, cung cấp dữ liệu quá khứ - không tiên liệu được các yếu tố
định hướng cho tương lai… Do đó, việc đo lường thành quả hoạt động trong mô
hình kế toán truyền thống cần phải được mở rộng để tích hợp thêm giá trị của các tài
sản vô hình, ví dụ: sự hài lòng của khách hàng, chất lượng dịch vụ của công ty, tay
nghề của nhân viên… Đo lường thêm giá trị tài sản vô hình là rất cần thiết và đặc
biệt có ích cho công ty vì các giá trị tài sản vô hình này hướng đến thành công của
tổ chức trong tương lai. Từ đó, Robert S.Kaplan & David P.Norton đã kết hợp việc

hướng dẫn khoa học: TS Đoàn Ngọc Quế. Mục tiêu của đề tài là đánh giá thành quả
hoạt động trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh
doanh nội bộ, học hỏi và phát triển tại ngân hàng ACB. Đưa ra giải pháp hoàn thiện
việc sử dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng
ACB.
Đề tài 2: Vận dụng bảng cân bằng điểm (balanced scorecard) trong đánh giá thành
quả hoạt động Công ty Cổ phần phần mềm Quản lý doanh nghiệp-Fast. Luận văn
thạc sĩ của tác giả: Bạch Thị Hồng, người hướng dẫn khoa học: TS Huỳnh Lợi. Mục
tiêu của đề tài là tiếp cận nghiên cứu tình hình áp dụng Bảng cân bằng điểm tại
Công ty Cổ phần phần mềm Quản lý doanh nghiệp-Fast; đề xuất phương hướng,
giải pháp hoàn thiện Bảng cân bằng điểm tại công ty.
NHÓM ĐỀ TÀI 2: XÂY DỰNG HỆ THỐNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM CHO
CÔNG TY
Người nghiên cứu thuộc nhóm đề tài này tiến hành xây dựng hệ thống bảng cân
bằng điểm cho công ty nhằm giúp công ty/tổ chức có công cụ hữu ích trong việc
đánh giá thành quả hoạt động của công ty/tổ chức mình nghiên cứu, cụ thể minh họa
cho nhóm đề tài này có những nghiên cứu của các thạc sĩ sau:


3
Đề tài 1: Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành
quả hoạt động tại Viện Sốt rét –KST CT Quy Nhơn. Luận văn thạc sĩ của tác giả: Lê
Trần Hạnh Phương, người hướng dẫn khoa học: TS Phạm Ngọc Toàn. Đề tài xây
dựng bảng cân bằng điểm đánh giá thành quả hoạt động của Viện Sốt rét – KST CT
Quy Nhơn , tuy nhiên chưa đưa ra được bản đồ chiến lược của Viện, chưa triển khai
bảng cân bằng điểm xuống các phòng ban trong Viện & xâydựng KPIs cho các
phòng ban.
Đề tài 2: Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) tại Công
ty TNHH MSC Việt Nam: Luận văn thạc sĩ của tác giả Trần Thị Hương, người
hướng dẫn khoa học: PGS-TS Phạm Văn Dược. Đề tài vận dụng phương pháp bảng

toàn Công ty Cổ Phần Pin Ắc quy Miền Nam xuống bảng cân bằng điểm Xí nghiệp
Pin Con Ó. Do thời gian nghiên cứu có hạn và dung lượng đề tài không cho phép,
nên tác giả không tiến hành triển khai phân tầng BSC xuống tất cả các phòng
ban/chi nhánh/xí nghiệp khác trong công ty.
- Việc xây dựng bảng cân bằng điểm tại Công ty cổ phần Pin Ắc quy Miền Nam
thực hiện cho 1 năm 2014 dựa trên chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Pin
Ắc Quy miền Nam từ năm 2013 đến năm 2017.
5.

Phƣơng pháp nghiên cứu

- Đối với mục tiêu nghiên cứu 1: tác giả dựa trên cơ sở thu thập dữ liệu liên quan
đến lý thuyết về bảng cân bằng điểm để làm nổi bật lên những điểm chính của hệ
thống này trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh
doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.
- Đối với mục tiêu nghiên cứu 2: tác giả tiến hành quan sát, phỏng vấn, thu thập
thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền
Nam hiện nay. Từ đó đánh giá ưu điểm và hạn chế của thực trạng đo lường thành
quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam; làm cơ sở xây dựng
bảng cân bằng điểm cho Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam.
- Đối với mục tiêu nghiên cứu 3: tác giả tiến hành so sánh giữa lý thuyết và thực tế
đã thực hiện để tiến hành triển khai xây dựng bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ
phần Pin Ắc Quy Miền Nam. Đồng thời, tác giả cũng tiến hành phỏng vấn, tham
khảo ý kiến Hội Đồng Quản Trị, Ban Giám Đốc và các trưởng phòng ban-bộ phận,
thống kê, mô tả, phân tích, tổng hợp trong quá trình triển khai xây dựng bảng cân
bằng điểm.
6.

