ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THẾ LƢƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG
TMCP BẮC Á – CHI NHÁNH HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THẾ LƢƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG
TMCP BẮC Á – CHI NHÁNH HÀ NỘI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH


chia sẻ và là chỗ dựa tinh thần vững chắc giúp tôi tập trung nghiên cứu và hoàn
thiện bản luận văn của mình.


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ i
DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. ii
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. iii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ............................................................................................ iv
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG ...............................4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu .......................................................................4
1.1.1.Tình hình nghiên cứu ngoài nước ...............................................................4
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước ..............................................................6
1.2. Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong
doanh nghiệp ...........................................................................................................8
1.2.1.Một số khái niệm cơ bản .............................................................................8
1.2.2.Các học thuyết tạo động lực .....................................................................10
1.2.3.Nội dung nghiên cứu tạo động lực làm việc cho người lao động .............14
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động ...25
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ............................28
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................28
2.1.1.Phương pháp thu thập dữ liệu ..................................................................28
2.1.2. Phương pháp phân tích xử lý số liệu .......................................................29
2.2. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................30
CHƢƠNG3: THỰC TRẠNGTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á – CHI NHÁNH HÀ NỘI ....................33
3.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Bắc Á – Chi nhánh Hà Nội .......................33
3.1.1.Quá trình hình thành và phát triển ...........................................................33

4.2.3.Cải tiến chế độ, chính sách tiền lương .....................................................82
4.2.4. Cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên
trong Chi nhánh .................................................................................................83


4.2.5. Đổi mới công tác khen thưởng đối với cán bộ, nhân viên tại NASB Hà
Nội ......................................................................................................................85
4.2.6. Cải thiện điều kiện, môi trường làm việc ................................................86
4.2.7.Đào tạo và phát triển người lao động tại chi nhánh ................................87
KẾT LUẬN ...............................................................................................................88
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................90
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Nguyên nghĩa

