ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

PHAN THỊ HÀ THƠ

TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG
VIỆT NAM – CHI NHÁNH HÀ TĨNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

PHAN THỊ HÀ THƠ

TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG
VIỆT NAM – CHI NHÁNH HÀ TĨNH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH



NỘI DUNG TÓM TẮT
“Tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam – Chi
nhánh Hà Tĩnh”.
Đề tài sử dụng phƣơng pháp thu thập số liệu liên quan đến đề tài, trao đổi ý
kiến với các nhân viên chuyên trách công tác quản lý nhân lực để tìm hiểu và đánh
giá công tác Tuyển dụng nguồn nhân lực tại Viettinbank – Chi nhánh Hà Tĩnh qua
ba năm: từ năm 2012 đến năm 2014. Nội dung đánh giá bao gồm các hoạt động
tuyển dụng nguồn nhân lực , đồng thời đánh giá kết quả và hiệu quả tuyển dụng
nguồn nhân lực thông qua các nội dung nhƣ: số lƣợng và chất lƣợng hồ sơ xin
tuyển, chi phí cho các hoạt động tuyển dụng, số lƣợng nhân viên mới bỏ việc….. và
thông qua mức độ hài lòng, thỏa mãn của ngƣời lao động đối với Chi nhánh.
Kết quả nghiên cứu cho thấy công tác tuyển dụng đã đƣợc Viettinbank chi
nhánh Hà Tĩnh quan tâm thực hiện trung ƣơngơng đối tốt, các nhân viên tuyển vào
đều đƣợc tuyển dụng theo nhu cầu của công việc. Có năng lực, đủ kinh nghiệm và
có thái độ làm việc tốt là những tiêu chí Chi nhánh yêu cầu trong quá trình tuyển
dụng nhân lực để hội nhập trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt nhƣ hiện nay.


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. iii
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ ............................................................4
1.1 Tình hình nghiên cứu chung về tuyển dụng nhân lực .......................................4
1.1.1 Nghiên cứu trên Thế giới .............................................................................4
1.1.2 Nghiên cứu Trong nước...............................................................................5
1.2 Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp ..................................7


Viettinbank Chi nhánh Hà Tĩnh..........................................................................52
3.3 Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại Vietinbank – Chi nhánh Hà Tĩnh ......54
3.3.1 ưu điểm ......................................................................................................54
3.3.2 Hạn chế......................................................................................................56
CHƢƠNG 4: KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG TẠI VIETINBANK CHI NHÁNH HÀ TĨNH .............................................60
4.1 Phƣơng hƣớng hoạt động và dự báo nhu cầu tuyển dụng nhân lực của chi
nhánh đến năm 2020 ..............................................................................................60
4.2 Các kiến nghị và giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực của
Viettinbank chi nhánh Hà Tĩnh..............................................................................61
4.2.1 Kiến nghị đối với ngành ngân hàng ..........................................................61
4.2.2 Kiến nghị đối với Viettinbank chi nhánh Hà Tĩnh ...................................62
KẾT LUẬN ...............................................................................................................74
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................76
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT
1

Ký hiệu
CBCHI

Nguyên nghĩa
Cán bộ công nhân viên

NHÁNHV

7

NHTMCP

Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần

8

PGD

Phòng giao dịch

9

TCHC

Tổ chức hành chính

10

TNHH

Trách nhiệm hueux hạn

11

TP

Thành phố



3

Bảng 3.3

Cơ cấu nhân lực theo loại Hợp đồng lao động

39

4

Bảng 3.4

Thống kê trình độ nhân viên của Chi nhánh Hà Tĩnh

39

5

Bảng 3.5

6

Bảng 3.6

6

Bảng 3.7

7

Hội đồng phỏng vấn tuyển dụng của Viettinbank
– Chi nhánh Hà Tĩnh
Số Lƣợng CB-CHI NHÁNHV nghỉ việc trong
năm 2013 và Năm 2014