Điểm mới của đề tài



Tổng quan về bảng cân bằng điểm

1.1.1 Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm
Bảng cân bằng điểm được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1992 trên tờ Harvard
Business Review bởi hai giáo sư Robert S.Kaplan và David P.Norton. Bài viết dựa
trên dự án nghiên cứu đa công ty của học viện Norlan Norton; về việc thúc đẩy, đo
lường và đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức, trong đó ngoài những thước
đo tài chính thì tích hợp thêm những thước đo phi tài chính nhằm nhấn mạnh giá trị
của tài sản vô hình.
Theo Robert S.Kaplan và David P.Norton, bắt nguồn từ ba yếu tố cơ bản:
1. hệ thống mục tiêu của General Electric Corporate vào thập niên 50 thế kỉ
20 được đo lường bởi các thước đo tài chính và phi tài chính như: tỷ suất lợi
nhuận, thị phần, năng suất, sự vượt trội của sản phẩm, trách nhiệm với cộng
đồng, phát triển nhân lực, thái độ nhân viên…
2. nghiên cứu củaHerb Simon, Robert Anthony và Peter Drucke về vai trò
của thông tin tài chính và phi tài chính, quản lý theo mục tiêu…
3. sự thành công của phong trào quản lý Nhật Bản trong việc cải tiến chất
lượng sản phẩm, khả năng sản xuất “Just-in-time” (đúng sản phẩm - với đúng
số lượng - giao đúng nơi - vào đúng thời điểm cần thiết) nâng cao giá trị tài
sản vô hình
cùng với những nghiên cứu về sự hạn chế trong quản lý và kiểm soát của Mỹ chỉ
đơn thuần tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn; Robert S.Kaplan và David
P.Norton đã xây dựng nên bảng cân bằng điểm ngày nay. Bảng cân bằng điểm được
cấu thành bởi bốn phương diện riêng biệt: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt
động kinh doanh nội bộ, và học hỏi và phát triển. (Nguồn: Robert S.Kaplan, 2010.
Conceptual foundation of the Balanced Scorecard).


7

8
4. Các nhà quản lý có thể hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được lợi ích trong
ngắn hạn. Chẳng hạn để cắt giảm chi phí, các nhà quản lí có thể thực hiện cắt
giảm nguồn nhân lực. Điều này có thể đem lại tác động tích cực trong ngắn
hạn nhưng ảnh hưởng xấu đến khả năng phát triển trong dài hạn.
5. Thước đo tài chính không cung cấp thông tin cho nhiều cấp độ trong tổ chức.
Báo cáo tài chính cung cấp thông tin toàn bộ đơn vị, do đó, nếu chỉ sử dụng
thước đo tài chính để đo lường thành quả hoạt động; thì trong công việc hằng
ngày, toàn thể nhân viên ở các cấp độ trong tổ chức không biết được vai trò
cá nhân mình là gì để đạt được mục tiêu chiến lược toàn đơn vị.
(Nguồn: Paul R.Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and
Nonprofit Agencies, tái bản lần 2 năm 2008, trang 6-7 chương 1).
►Sự gia tăng của tài sản vô hình:
Tài sản vô hình trong tổ chức có thể kể đến như mối quan hệ với khách hàng, kĩ
năng- kiến thức của nhân viên, nguồn lực công nghệ thông tin…Tài sản vô hình
đóng vai trò quan trọng trong sự thành bại của tổ chức.
Từ thập kỉ 80 của thế kỉ 20 đến nay, sự gia tăng giá trị tài sản vô hình ngày càng
mạnh mẽ, từ 38% năm 1982 lên 62% năm 1992 và 75% năm 2006 (Nguồn: Paul
R.Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies,
2008, Chương 1 trang 5). Trong môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp không thể chỉ
dựa vào việc tăng nhanh chóng kỹ thuật mới để tăng tài sản hữu hình hay dựa vào
việc quản lý tốt tài sản hữu hình để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mà
phải tập trung khai thác tài sản vô hình. (Nguồn: Robert S.Kaplan and David
P.Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, 1996). Những
tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp cần phải chú trọng như:
-

tăng mối quan hệ với khách hàng để duy trì sự trung thành của khách hàng
hiện tại và tăng những phân khúc thị trường mới;


Company, 2013, trang 9).
Như vậy, với các lí do trên - sự hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống, sự
gia tăng của tài sản vô hình cùng với những hạn chế trong quản lý và kiểm soát- thì
sử dụng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động là cần thiết.
1.1.2.Khái niệm bảng cân bằng điểm:
Bảng cân bằng điểm là phương pháp lập kế hoạch và đo lường thành quả công việc
nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức thành những mục tiêu và
thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động
kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Bảng cân bằng điểm đo lường thành quả
hoạt động toàn diện - cả về chiến lược lẫn hệ thống quản lý. (Nguồn: Robert


