ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------o0o----------

NGUYỄN VĂN DŨNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC MARKETING
TẠI CÔNG TY TNHH ĐỨC TRÂN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------o0o----------

NGUYỄN VĂN DŨNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC MARKETING
TẠI CÔNG TY TNHH ĐỨC TRÂN

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.PHẠM THỊ LIÊN

Mục đích của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược
Marketing và tình hình thực tế doanh nghiệp; phân tích các cơ sở xây dựng
chiến lược chiến lược Marketing cho công ty TNHH Đức Trân từ đó đề xuất
chiến lược Marketing phù hợp với mục tiêu phát triển của công ty trong giai
đoạn 2015-2020
7. Những đóng góp mới của luận văn:
Thứ nhất : Nêu rõ và hệ thống hóa các vấn đề cơ sở lý luận về xây dựng
chiến lược Marketing trong doanh nghiệp.
Thứ hai : Phân tích các cơ sở xây dựng chiến lược Marketing tại Công ty
TNHH Đức Trân.
Thứ ba : Qua nghiên cứu luận văn đã đề xuấtchiến lược Marketing tại
Công ty TNHH Đức Trân trong giai đoạn 2015-2020.


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .............................................................. i
DANH MỤC CÁC BẢNG ............................................................................ ii
DANH MỤC HÌNH ..................................................................................... iii
LỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................1
Chƣơng 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC MARKETING CỦA DOANH
NGHIỆP….4
1.1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU…………………………4
1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC MARKETING
CỦA DOANH NGHIỆP ................................................................................6
1.2.1. Khái niệm chiến lược .........................................................................6
1.2.2. Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp……………………………7
1.2.3. Chiến lược Marketing .........................................................................8
1.3. Quá trình xây dựng chiến lƣợc Marketing ........................................11
1.3.1.Phân tích môi trường bên ngoài……………………………………11

3.3.1 Môi trường Marketing .......................................................................46
3.3.2 Thị trường mục tiêu hiện tại ..............................................................49
3.3.3 Chiến lược định vị hiện tại ................................................................49
3.3.3 Chiến lược Marketing hỗn hợp tại công ty........................................50
3.4. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY TNHH
ĐỨC TRÂN ...............................................................................................54
3.4.1 Thành công ........................................................................................55
3.4.2 Hạn chế ..............................................................................................55
Chƣơng 4: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC MARKETING TẠI CÔNG TY
TNHH ĐỨC TRÂN TRONG GIAI ĐOẠN 2015-2020 ............................57
4.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG MARKETING CỦA CÔNG TY
TNHH ĐỨC TRÂN .....................................................................................57
a. Môi trƣờng vĩ mô .....................................................................................57


b. Môi trƣờng nghành .................................................................................60
4.2. NHẬN THỨC ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI, ĐE DỌA .....64
4.2.1. Điểm mạnh .......................................................................................64
4.2.2. Điểm yếu...........................................................................................66
4.2.3. Cơ hội ...............................................................................................66
4.2.4. Đe dọa ...............................................................................................67
4.3. ĐỊNH HƢỚNG VÀ MỤC TIÊU KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỦA CÔNG TY TNHH ĐỨC TRÂN .......................................................68
4.3.1. Sứ mệnh ............................................................................................68
4.3.2. Mục tiêu kinh doanh .........................................................................69
4.3.2. Mục tiêu chiến lược Marketing trong thời gian đến.........................69
4.4. LỰA CHỌN THỊ TRƢỜNG MỤC TIÊU .........................................70
4.4.1. Phân đoạn thị trường ........................................................................70
4.4.2. Đánh giá mức độ hấp dẫn của phân đoạn và lựa chọn thị trường mục
tiêu ..............................................................................................................72