Mẫu phiếu đánh giá ứng viên cho vị trí giao dịch
viên
Mẫu phiếu báo cáo thử việc

ii

Trang
38

38

39

47

59

71
72


DANH MỤC HÌNH
STT

Hình


34
42
58


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, khi khoa học công nghệ ngày càng phát triển, các tổ chức có thể dễ
dàng bắt chƣớc nhau về quy trình công nghệ thì nguồn nhân lực trở thành yếu tố
quan trọng nhất trong sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức. Do đó, mối quan tâm
hàng đầu và cũng là nhiệm vụ cấp thiết đối với mỗi tổ chức là làm sao có thể xây
dựng đƣợc đội ngũ nhân lực cao, đủ sức cạnh tranh đƣa tổ chức phát triển đi lên.
Muốn vậy, bên cạnh việc đào tạo và giữ chân nhân tài đang có thì tổ chức phải làm
tốt công tác tuyển dụng. Làm sao để tuyển đƣợc đúng ngƣời, đúng việc, gắn bó với
tổ chức với chi phí thấp nhất luôn là bài toán khó với các nhà quản lý.
Theo kết quả khảo sát về cung - cầu nhân lực ngân hàng – tài chính do Viện
Nhân lực ngành ngân hàng tài chính (BTCI) thực hiện, trong năm 2013 sẽ có
khoảng 32.000 sinh viên chuyên ngành tài chính – ngân hàng ra trƣờng. Đội ngũ
nhân lực ngành tài chính ngân hàng rất dồi dào hay không muốn nói là dƣ thừa,
song khách quan nhìn nhận tuy nhân lực ngành tài chính ngân hàng đang dƣ thừa về
mặt số lƣợng nhƣng vẫn thiếu về mặt chất lƣợng. Vì vậy để có thể tuyển dụng đúng
ngƣời trong hàng ngàn các ứng cử viên là một điều vô cùng khó khăn. Nó đặt ra
một nhiệm vụ phải xây dựng một quy trình tuyển dụng tối ƣu nhất.
Hiểu rõ đƣợc giá trị to lớn mà tài sản nhân lực mang lại, Ngân hàng TMCP
Công thƣơng- chi nhánh Hà Tĩnh trong thời gian qua đã xây dựng chính sách nhân
lực phù hợp với xu hƣớng phát triển của xã hội. Tuy nhiên, công tác tuyển dụng tại
Ngân hàng vẫn còn những mặt hạn chế cần đƣợc nghiên cứu để hoàn thiện. Nhận
thức sâu sắc thực trạng trên, tôi đã đi sâu nghiên cứu công tác tuyển dụng tại Ngân
hàng và đi tới hoàn thành đề tài: „Tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP

năm 2014
-

Khuyến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn

nhân lực tại Viettinbank chi nhánh Hà Tĩnh.
4. Đối trung ƣơngợng và phạm vi nghiên cứu
 Đối trung ƣơngợng nghiên cứu của đề tài đƣợc xác định là các vấn đề lý
luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng tại Vietinbank – Chi nhánh Hà Tĩnh
 Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi nghiên cứu về không gian: Luận văn sẽ đi vào nghiên cứu thực
tiễn tại Viettinbank- chi nhánh Hà Tĩnh. Và để làm rõ hơn về nội dung nghiên cứu,
luận văn có mở rộng thêm một số tổ chức cùng lĩnh vực.
+ Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Các dữ liệu đƣợc thu thập phục vụ cho
quá trình nghiên cứu phản ánh tình hình thực tế tại Viettinbank - Chi nhánh Hà
Tĩnh từ năm 2012 đến năm 2014.
2


+ Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận
và thực tiễn về quy trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu và kết luận bao gồm 4 chƣơng :
Chƣơng1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng
nhân lực.
Chƣơng 2 : Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu.
Chƣơng 3 :Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Viettinbank – Chi
nhánh Hà Tĩnh
Chƣơng 4 : Đề xuất giải pháp, kiến nghị


response của Jefferey R.Sonnenfeld, Maury A. PeiPerl (1990), Human resource
management của Carrell, Elbert, Hatfield (1995)….Đều tập trung nghiên cứu về tuyển
dụng ,trang bị cho ngƣời học các kiến thức, kỹ năng và khả năng thực hiện công việc;
tuyển dụng đƣợc nhắc nhƣ một giải pháp chiến lƣợc cho hoạt động của tổ chức.
4