Stt

Ký hiệu

1

BAC A BANK

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Bắc Á

2


Thƣơng mại cổ phần

8

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

9

Techcombank

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Kỹ thƣơng Việt Nam

10

Vietcombank

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Bắc Á – Chi nhánh Hà
Nội

i


DANH MỤC BẢNG

Stt


4

Bảng 3.4

Kết quả khảo sát nhu cầu của NLĐ tại NASB Hà nội

44

5

Bảng 3.5

Lƣơng trung bình của NLĐ tại NASB Hà Nội

49

6

Bảng 3.6

7

Bảng 3.7

8

Bảng 3.8

9


Phân cấp nhu cầu của Maslow

11

2

Hình 2.1

Quy trình nghiên cứu

31

3

Hình 3.1

Cơ cấu tổ chức NASB Hà Nội

41

4

Hình 3.2

5

Hình 3.3

Quy trình triển khai thực hiện các biện
pháp, chính sách tạo động lực


4

Biểu đồ 3.4

Đánh giá của NLĐ về phúc lợi tại NASB Hà Nội

62

5

Biểu đồ 3.5
Biểu đồ 3.6

6

Biểu đồ 3.7

Biểu đồ 3.8

7

Biểu đồ 3.9

Biểu đồ 3.10
8

Biểu đồ 3.11

Mức độ hài lòng của NLĐ với mức lƣơng hiện tại

67

68
69


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, nguồn nhân lực có vai trò quan trọng quyết định đến sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế
quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trƣờng cạnh tranh ngày càng trở nên
gay gắt giữa các doanh nghiệp cả trong và ngoài nƣớc đòi hỏi các doanh nghiệp
phải xây dựng cho mình nguồn nhân lực chất lƣợng cao, làm việc hiệu quả nhằm
giành đƣợc các lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng. Tuy nhiên, mỗi ngƣời lao động chỉ
làm việc khi ngƣời ta muốn hoặc đƣợc động viên để làm việc nhằm đạt đƣợc mục
đích của bản thân. Trong công việc, dù cố gắng tỏ ra nổi trội hay thu mình thì ngƣời
lao động cũng chỉ hành động khi bị điều khiển hoặc động viên bằng chính bản thân
hay từ các yếu tố bên ngoài. Vì vậy, tạo động lực là một vấn đề đáng quan tâm của
mỗi doanh nghiệp và các nhà lãnh đạo cần phải có những chính sách về vật chất và
tinh thần giúp họ hăng say làm việc, phát huy hết khả năng của bản thân để đem lại
lợi ích cho bản thân và cho cả doanh nghiệp.
Trong lĩnh vực Ngân hàng, phát triển nguồn nhân lực cũng đƣợc xem là yếu
tố then chốt có ý nghĩa quyết định đối với việc thực hiện các mục tiêu phát triển của
ngành.Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của nguồn nhân lực, trong những năm qua,
Ngân hàng TMCP Bắc Á cũng luôn xác định và đánh giá cao tầm quan trọng của
việc phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng. Lãnh đạo ngân hàng đã luôn quan tâm
và tạo điều kiện phát triển cả về số lƣợng và chất lƣợng cho đội ngũ cán bộ nhân
viên làm việc. Công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại ngân hàng đang đƣợc
chú trọng và dần đƣợc hoàn thiện. Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh ngày càng
gay gắt trong lĩnh vực ngân hàng tài chính hiện nay thì so với các đối thủ cạnh tranh

gian tới.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
 Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động của
doanh nghiệp.
 Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động tại Ngân hàng TMCP Bắc Á - Chi nhánh Hà Nội.
 Tìm ra một số giải pháp góp phần tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
tại Ngân hàng TMCP Bắc Á - Chi nhánh Hà Nội.

2


3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Ngân
hàng TMCP Bắc Á - Chi nhánh Hà Nội
3.2.Phạm vi nghiên cứu
 Về nội dung: tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
 Về không gian: Chi nhánh Hà Nội – Ngân hàng TMCP Bắc Á bao gồm chi
nhánh và các phòng giao dịch trên địa bàn thành phố Hà Nội
 Về thời gian: số liệu thực trạng đƣợc thu thập từ năm 2012-2014, đề xuất các
giải pháp có ý nghĩa đến năm 2020.
4. Đóng góp mới của luận văn
 Rút ra đƣợc những nguyên nhân dẫn đến thành công và hạn chế trong việc
tạo động lực cho ngƣời lao động tại Ngân hàng TMCP Bắc Á – Chi nhánh
Hà Nội.
 Luận văn sẽ đề xuất đƣợc các giải pháp giúp ngân hàng ngày một hoàn thiện
hơn nữa về công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, các phụ lục, bảng biểu, luận văn đƣợc trình

đƣợc đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại đƣợc nên họ sẽ đấu tranh
để có đƣợc. Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên đƣợc gọi là nhu cầu bậc cao.
Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần nhƣ sự đòi hỏi công bằng, an
tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân...
Các học thuyết về quá trình của J.Stacy Adams, Victor Vroom, B.F Skinner,
E.A.Locke tìm hiểu lý do mà mỗi ngƣời thể hiện hành động khác nhau trong công
việc.Nhƣ học thuyết của Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: Con
ngƣời mong đợi cái gì? Ông chỉ ra động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá
nhân. Một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ
dẫn đến các kết quả hoặc phần thƣởng mong muốn. Học thuyết này gợi ý cho các
nhà quản lý rằng cần phải làm cho ngƣời lao động hiểu đƣợc mối quan hệ trực tiếp
giữa nỗ lực - thành tích; thành tích - kết quả/phần thƣởng cũng nhƣ cần tạo nên sự
hấp dẫn của các kết quả/phần thƣởng đối với ngƣời lao động.