02

CP

Cổ phần

03

Công ty

Công ty trách nhiệm hữu hạn Đức Trân

04

DNTN

Doanh nghiệp tư nhân

05

ĐVT

Đơn vị tính

06

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn



Bảng cân đối kế toán Công ty

43

Bảng 3.3

Doanh thu các loại sản phẩm qua các năm

45

Bảng 3.4

Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm

45

Bảng 3.5

Thị phần các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Đà Nẵng

48

Bảng 3.6

Phân tích giá cạnh tranh

52

Bảng 4.1


Tên hình vẽ

Trang

Hình 1.1

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành của
M.Porter

14

Hình 1.2

Mẫu ma trận SWOT

18

Hình 1.3

Các chiến lược marketing theo cách tiếp cận “Sản
phẩm - Thị trường” của Ansoff

25

Hình 3.1

Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty

42

Đà Nẵng cũng như các đô thị miền Trung, nhu cầu và thói quen sử dụng nước
uống đóng chai của các hộ gia đình cũng như nhiều cơ quan, doanh nghiệp
gia tăng từng ngày cùng với sự phát triển của xã hội. Điều này làm cho số các
doanh nghiệp tham gia vào sản xuất, kinh doanh nước uống đóng chai trên địa
bàn thành phố Đà Nẵng tăng lên nhanh chóng trong những năm gần đây.
Hiện nay công ty đã có một số thành công trên thị trường thành phố Đà
Nẵng nhưng để mở rộng quy mô kinh doanh, gia tăng thị phần, phát triển uy

1


tín thương hiệu nước uống đóng chai Coolmax trên thị trường miền Trung và
vươn ra thị trường toàn quốc, có đủ sức cạnh tranh với các thương hiệu lớn thì
rất cần có một chiến lược marketing dài hạn.
Với mong muốn đóng góp thiết thực vào sự phát triển và đổi mới của
Công ty, tôi chọn đề tài „„Xây dựng chiến lược Marketing tại công ty TNHH
Đức Trân‟‟ để nghiên cứu trong luận văn tốt nghiệp cao học của mình.
2. Mục đích nghiên cứu:
* Mục đích của luận văn:
+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược Marketing và tình hình thực
tế doanh nghiệp.
+ Phân tích các cơ sở xây dựng chiến lược Marketing cho công ty
TNHH Đức Trân.
+ Xây dựng chiến lược Marketing phù hợp với mục tiêu phát triển của
công ty trong giai đoạn 2015-2020.
* Câu hỏi nghiên cứu :
Chiến lược marketing cho công ty trong thời gian từ năm 2015 đến
2020 là gì ?
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
+ Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Nghiên cứu các vấn đề về lý luận chiến


3


CHƢƠNG 1:
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

Hiện nay Việt Nam trên đà phát triển, hội nhập với nền kinh tế thế giới,
mở ra nhiều cơ hội mới cho đất nước. Bên cạnh các cơ hội, các doanh nghiệp
Việt Nam phải đối đầu với những thách thức rất lớn, chịu sự cạnh tranh rất
khốc liệt của các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Do vậy để tồn tại và phát
triển, các doanh nghiệp Việt Nam phải đề ra chiến lược phát triển bền vững,
nâng cao năng lực cạnh tranh.
Chandler là một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản
trị chiến lược. Năm 1962, chiến lược được Chandler định nghĩa như là “việc
xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp
dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết
đê thực hiện mục tiêu này”. (Chandler, Strategy and Structure,
Massacchusettes.MIT Press, 1962)
Cho đên những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát
hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu,
các chính sách, và các chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một
cách chặt chẽ”. (Quinn, Strategies for Change: Logical Inscrementalỉsm.
Homewood, Illinois, Irwin, 1980).
Theo Michael Porter (2009), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa
giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu
dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau cốt lõi của
chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”.