Nghiên cứu của Sherman & Bohlender (1992) về quyết định tuyển dụng.
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các bƣớc trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng,
nhƣng bƣớc quan trọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển dụng. Để nâng cao mức độ
chính xác của các quyết định tuyển dụng, cần xem xét các hệ thống các thông tin về
ứng viên. Nghiên cứu đã nhấn mạnh khả năng thực hiện công việc của các ứng viên,
từ đó đƣa ra các quyết định tuyển dụng đúng nhất.
Nghiên cứu của Carrell, Elbert, Hatfield. (1995) trong cuốn sách Human
resource management đã chỉ ra Đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng nhân lực
của Tổ chức. Tác giả phân tích mỗi nguồn tuyển chọn thƣờng sẽ có một kết quả
khác nhau về mức độ thành công của các ứng viên và các chi phí tuyển đối với một
nhân viên. Những phân tích nhƣ vậy sẽ giúp doanh nghiệp đề ra các chính sách và
biện pháp trung ƣơngơng ứng nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển dụng trong
trung ƣơngơng lai.
1.1.2 Nghiên cứu Trong nước
Nhận thấy sự cần thiết của công tác tuyển dụng nhân lực trong phát triển
doanh nghiệp tại Việt Nam, rất nhiều tác giả trong nƣớc đã nghiên cứu về đề tài
này. Các cơ sở nghiên cứu lý luận về Quản trị nhân lực nói chung và tuyển dụng nói
riêng đƣợc thể hiện rõ ràng cuốn sách Quản trị nguồn nhân lực – Human resource
management, NXB Tổng hợp TP HCM của PGS.TS Trần Kim Dung (2011) ;
Ths.Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2005), Quản trị nhân lực,
NXB Lao động xã hội …đã tổng quát hóa một số cơ sở lý luận về tuyển dụngvà
luận giải tuyển dụng dƣới góc độ của doanh nghiệp và của nền kinh tế. Các tác giả
đã trình bày bản chất của tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nội dung,

động là một vấn đề rất đáng quan tâm với ngành ngân hàng nói chung và ngân hàng
TMCP Đông Nam Á nói riêng. Trong đó,theo tác giá công tác tuyển dụng là một
trong những hoạt động đầu tiên và then chốt của hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
Cuốn sách “ Bàn về nhân lực 3” của Le & Associates, trong cuốn sách đề cập
đến “ Xu hƣớng tuyển dụng nhân tài – phù hợp công việc hay phù hợp văn hóa” .
Thông qua khảo sát của L&A thì những ngƣời tham gia trả lời khảo sát đánh giá các
yếu tố phù hợp công việc và phù hợp văn hóa đều là cơ sở tốt về hiệu quả làm việc. Xu
hƣớng tuyển dụng đang dịch chuyển về hƣớng tuyển dụng dựa trên các yếu tố thuộc về
Gía trị ( phù hợp văn hóa) hơn là đơn thuần dựa vào năng lực chuyên môn.Thông qua
quyển sách, các tác giả chia sẻ đến với quí độc giả những kinh nghiệm thực tiễn của
6


chính mình trong nhiều năm quản lý doanh nghiệp trong nƣớc và quốc tế ở tầng chiến
lƣợc hoặc chiến thuật nhƣng mẫu số chung vẫn là con ngƣời và những ứng xử với con
ngƣời trong doanh nghiệp cho một mục tiêu chung là cùng phát triển bền vững.
1.2 Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp
1.2.1 Các khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân lực
1.2.1.1 Khái niệm Tuyển dụng
Theo nghĩa hẹp: “Tuyển dụng là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có
trình độ từ lực lƣợng lao động xã hội và lực lƣợng lao động bên trong tổ chức. Đồng
thời, là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các
yêu cầu công việc, để tìm đƣợc những ngƣời phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong
số những ngƣời đã thu hút đƣợc.”1
Theo nghĩa rộng: “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và sử
dụng ngƣời lao động. Nhƣ vậy, có thể hiểu quá trình tuyển dụng bắt đầu từ khi thu
hút ứng viên đến khi chấm dứt hợp đồng lao động.”2
Do yêu cầu mức độ chuyên sâu của luận văn nên chỉ tập trung nghiên cứu hoạt
động tuyển dụng theo nghĩa hẹp. Tức tuyển dụng là quá trń h thu hút và l ựa chọn
ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc.

