Các ông chủ nên thò "củ cà rốt" như thế nào?

Trong những năm gần đây, hầu hết các ông chủ doanh nghiệp đang kinh
doanh làm ăn tại Nga đều than rằng họ đang phải đối mặt với một thực trạng đau
đầu: quỹ lương càng ngày càng phình ra. Người thì cho đó là hậu quả tất yếu của
nạn lạm phát, kẻ thì lại biện minh rằng đó là bước chuyển đổi để loài người đi
đến thời đại tri thức. Xưa nay, câu hỏi đầu môi của người Nga bao giờ cũng
thường là "Ai có lỗi?", "Phải làm gì bây giờ?"
Chẳng có gì lạ lẫm cả, phương pháp cổ điển nhất, đơn giản nhất để giảm thiểu
chi phí tiền lương mà xưa nay người ta vẫn thường áp dụng, đó là việc cắt giảm biên
chế. Hình thức này được ủng hộ tuyệt đối ngay sau vụ khủng hoảng tài chính 1998 tại
Nga. Nhưng thị trường lao động mùa thu năm đó chỉ là bước lùi tạm thời trước những
biến cố rủi ro. Giờ đây, những hình thức kiểu "vắt chanh bỏ vỏ" chắc chắn sẽ không
thể đem lại một điều gì tốt lành cho doanh nghiệp, ngoài việc họ có thể tạm thời giảm
thiểu được chi phí, nhưng cái giá mà họ phải trả còn khủng khiếp hơn nhiều: cùng với
sự ra đi hàng loạt của nhân viên, danh tiếng, image của doanh nghiệp cũng sẽ có nguy
cơ tiêu tan thành mây khói. Giờ đây, các ông chủ buộc phải nghĩ đến nhiều biện pháp
đãi ngộ lao động khác mà mục tiêu chính của họ là làm sao để người lao động làm việc
với tất cả sự tận tâm, nhiệt tình, với tất cả lòng trung thành mà quỹ lương vẫn nằm
trong tầm kiểm soát được.
Về lý thuyết mà nói thì ý tưởng này thật là vô cùng thú vị: người ta "treo" trước
mặt người lao động "củ cà rốt", và người lao động thì cứ hướng theo củ cà rốt đó mà
làm việc mà phấn đấu. Dĩ nhiên, cũng chỉ với một khoản chi phí nhất định nào đó,
nhưng năng suất lao động rõ ràng tăng lên đáng kể, và như vậy ông chủ đã vô hình
giảm được chi phí tiền lương nhân công. Tuy nhiên, theo quy luật lao động, đến một
chừng mực nào đó thì giữa ông chủ và người lao động lại nảy sinh nhiều vấn đề
Trước hết, hình thức trả lương được coi là kinh điển nhất xưa nay theo kiểu
"Lương + thưởng" hiện nay không mấy quyến rũ đối với người lao động hoặc nếu có
thì cũng ở mức "thường thường bậc trung". Người lao động đã quen với kiểu được
nhận các khoản tiền phụ trội ngoài lương, và họ coi đó như là một thông lệ bắt buộc.
Bạn cứ thử không trả các khoản này cho họ mà xem! Tại một xí nghiệp nọ, ông chủ đã

chuẩn thưởng trên cơ sở 14-15 mục đánh giá phẩm chất nhân viên. Í tai mà có thể hiểu
được hệ thống đánh giá và xét thưởng đó. Vậy nhưng, người lao động lại làm việc hiệu
quả, và nếu như trong một khoảng thời gian nhất định nào đó mà họ được công nhận là
"đáp ứng được yêu cầu đánh giá" thì đối với họ, đây có lẽ là một món quà tinh thần rất
lớn.
Những mục tiêu, nhiệm vụ mà Bạn đặt ra cho nhân viên nên được thay đổi
thường xuyên. Chế độ khuyến khích và đãi ngộ lao động tại một công ty kinh doanh
nọ được coi là tương đối lý tưởng bởi các nhiệm vụ, mục đích đặt ra cho các sale
manager thường được điều chỉnh nửa năm một lần: nhiệm vụ trước tiên của một sale
manager mới là tìm được một lượng X khách hàng, sau đó là nhiệm vụ giữ được các
khách hàng đó, tiếp theo là nhiệm vụ bán hàng để đạt được một mức doanh thu nào đó.
Và cứ như vậy, qua mỗi lần thay đổi nhiệm vụ, những khả năng làm việc tiềm ẩn của
người lao động sẽ có cơ hội để bộc lộ và phát huy tác dụng.
Mức tiền thưởng phải tương đối hấp dẫn đối với người lao động. Nếu mức
thưởng cùng các chế độ bonus khác quá "hẻo" thì chẳng ai dại gì mà phấn đấu, vươn
mình để hái "củ cà rốt héo".
Cuối cùng và có lẽ cũng là nguyên tắc quan trọng nhất. Khi áp dụng chế độ
khuyến khích và đãi ngộ lao động, hãy thử đặt mình vào vị trí của những người lao
động, và hãy cố gắng trả lời một cách trung thực nhất: "Liệu với những hình thức đãi
ngộ đó, tôi có trở nên làm việc hiệu quả hơn hay không?"a