Đề tài„„Nghiên cứu chiến lược Marketing mix các sản phẩm chăm sóc
cá nhân và gia đình của công ty Unilever Việt Nam‟‟, chủ nhiệm đề tài : ThS
Nguyễn Thu Hà, Đơn vị: Trường Đại học Kinh tế - ĐHQG Hà Nội, thực hiện
từ 9/2010-6/2011.
5


Đề tài „„Xây dựng chiến lược Marketing cho công ty sữa đậu nành Việt
Nam-Vinasoy‟‟ của tác giả Nguyễn Thị Như Mai, người hướng dẫn khoa học
TS. Nguyễn Xuân Lãn – Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng, thực hiện năm
2010.
Những đề tài trên các tác đã trình bày được các khái niệm cũng như cơ
sở lý luận liên quan đến chiến lược marketing, đã sử dụng các phương pháp
chủ yếu là phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh để phân tích và đánh giá
môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để làm cơ sở xây dựng và
xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp tại đơn vị nghiên cứu.
Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào liên quan đến việc xây dựng chiến
lược marketing cho một Công ty trách nhiệm hữu hạn và trong ngành sản xuất
nước uống đóng chai tại một thị trường năng động và nền kinh tế phát triển
ngày càng cao như thành phố Đà Nẵng.
Qua tìm hiểu tài liệu, tác giảphân tích các cơ sở xây dựng chiến lược
chiến lược Marketing cho công ty TNHH Đức Trân từ đó đề xuất chiến lược
Marketing phù hợp với mục tiêu phát triển của công ty trong giai đoạn 20152020.
1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC MARKETING
CỦA DOANH NGHIỆP
1.2.1. Khái niệm chiến lƣợc
Có rất nhiều khái niệm về chiến lược, chiến lược là thuật ngữ có nguồn
gốc từ lĩnh vực quân sự; nhưng ngày nay thuật ngữ “chiến lược” được sử
dụng nhiều trong lĩnh vực kinh doanh và quản trị doanh nghiệp.
Cho đến nay có nhiều quan điểm về chiến lược tùy thuộc vào quan

phạm vi công ty, liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ chức như
marketing, quản trị vật liệu , phát triển sản xuất và dịch vụ khách hàng

, tài

chính, nguồn nhân lực…
b. Chiế n lƣơ ̣c cấ p đơn vi kinh
doanh
̣
Bao gồ m chủ đề ca ̣nh tranh mà công ty lựa cho ̣n để nhấ n ma ̣nh

, cách

thức mà nó tự đinh
̣ vi ̣vào thi ̣trường để đa ̣t đươ ̣c lơ ̣i thế ca ̣nh tranh và các
chiế n lươ ̣c đinh
̣ vi ̣khác nhau có thể sử du ̣ng trong bố i cảnh khách nhau của
mỗi ngành.
c. Chiế n lƣơ ̣c toàn cầ u
7


Trong bố i cảnh của thi ̣trường và ca ̣nh tranh toàn cầ u ngày nay, viê ̣c đa ̣t
đươ ̣c mô ̣t lơ ̣i thế ca ̣nh tranh và cực đa ̣i hóa năng lực của mô ̣t công ty ngày
càng đòi hỏi công ty phải mở rộng hoạt động của nó ra bên ngoài quố c gia mà
nó đang tồn tại . Mô ̣t cách thích hơ ̣p là công ty phải có chiế n lươ ̣c toàn cầ u
khác nhau mà nó có thể theo đuổi, bao gồ mchiế n lươ ̣c đa quố c gia, chiế n lươ ̣c
quố c tế , chiế n lươ ̣c toàn cầ u và chiế n lươ ̣c xuyên quố c gia.
d. Chiế n lƣơ ̣c cấ p công ty
Mô ̣t chiế n lươ ̣c cấ p công ty phải trả lời câu hỏi: các loại kinh doanh nào