các yêu cầu của công việc, để tìm đƣợc những ngƣời phù hợp với các yêu cầu đặt ra
trong số những ngƣời đã thu hút đƣợc trong quá trình tuyển mộ”4
Quá trình tuyển chọn là một quá trình gồm nhiều khâu, nhiều bƣớc liên tiếp
nhau.Trong mỗi bƣớc, dựa vào các tiêu chí nhất định mà nhà tuyển dụng sẽ so sánh,
đánh giá đƣợc các ứng viên, để từ đó chọn ra ngƣời phù hợp nhất với vị trí đang
tuyển trong khả năng nguồn lực cho phép.
1.2.2 Vai trò, yêu cầu và nguyên tắc của tuyển dụng nhân lực
1.2.2.1 Vai trò của tuyển dụng
Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các tổ chức hoặc các
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hƣớng
tinh giảm, gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con ngƣời mang tính quyết định. Bởi
vậy, việc tìm đúng ngƣời phù hợp để giao đúng việc đang là vấn đề đáng quan tâm với
mọi loại hình tổ chức hiện này.Nếu các tổ chức đang gặp khó khăn trong việc tìm và
chọn đúng ngƣời thì việc tuyển dụng sẽ giúp cho tổ chức giải quyết khó khăn đó.Vì vậy
tuyển dụng ngày càng có vai trò quan trọng với mọi tổ chức. Dƣới đây là một số vai trò
tiêu biểu của tuyển dụng đối với hoạt động của tổ chức:
Trƣớc hết, quá trình tuyển dụng có vai trò rất quan trọng đối với chiến lƣợc
kinh doanh bởi vì quá trình tuyển dụng tốt sẽ giúp cho tổ chức có đƣợc những con

4

Giáo trình Quản trị nhân lực, Ths.Nguyễn Văn Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Lao
động xã hội (2005)
8


ngƣời có kỹ năng phù hợp với tổ chức trong trung ƣơngơng lai, đây là vấn đề mà
không phải bất cứ tổ chức nào cũng có đƣợc.
Hơn nữa, thông qua quá trình tuyển dụng, tổ chức còn có cơ hội quảng bá với
các ứng viên về tổ chức mình, về uy tín và khả năng sản xuất và kinh doanh của

Một doanh nhân thành đạt từng nói: “Một nhà doanh nghiệp dù giỏi đến bao nhiêu
mà không có ngƣời tài phụ giúp thì sẽ không thể nào thành công trên thƣơng trƣờng”.
Thoạt nghe có vẻ khó tin, nhƣng thực tế đã chứng minh rằng ông hoàn toàn đúng.
Ngày nay, tại nhiều doanh nghiệp, việc tìm kiếm, phát hiện và thu hút những
ngƣời có khả năng làm việc thực sự và tâm huyết với công việc luôn đƣợc đặt lên
9


hàng đầu. Để đƣợc nhƣ vậy, một quá trình tuyển dụng hợp lý và hiệu quả sẽ là hết
sức quan trọng. Trƣớc hết, doanh nghiệp cần chủ động xây dựng một quy chế tuyển
chọn nhân viên đúng đắn, dựa trên quan điểm trọng dụng nhân viên có đức có tài
thực sự, không câu nệ vào bằng cấp, cơ cấu, quá trình cống hiến hay thành phần
xuất thân. Một quy chế tuyển dụng hiệu quả không thể thiếu những yếu tố sau đây:
Nguyên tắc 1: Tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn. Nhu cầu này phải đƣợc
phản ánh trong chiến lƣợc và chính sách nhân viên của doanh nghiệp và trong kế
hoạch tuyển dụng của mỗi bộ phận của doanh nghiệp.
Nguyên tắc 2: Dân chủ và công bằng. Mọi ngƣời đều có quyền và có điều kiện
đƣợc bộc lộ phẩm chất tài năng của mình. Đối với bất kỳ một vị trí, cƣơng vị nào đang
tuyển dụng, các yêu cầu, tiêu chuẩn, điều kiện cần thiết đều cần đƣợc công khai rộng rãi
để mọi ngƣời đều đƣợc bình đẳng trong việc tham gia ứng cử. Lãnh đạo doanh nghiệp
cần kiên quyết khắc phục trung ƣơng trung ƣơngởng “sống lâu lên lão làng”, trung ƣơng
trung ƣơngởng đẳng cấp, thứ bậc theo kiểu phong kiến, khắc phục tình trạng ô dù, cảm
tình, ê kíp, bè phái, cục bộ.
Nguyên tắc 3: Tuyển dụng tài năng qua thi tuyển. Đây là vấn đề khá quan
trọng đối với nhiều doanh nghiệp. Việc tuyển dụng qua thi tuyển cần đƣợc áp dụng
rộng rãi vì mục đích của tuyển dụng là nhằm nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân viên
về mọi mặt. Doanh nghiệp cần tạo điều kiện thuận lợi để thu hút nhiều ngƣời tham
gia thi tuyển vào một vi trí, hết sức tránh tình trạng “độc diễn”. Ngƣời tham gia ứng
cử hoặc đề cử vào một chức vụ nào đó phải có đề án công việc, có chƣơng trình
hành động cụ thể. Có thể áp dụng hình thức thuyết trình công khai để mọi ngƣời