4


Năm 1973, Maier và Lawer đã đƣa ra mô hình về kết quả thực hiện công
việc của mỗi cá nhân nhƣ sau: Kết quả thực hiện công việc = khả năng + động lực.
Nhƣ vậy để đạt đƣợc hiệu quả công việc tốt không chỉ dựa trên khả năng làm việc tốt của
cá nhân mà còn cần phải quan tâm tới động lực làm việc của họ. Đây là một điểm hết sức
quan trọng mà Maier và Lawer đã chỉ ra và nó có ý nghĩa lớn trong việc thay đổi suy
nghĩ của các nhà quản trị doanh nghiệp. Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố ảnh hƣởng đến
động lực, trong đó công việc thú vị trở nên quan trọng trong nhóm thu nhập cao, còn
lƣơng cao quan trọng hơn trong nhóm thu nhập thấp.Zimmer (1996) nhấn mạnh cần
tuyển đúng ngƣời và đối xử công bằng, coi trọng đào tạo.Gracia (2005) nhấn mạnh giúp
nhân viên thấy rõ xu hƣớng, kỹ thuật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện cho họ phát
huy sáng tạo và ứng dụng trong công việc.James Robbins (2012), Nine minutes on
Monday – Nhà xuất bản Mc Graw-Hill. Tác giả đã đƣa ra chín nhu cầu trọng tâm của
con ngƣời và từ đó đƣa ra chín câu hỏi để nhà quản lý cần tự hỏi bản thân mình vào mỗi

nhiều những sức ép cạnh tranh từ sự gia nhập của các doanh nghiệp nƣớc ngoài. Để
cạnh tranh thành công thì việc nâng cao năng suất làm việc của nhân viên là yếu tố
quyết định. Vì vậy, vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao động ngày càng đƣợc quan
tâm nhiều hơn trong nƣớc. Nghiên cứu về tạo động lực trong nƣớc chủ yếu nằm
trong 3 thể loại: giáo trình về quản trị nguồn nhân lực, các nghiên cứu khoa học, các
luận văn thạc sĩ, tiến sĩ về tạo động lực.
Về giáo trình, cuốn giáo trình đƣợc sử dụng rộng rãi trong nƣớc đó là Quản
trị nhân lực do PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm đồng chủ biên
– Nhà xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân. Trong cuốn giáo trình này, vấn đề tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động đƣợc viết thành một chƣơng riêng biệt. Trong đó
đã làm rõ khái niệm về động lực lao động và các yếu tố ảnh hƣởng tới động lực lao
động. Đồng thời, cuốn sách cũng giới thiệu một số học thuyết cơ bản về tạo động lực
nhƣ học thuyết nhu cầu Maslow, học thuyết kỳ vọng, học thuyết công bằng.... Qua đó
gợi ý một số phƣơng hƣớng tạo động lực cho ngƣời lao động. Một cuốn giáo trình nữa
đó là cuốn Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn cũng đã hệ thống một cách tƣơng đối
chi tiết đầy đủ các lý thuyết về tạo động lực.
Về nghiên cứu khoa học có nghiên cứu “ Ứng dụng mô hình định lƣợng đánh giá mức
độ tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty trách nhiệm hữu hạn Ericsson tại Việt
Nam” của Tiến sĩ Trƣơng Minh Đức đăng trên Tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế

6


và kinh doanh 27 (2011) trang 240 – 247. Bài viết tập trung phân tích bốn vấn đề
chính: (i) cơ sở lý thuyết của việc tạo động lực, (ii) phƣơng pháp nghiên cứu vấn đề
thực tế của doanh nghiệp, (iii) khảo sát mô hình hồi quy và (iv) các kết luận và khuyến
nghị rút ra từ kết quả nghiên cứu. Để xây dựng mô hình nghiên cứu Tiến sĩ Trƣơng
Minh Đức đã ứng dụng lý thuyết về năm bậc nhu cầu của Maslow để đánh giá việc tạo
động lực cho nhân viên trong công ty Ericsson tại Việt Nam. Mô hình có 5 nhân tố
(còn gọi là biến lớn) bao hàm 16 biến quan sát (biến con) và đƣợc biểu diễn bằng hàm