nhau về marketing, nhưng về cơ bản các khái niệm đó đều phản ánh được tư
tưởng cơ bản của Marketinghiện đại.
Marketing hiện đại được Philip Kotler định nghĩa: “Marketing là làm
việc với thị trường để thực hiện các cuộc trao đổi với mục đích thỏa mãn
những nhu cầu mong muốn của con người hoặc marketing là một dạng hoạt
động của con người (bao gồm cả tổ chức) nhằm thỏa mãn các nhu cầu và
mong muốn thông qua trao đổi” (Lê Thế Giới, 2010, trang 2) [3].
Chiến lược marketing là một trong những bộ phận chiến lược chức
năng nhằm thực hiện chiến lược của công ty. Nó là sự lý luận marketing nhờ
đó một đơn vị kinh doanh hi vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình.
Chiến lược marketing bao gồm các bộ phận chiến lược chuyên biệt liên
quan đến thị trường mục tiêu, marketing hỗn hợp, hoạt động marketing và
ngân sách marketing.
Do chịu sự tác động của nhiều yếu tố, nên khi xây dựng chiến lược
marketing phải xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau. Có ba căn cứ chủ yếu mà
người ta gọi là tam giác chiến lược đó là căn cứ vào khách hàng, căn cứ vào
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, căn cứ vào đối thủ cạnh tranh.
- Căn cứ vào khách hàng: Trong nề n kinh tế thi ̣trường đă ̣c biê ̣t là trong
điề u kiê ̣n xã hô ̣i ngày càng phát triể n thì nhu cầ u tiêu dùng hàng hóa và dich
̣ vu ̣
giữa các nhóm dân cư cũng ngày càng phân hóa

, bởi thế cũng không còn thi ̣

trường đồ ng nhấ t . Để tồ n ta ̣i và phát triể n , mỗi doanh nghiê ̣p có thể và cần phải
chiế m đươ ̣c các phân đoa ̣n khác nhau của thi ̣trường . Không chiế m đươ ̣c khách
hàng thì doanh nghiệp không có đối tượng để phục vụ và cũng không thể có hoạt
đô ̣ng kinh doanh của doanh nghiê ̣p. (Porter, 2009)[7]

Để chiến lược marketing thực sự dựa vào khách hàng, khi xây dựng

đó lợi thế của công ty sẽ bị mất, khách hàng không thể phân biệt được giữa
công ty và đối thủ. Kết quả là khi đó sẽ dễ tạo ra cuộc cạnh tranh về giá, đó là
điều khách hàng mong đợi, còn doanh nghiệp thì không. Do đó, chiến lược
marketing phải được doanh nghiệp nỗ lực thực hiện tốt, để tạo ra sự khác biệt
của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở sử dụng những lợi thế
làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong phân đoạn
10


đã chọn.
Vậy chiến lược marketing là sáng tạo độc nhất và có giá trị lớn, bao
hàm cả việc thiết lập sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
b. Vai trò của chiến lƣợc Marketing
Nằ m trong hê ̣ thố ng các chiế n lươ ̣c chức năng

, chiế n lươ ̣c marketing

giữ vai trò đă ̣c biê ̣t quan tro ̣ng , trở thành bô ̣ phâ ̣n trung tâm và trơ ̣ thủ đắ c lực
nhấ t thực hiê ̣n nhiê ̣m vu ̣ và mu ̣c tiêu cơ bản của chiế n lươ ̣c ca ̣nh tranh ngành
và chiến lược phát triển của tổ chức trên thị trường.
Chiế n lươ ̣c marketing va ̣ch ra những nét lớn trong hoa ̣t đô ̣ng marketing
của một doanh nghiệp, từ viê ̣c lựa cho ̣n chiế n lươ ̣c phát triể n , chiế n lươ ̣c ca ̣nh
tranh cho đế n viê ̣c xây dựng các chương trình hoa ̣t đô ̣ng cu ̣ thể thích hơ ̣p, nhờ
đó mô ̣t đơn vi ̣kinh doanh hy vo ̣ng đa ̣t đươ ̣c các mục tiêu marketing của mình.
(Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn, 2008) [5]
Chiế n lươ ̣c marketing là mô ̣t bô ̣ phâ ̣n chiế n lươ ̣c chức năng trong hê ̣
thố ng chiế n lươ ̣c chung của doanh nghiê ̣p , giữ vai trò trung tâm và nòng cố t
thực hiê ̣n nhiê ̣m vu ̣ của chiế n lươ ̣c ngành và công ty . Chiế n lươ ̣c marketing là
cơ sở để phố i hơ ̣p và triể n khai các bô ̣ phâ ̣n chiế n lươ ̣c chức năng khác nhau
của doanh nghiệp như chiến lược sản xuất , chiế n lươ ̣c tài chiń h , chiế n lươ ̣c