chức và nhóm yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài.
1.3.1 Nhóm yếu tố thuộc bản thân tổ chức
Các yếu tố về bản thân tổ chức là các yếu tố nội tại bên trong tổ chức.Có rất
nhiều yếu tố thuộc nhóm này ảnh hƣởng đến sự thành công của hoạt động tuyển
dụng, tuy nhiên ở đây chỉ đề cập đến một số yếu tố chính, tác động mạnh mẽ. Cụ
thể là:
 Uy tín của tổ chức
Đây chính là hình ảnh, là thƣơng hiệu của tổ chức trên thị trƣờng. Nếu tổ chức
có uy tín cao, tức là hình ảnh và thƣơng hiệu đƣợc nhiều ngƣời biết tới và tin trung
11


ƣơngởng thì khả năng thu hút ứng viên so với các tổ chức khác sẽ tốt hơn. Tổ chức
sẽ có nguồn ứng viên vừa đảm bảo về chất lƣợng vừa dồi dào về số lƣợng. Uy tín
của tổ chức trong trƣờng hợp này chính là lợi thế cạnh tranh của tổ chức đồng thời
cũng là tài sản vô hình mà không phải tổ chức nào cũng có đƣợc do phải xây dựng
qua thời gian. Vì vậy, các nhà quản lý ngay từ khi mới thành lập tổ chức đòi hỏi
phải chú trọng xây dựng hình ảnh, uy tín của tổ chức trên thị trƣờng.
 Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội
Trong thời kỳ xã hội phát triển nhƣ ngày nay, các phƣơng tiện thông tin đại
chúng phổ biến khắp nơi biểu hiện của thời đại bùng nổ thông tin thì quảng cáo là
hoạt động không thể thiếu đối với mỗi tổ chức.Cùng với quảng cáo, các hoạt động
xã hội đang ngày càng trở thành những kênh chủ lực để quảng bá về hình ảnh của tổ
chức trên thị trƣờng và trong xã hội. Một tổ chức tiến hành hoạt động quảng cáo ấn
trung ƣơngợng, hiệu quả và tích cực tham gia các hoạt động xã hội nhƣ tài trợ cho
các hoạt động cộng đồng thì hình ảnh của tổ chức sẽ đƣợc lan truyền rộng rãi.
Ngoài ra nếu tổ chức quan hệ tốt với các cơ sở đào tạo nhƣ các trƣờng đại học, cao
đẳng và các trung tâm dạy nghề thì khi có nhu cầu tuyển dụng sẽ có nguồn ứng viên
rất lớn.
 Chính sách về lƣơng, thƣởng, phúc lợi và bầu không khí làm việc của tổ chức

hƣởng rất lớn đến hiệu quả của công tác tuyển mộ.Khả năng tài chính lớn, chi phí cho
quảng cáo tuyển mộ lớn, cơ sở vật chất thuận lợi cho tuyển mộ sẽ đảm bảo cả về chất
lƣợng và số lƣợng tuyển mộ.Nguồn nhân lực phục vụ công tác tuyển mộ, tuyển chọn
có năng lực, trình độ cao sẽ thực hiện quá trình tuyển dụng hiệu quả hơn.
1.3.2 Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
Đây là những tác nhân ngoại cảnh có tác động trực tiếp tới hoạt động tuyển
dụng, bao gồm các yếu tố tiêu biểu nhƣ:
 Tình hình thị trƣờng lao động
Trạng thái của thị trƣờng lao động, sự dịch chuyển của cung, cầu lao động trên
thị trƣờng có ảnh hƣởng rất lớn tới hiệu quả công tác tuyển mộ. Nếu cầu lớn hơn
cung hay thị trƣờng đang dƣ cầu tức là số ngƣời cần tuyển lớn hơn số ngƣời ứng
tuyển thì tuyển mộ không có ý nghĩa. Ngƣợc lại, cung lớn hơn cầu tức số ngƣời ứng
tuyển lớn hơn số ngƣời cần tuyển thì tỷ lệ sàng lọc sẽ cao. Tổ chức có cơ hội tuyển
13