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho
lực lƣợng bán hàng tại công ty TNHH thƣơng mại FPT” của Nguyễn Thị Duyên
(2014). Luận văn đi sâu vào phân tích sự khác biệt các yếu tố tạo động lực và yếu tố
nào là quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho lực lƣợng bán hàng tại công ty
TNHH thƣơng mại FPT. Luận văn đã chỉ ra rằng về nhu cầu tạo động lực giữa các
nhóm đối tƣợng khác nhau là khác nhau, cần có chính sách tạo động lực riêng. Để có
thể tạo động lực tốt thì doanh nghiệp cần xuất phát từ nhu cầu của cán bộ nhân viên, có
sự chú ý tới phân cấp cán bộ và sự khác nhau về giới tính. Trong phần đề xuất giải
pháp, luận văn đã nhấn mạnh việc cần phải kết hợp cả biện pháp phi tài chính và biện
pháp tài chính để nâng cao hiệu quả của công tác tạo động lực tại doanh nghiệp.
Luận văn thạc sĩ kinh tế “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngƣời lao
động tại tổng công ty xi măng Việt Nam” của tác giả Mai Quốc Bảo (2010). Luận
văn đã tiến hành điều tra khảo sát nhu cầu và tầm quan trọng của các nhu cầu của
ngƣời lao động. Các chính sách quản trị nhân lực tác động nhƣ thế nào lên từng
nhóm đối tƣợng khác nhau ( theo tuổi, giới tính...) đƣợc luận văn phân tích khá đầy
đủ. Tuy nhiên về khía cạnh phong cách lãnh đạo, sự hỗ trợ của cấp quản lý đối với
ngƣời lao động trong thực hiện công việc chƣa đƣợc phân tích sâu, trong đó có việc
thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên. Đây là những yếu tố có ảnh hƣởng lớn
đến động lực làm việc của nhân viên.
1.2. Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong
doanh nghiệp
1.2.1.Một số khái niệm cơ bản
1.2.1.1.Động lực làm việc
Hiện nay, có khá nhiều các khái niệm khác nhau về động lực làm việc do các
cá nhân hoặc tổ chức đƣa ra. Đó là những khái niệm chung và cơ bản nhất về động
lực làm việc.

8




9


Vậy tạo động lực cho ngƣời lao động là sự vận dụng một hệ thống các chính
sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới ngƣời lao động nhằm làm cho ngƣời
lao động có động lực trong công việc, khiến họ hài lòng hơn với công việc và mong
muốn đƣợc đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp.
Tạo động lực cho ngƣời lao động là sự thúc đẩy ngƣời ta làm việc. Tác dụng
của tạo động lực cho ngƣời lao động tùy thuộc vào sự khuyến khích (bằng vật chất
và tinh thần) mà kích thích nhân viên sử dụng hết những khả năng tiềm tàng của họ
và cố gắng tối đa trong thực hiện công việc. Để đạt đƣợc kết quả ở mức cao nhất,
nhà quản trị phải đảm bảo rằng ngƣời lao động luôn ở trong tình trạng đƣợc thỏa
mãn các nhu cầu riêng cũng nhƣ nhu cầu chung trong tổ chức.
1.2.2.Các học thuyết tạo động lực
1.2.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Maslow là nhà khoa học xã hội nổi tiếng đã xây dựng học thuyết về nhu cầu
của con ngƣời vào những năm 1950. Lý thuyết của ông nhằm giải thích những nhu
cầu nhất định của con ngƣời cần đƣợc đáp ứng nhƣ thế nào để một cá nhân đƣợc
thỏa mãn, thúc đẩy họ hành động theo hƣớng tích cực trong công việc và cuộc sống.
Theo Maslow hành vi con ngƣời phụ thuộc vào các động cơ bên trong, động
cơ bên trong đƣợc hình thành từ những nhu cầu của con ngƣời và những nhu cầu
này đƣợc sắp xếp theo một thứ tự ƣu tiên từ thấp đến cao. Theo tầm quan trọng, cấp
bậc nhu cầu đƣợc sắp xếp thành năm bậc nhƣ sau: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,
nhu cầu xã hội, nhu cầu đƣợc tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định mình. Theo đó,
những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải đƣợc thỏa mãn trƣớc khi xuất hiện các nhu
cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con ngƣời thực hiện những
công việc nhất định để đƣợc đáp ứng. Nhƣ vậy, nhu cầu trở thành động lực quan
trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi đƣợc hành vi của con ngƣời.