10
S.Kaplan and David P.Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into
Action, 1996, chương 1 trang 2-19).
Sự cân bằng của bảng điểm cân bằng thể hiện qua các thước đo: cân bằng giữa: yếu
tố bên ngoài (cổ đông, khách hàng ) và yếu tố bên trong (quy trình hoạt động kinh
doanh nội bộ, học hỏi và phát triển); cân bằng giữa quá khứ (thước đo tài chính) và
tương lai (thước đo phi tài chính); cân bằng giữa các mục tiêu: khách quan (thước
đo tài chính) và chủ quan (thước đo phi tài chính). (Nguồn: Robert S.Kaplan and
David P.Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, 1996,
chương 1 trang 10).
Bảng cân bằng điểm là một công cụ đo lường, công cụ truyền đạt thông tin và là
công cụ quản lý chiến lược, hướng tới thành công của tổ chức trong tương lai. Các
mục tiêu của bảng cân bằng điểm có mối liên hệ nhân-quả với nhau, có thể minh
họa như hình dưới đây:
Tài chính

ROCE


trang 12-21).
►BSC là một hệ thống đo lường:
Theo Kaplan và Norton, “việc đo lường thực sự quan trọng, nếu bạn không đo lường
được điều gì, bạn sẽ không quản lý được điều dó. Một hệ thống đo lường của tổ
chức ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi mọi người ở cả trong và ngoài tổ chức” (R.
S.Kaplan and David P.Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into
Action, 1996)
Những thước đo tài chính đo lường thành quả hoạt động của tổ chức trong quá khứ,
nhưng không đo lường được giá trị của tài sản vô hình như mối quan hệ với khách
hàng hay trình độ, kĩ năng của nhân viên…Bảng cân bằng điểm ngoài những thước
đo tài chính còn bổ sung những thước đo giá trị tài sản vô hình hướng tới thành
công của tổ chức trong tương lai. Những thước đo này xuất phát từ chiến lược của tổ
chức. Sử dụng thước đo để đo lường là điều rất quan trọng khi tổ chức muốn đạt
được chiến lược.
► BSC là hệ thống quản lý chiến lược:
Các tổ chức sử dụng bảng cân bằng điểm như là một hệ thống quản lý chiến lược;
bằng cách sử dụng bảng cân bằng điểm như là một công cụ để gắn kết các hoạt động
ngắn hạn với chiến lược của công ty. Sử dụng bảng cân bằng điểm đã giúp tổ chức
loại bỏ các rào cản để thực hiện chiến lược hiệu quả như sau:
1.Cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lƣợc: bảng cân bằng điểm chuyển tầm nhìn và
chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua bốn
phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học
hỏi và phát triển. Chẳng hạn, từ một tuyên bố tầm nhìn ngắn gọn: “ cung cấp
dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng”, thông qua bảng cân bằng điểm , công ty có
thể xác định cung cấp dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng nghĩa là đảm bảo 100%


12
giao hàng cho khách hàng đúng thời gian quy định, các hoạt động hàng ngày của
nhân viên cũng hướng tới mục tiêu rõ ràng về thời gian mà không phải thắc mắc

liệu tổ chức có đạt được chiến lược hay không, hay cần khắc phục ở điểm gì để
đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức.
►BSC là công cụ trao đổi thông tin:
Bảng cân bằng điểm là công cụ trao đổi thông tin hai chiều: từ nhà quản lý tới người
lao động và ngược lại, từ người lao động đến nhà quản lí.
Thông qua bảng cân bằng điểm, các nhân viên hiểu được tầm nhìn, chiến lược và
biết mình phải làm gì để đạt được mục tiêu của tổ chức. Kết quả khảo sát cho thấy,
trước khi áp dụng bảng cân bằng điểm, chưa tới 50% nhân viên hiểu được chiến
lược của công ty mình là gì; một năm sau khi áp dụng bảng cân bằng điểm, con số
này là 87%. (Nguồn: Paul R.Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing
Performance and Maintaining Results, 2002)
1.2.

Nội dung bảng cân bằng điểm

1.2.1 Tầm nhìn và chiến lƣợc:
Bảng cân bằng điểm cung cấp cho nhà lãnh đạo một khung mẫu toàn diện, biến tầm
nhìn và chiến lược của một công ty thành một tập hợp chặt chẽ các thước đo về
thành quả hoạt động. Vậy tầm nhìn và chiến lược là gì?
a.Tầm nhìn :
Tầm nhìn là một tuyên bố ngắn gọn về mục tiêu trung và dài hạn của tổ chức. Tầm
nhìn nên hướng ngoại, có định hướng thị trường và nên thể hiện rõ tổ chức muốn thế
giới nhìn nhận mình như thế nào: ví dụ: “ Trở thành một trong ba nhà vận chuyển
người&hàng hóa hàng đầu tại Bắc Mỹ vào năm 2012”.
(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton and Edward A. Barrows Jr., Developing
the Strategy: Vision, Value Gaps, and Analysis, 2008, trang 3-4).
Yêu cầu của tầm nhìn: ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu, hấp dẫn, lôi cuốn, khả thi, truyền
cảm hứng.
Với sự hướng tới mục tiêu thành công trong tầm nhìn ở tương lai, các nhà điều hành
tổ chức xác định khoảng cách giữa kết quả mình mong muốn với những gì có thể

- Có mục tiêu phấn đấu cụ thể và khung thời gian rõ ràng.