đƣợc những ứng viên phù hợp nhất cho công việc. Đối với các tổ chức, cung lao
động lớn hơn cầu lao động luôn là cơ hội tốt để tuyển ngƣời. Tuy nhiên, hiện nay
trên thị trƣờng nhân lực chất lƣợng cao đang xảy ra tình trạng cung không đáp ứng
đủ cầu nên các tổ chức cần lƣu ý thực trạng này để có biện pháp khắc phục đảm bảo
cho công tác tuyển dụng đạt hiệu quả.
 Sự cạnh tranh của các tổ chức khác trên thị trƣờng
Yếu tố nguồn nhân lực đang trở thành yếu tố cạnh tranh nhất của mỗi tổ chức,
là đặc trƣng rất riêng của tổ chức. Do đó các tổ chức luôn đặt mục tiêu thu hút, xây
dựng và phát triển đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao, phù hợp với công việc và gắn
bó với tổ chức là mục tiêu hàng đầu. Thực tế này đòi hỏi các tổ chức trong quá trình
tuyển dụng cần chú trọng tới chính sách tuyển dụng của đối thủ cạnh tranh.
 Tình trạng của nền kinh tế
Nền kinh tế đang phát triển hay đang suy thoái có ảnh hƣởng rất lớn đến tuyển
mộ. Kinh tế suy thoái dẫn đến các tổ chức thu hẹp quy mô, cắt giảm nhân lực, hoạt

chọn và sàng lọc các thông tin này.
Quá trình tuyển mộ muốn đạt hiệu quả thì việc áp dụng sản phẩm của hoạt
động phân tích công việc trƣớc đó là hết sức cần thiết. Nội dung các bản mô tả công
việc, bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là những căn cứ,
những yêu cầu thiết thực, cụ thể và chính xác các vị trí tuyển dụng, nhà tuyển dụng
lấy đó làm thƣớc đo đánh giá và sàng lọc các ứng viên, và đó cũng là những thông
tin hữu ích giúp ứng viên xác định đƣợc là có nên nộp đơn xin việc hay không? Đây
cũng là những căn cứ để phòng những tranh chấp sau này.
Nội dung của việc xây dựng chiến lƣợc tuyển mộ bao gồm:
1.4.1.1. Lập kế hoạch tuyển dụng
Kế hoạch tuyển dụng giúp nhà tuyển dụng bao quát và xuyên suốt đƣợc quá
trình tuyển, đồng thời ứng phó đƣợc những sự cố bất ngờ. Trong quá trình tuyển mộ
thì tỷ lệ sàng lọc là những con số nhà tuyển dụng cần xác định đƣợc để đảm bảo
hiệu quả quá trình tuyển dụng. Vì có nhiều ứng viên nộp đơn nhƣng không có đủ
điều kiện hoặc nhiều ứng viên nộp đơn nhƣng không chấp nhận điều kiện làm việc
của tổ chức do đó tổng số ngƣời nộp đơn cần nhiều hơn số ngƣời tổ chức muốn
tuyển. Tỷ lệ sàng lọc sẽ cho nhà tuyển dụng biết số ngƣời còn lại ở từng bƣớc vì thế
15


nhà tuyển dụng có thể đƣa ra những điều chỉnh để đảm bảo đủ số lƣợng và chất
lƣợng lao động cần tuyển.
Tổ chức phải xác định đƣợc tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý vì nó ảnh
hƣởng đến chi phí tài chính, tâm lý của ngƣời dự tuyển và kỳ vọng của ngƣời xin
việc. Khi xác định tỷ lệ sàng lọc cần căn cứ vào các yếu tố sau:
 Căn cứ vào thì trƣờng lao động
Nếu thị trƣờng lao động mà doanh nghiệp cần tuyển có cung lao động lớn hơn
cầu lao động thì tỷ lệ sàng lọc có thể cao và ngƣợc lại.
 Căn cứ vào chất lƣợng của nguồn lao động
Nếu doanh nghiệp cần những lao động có chất lƣợng cao thì tỷ lệ sàng lọc có