Nhu cầu đƣợc tôn trọng là nhu cầu có địa vị, đƣợc ngƣời khác công nhận và
tôn trọng cũng nhƣ nhu cầu tự tôn trọng bản thân. Nếu ngƣời lao động đƣợc thăng
tiến đến những vị trí xứng đáng, đƣợc trao thƣởng cho những thành tích đóng góp
cho doanh nghiệp thì có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu này.
Nhu cầu tự khẳng định mình là nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát triển,
đƣợc biến các năng lực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt đƣợc những
thành tích mới có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo. Đây là cấp độ cao nhất thể hiện qua
việc vận dụng và phát triển các khả năng cá nhân trong công việc. Ngƣời lao động
muốn đƣợc đảm nhận các công việc đòi hỏi sự sáng tạo, có tính thách thức để đạt
đƣợc những thành tích mới nhằm khẳng định bản thân. Thực tế, việc thiếu sự thỏa
mãn và tính thách thức trong công việc thƣờng khiến các quản trị viên cấp cao có tài
năng tự thôi việc.
Maslow cho rằng khi mỗi nhu cầu ở bậc thấp đƣợc thỏa mãn thì một nhu cầu
ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy con ngƣời làm việc nào đó để thỏa
mãn chúng. Sự thỏa mãn các nhu cầu của con ngƣời sẽ đi theo thứ bậc nhƣ trên và
mặc dù không có nhu cầu nào sẽ đƣợc thỏa mãn một cách hoàn toàn nhƣng về cơ
bản thì khi đƣợc thỏa mãn nó sẽ không còn tạo ra động lực. Vì vậy, Maslow cho
rằng để tạo động lực cho ngƣời lao động thì ngƣời quản lý cần phải hiểu ngƣời đó
đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu để có thể đƣa ra các chính sách nhân sự
hợp lý.
1.2.2.2.Học thuyết ERG (Existence, Relatedness and Growth) của Clayton Alderfer.
Clayton Alderfer là giáo sƣ Đại học Yale. Trong học thuyết của mình, ông đã
tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đƣa ra kết luận của mình. Ông cho
rằng hành động của con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu – cũng giống nhƣ các nhà
nghiên cứu khác – song theo ông con ngƣời cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn
ba nhu cầu cơ bản là nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
Nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại
của con ngƣời, nhóm nhu cầu này có nội dung giống nhƣ nhu cầu sinh lý và nhu cầu

-

Nhu cầu về thành tích là nhu cầu vƣơn tới thành tựu và thắng lợi trong công

việc và cuộc sống.
McClelland cho rằng các nhu cầu trên đều gắn với các cá nhân và sẽ đƣợc
nâng cao lên cùng với kinh nghiệm làm việc. Ngƣời có nhu cầu thành tích cao
thƣờng có khát khao theo đuổi việc giải quyết các công việc tốt hơn, mong muốn
thực hiện các trách nhiệm cá nhân, đặt ra những mục tiêu cao cho bản thân vì sự
thỏa mãn bên trong công việc hơn là phần thƣởng mà họ đƣợc nhận. Những ngƣời
này thƣờng muốn nhận đƣợc ngay thông tin phản hồi về thành tích. Thông tin phản
hồi khiến họ thỏa mãn trong công việc và thúc đẩy họ cải biến hành vi và tiếp tục đề
ra các mục tiêu thách thức hơn. McClelland cũng cho rằng những ngƣời thành đạt

13


trong xã hội và trong các doanh nghiệp thƣờng là những ngƣời có nhu cầu cao về
thành đạt, khá cao về quyền lực và không quá thấp về nhu cầu về liên kết. Từ đó, là
nhà quản lý cần nắm đƣợc điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng
nhƣ giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.
1.2.2.4. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg
F.Herzberg đƣa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động
lực. Các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc đƣợc chia
thành hai nhóm. Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa
mãn trong công việc nhƣ: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong
của công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến. Đó là các yếu tố thuộc về công
việc và nhu cầu bản thân của ngƣời lao động. Nó sẽ tạo nên động lực và sự thỏa
mãn trong công việc khi các nhu cầu này đƣợc thỏa mãn. Nhóm 2 bao gồm các yếu
tố thuộc về môi trƣờng tổ chức nhƣ: các chính sách và chế độ quản trị của công ty,