bộ phận của xã hội. Các tác động này chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá
trình công nghệ và vật liệu mới. Sự thay đổi công nghệ tạo ra cơ hội và đe dọa
cho doanh nghiệp. Tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ là nó
có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc
ngành.
Môi trƣờng chính trị và pháp luật:Khi mà hê ̣ thố ng pháp luâ ̣t là luâ ̣t
kinh doanh vâ ̣n du ̣ng hiê ̣u quả sẽ ta ̣o niề m tin cho các nhà đầ u tư cả trong v à
ngoài nước. Cho nên, hê ̣ thố ng pháp luâ ̣t càng tiên tiến , phù hợp với nhu cầu
kinh doanh thì nề n kinh tế nói chung và các doanh nghiê ̣p nói riêng có cơ hô ̣i
phát triển tốt và bền vững.
Nhóm yếu tố này còn bao gồm các yếu t ố sau đây : sự ổ n đinh
̣ hay bấ t
ổn định của hệ thống chính trị ; quan hê ̣ chiń h tri ̣ , xã hội , quố c phòng giữa
trong và ngoài nước , giữa các điạ phương với nhau ; chính sách đối ngoại và
ngoại thương của quốc gia; khung pháp luật và tính ổn định của nó.
- Môi trƣờng văn hóa - xã hội: Văn hóa là vấn đề khó nhận ra và khó

hiểu được thấu đáo, mặc dù nó vẫn tồn tại ở khắp mọi nơi và tác động thường
xuyên đến các quyết định Marketingcủa công ty. Cần nhận thức được những
xu hướng thay đổi trong văn hóa đặc thù để nhận dạng được các cơ hội và đe
12


dọa mới; nhân khẩu là yếu tố liên quan đến: dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa
lý, cộng đồng,... Các đặc điểm nhân khẩu và xu hướng thay đổi của chúng
đóng vai trò quan trọng trong công tác marketing, quảng cáo, quản trị nguồn
lực con người.
Tóm lại, mục đích chính của việc phân tích môi trường vĩ mô là nhận
diện các thay đổi; các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường
bên ngoài. Việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệp

TRANH TRONG NGÀNH

Quyền lực
thương lượng
của người mua

KHÁCH
HÀNG

Cuộc cạnh tranh giữa các
đối thủ hiện tại

SẢN PHẨM
THAY THẾ

13

Nguy cơ de dọa từ Các
sản phẩm và dịch vụ thay
thế


Hình 1.1. Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh trong ngành của M.Porter
- Nguy cơ đe dọa từ những đối thủ tiềm năng
Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành
nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Một trong những nguyên
nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập ngành như một đe dọa là họ sẽ đem
vào cho ngành những năng lực sản xuất mới. Nguy cơ nhập cuộc của các đối
thủ cạnh tranh tiềm tàng cao thể hiện một sự đe dọa đối với khả năng sinh lợi
của công ty. Ngược lại, nếu nguy cơ nhập cuộc thấp, công ty sẽ sử dụng lợi

lượng để giảm giá.
+ Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua, vì tỷ lệ lớn tổng số
các đơn hàng là của họ.
+ Người mua có thế chuyển đối giữa các công ty cung cấp với chi phí
thấp, do đó, nó kích thích các công ty chống lại nhau để giảm giá.
+ Đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài công ty cùng
lúc.
+ Khi người mua có thể sử dụng đe dọa với các nguồn cung cấp khi họ
có khả năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến
giảm giá.
- Năng lực thương lượng của nhà cung cấp:

Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép
nâng giá hoặc phải giảm giá yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho
công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty. Nếu nhà cung cấp yếu,
điều này lại cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng
cao. Theo Porter, các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:
+ Sản phẩm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng
đối với công ty.
+ Công ty không phải là một khách hàng quan trọng với nhà cung cấp.
+ Các công ty chịu chi phí cao khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang
nhà cung cấp khác.
+ Các công ty mua không thể sử dụng đe dọa hội nhập ngược chiều về
phía các nhà cung cấp để tự đáp ứng nhu cầu của mình như là một công cụ
15