Khóa luận tốt nghiệp 1 GVHD: ThS. Lê Đình Thái
HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ ĐẠI LÝ TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN THỰC PHẨM SX – TM SÀI GÒN I
3.1. Căn cứ đề ra giải pháp nhằm hoàn thiện Chính sách hỗ trợ Đại lý tại Công ty
3.1.1. Mục tiêu và phương phướng của Công ty giai đoạn từ năm 2011 đến
năm 2015
3.1.1.1. Mục tiêu hoạt động kinh doanh của công ty
Bất cứ một công ty nào ra đời, đi vào hoạt động cũng đều phấn đấu vì 3 mục
tiêu chính, đó là: Mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu thương hiệu và mục tiêu xã hội. Qua
quá trình phát triển, Công ty thực phẩm Sài Gòn I đã tìm được chỗ đứng tương đối
vững chắc trên thị trường cả nước nói chung và miền trung nói riêng. Mỗi giai đoạn,
mỗi thời kỳ với những điều kiện khách quan lẫn chủ quan khác nhau, công ty đều
đưa ra được những chiến lược phù hợp, thích ứng với môi trường kinh doanh của
nghành rượu và thực phẩm và môi trường chung của nền kinh tế. Trong giai đoạn
2011 - 2015, qua nhìn nhận, đánh giá tình hình nội - ngoại lực và nghiên cứu các môi
trường liên quan, công ty đề ra cho mình những mục tiêu cơ bản sau:
- Từ việc sản phẩm có mặt các tỉnh Miền Trung - Tây Nguyên đến thâm nhập
sâu hơn vào thị trường.
- Mở rộng thị trường, ổn định và củng cố hệ thống phân phối, gia tăng dần hệ
thống Đại lý, xây dựng nhóm mặt hàng chủ lực có tính cạnh tranh cao nhằm đảm bảo
kinh doanh có hiệu quả và tạo tiền đề cho việc phát triển bền vững của công ty.
- Về lợi nhuận: Tăng lên 15%/ năm. Con số dự đoán này được đưa ra dựa trên
những nhận định khách quan về tình hình biến động của thị trường, mức độ ganh đua
trong ngành.
- Tiếp cận và nắm bắt thông tin thị trường và đối thủ cạnh tranh để điều chỉnh
kịp thời trong hoạt động kinh doanh của công ty.
- Tập trung đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, gia tăng doanh số bán hàng.
- Tăng cường trách nhiệm cụ thể cho từng cán bộ công nhân viên, gắn trách
nhiệm của từng cá nhân với quyền lợi được hưởng nhằm đảm bảo sự hài hoà giữa lợi
ích tập thể với lợi ích cá nhân người lao động.
SVTH: Phạm Hữu Lâm 09HQT2

thể đảm bảo giữ vững được doanh số, thị phần, và thương hiệu trong những năm tiếp
theo. Xác định được vấn đề như vậy, công ty cần huy động tối đa ngoại lực và phát
SVTH: Phạm Hữu Lâm 09HQT2
Khóa luận tốt nghiệp 3 GVHD: ThS. Lê Đình Thái
huy hiệu quả ngoại lực để hoạt động kinh doanh nói chung và công tác hỗ trợ Đại lý
nói riêng được hiệu quả hơn.
3.1.3. Căn cứ vào những đòi hỏi và mong muốn của các Đại lý
Khẩu hiệu “Khách hàng là thượng đế” được xem là phương châm mạnh
trong kinh doanh, nó đặc biệt hiệu quả đối với các ngành kinh doanh dịch vụ. Vẫn
biết công ty cũng có giới hạn về năng lực, song khi năng lực thương lượng của khách
hàng ở mức cao thì hoặc là công ty phải đáp ứng trong phạm vi hai bên có thể chấp
nhận được hoặc là khách hàng đó sẽ chuyển sang tiêu thụ sản phẩm từ đối thủ cạnh
tranh của công ty. Với mức chi phí để có được một khách hàng mới cao gấp 15 lần so
với chi phí giữ một khách hàng cũ thì chắc chắn công ty sẽ nỗ lực đáp ứng nhu cầu
để giữ được khách hàng hiện có.
Hiện nay, kinh doanh rượu nhập khẩu được xem là một ngành khá năng
động, nhu cầu ngày một tăng, các doanh nghiệp trong ngành cũng nhiều lên nhanh
chóng. Hệ thống các Đại lý trên thị trường không chỉ cung cấp độc quyền sản phẩm
của một hãng nào đó mà họ tìm kiếm sự đa dạng để đáp ứng tốt hơn nhu cầu phong
phú, sở thích khách nhau của từng đối tượng khách hàng. Vì nhà cung cấp nhiều, các
Đại lý có nhiều lựa chọn, họ chỉ quyết định làm Đại lý cho công ty nào mang lại cho
họ nhiều lợi ích nhất: Giá cả hợp lý, chất lượng đạt tiêu chuẩn, chính sách hỗ trợ
tốt.... . Chỉ tính riêng trong công tác hỗ trợ Đại lý, ta có thể điểm qua được rất nhiều
đòi hỏi mà các Đại lý đề ra:
- Phải cung cấp đủ các giá, kệ bày hàng.
- Phải mềm dẻo và linh hoạt trong chính sách giá.
- Phải tăng cường kênh quảng cáo trên đa phương tiện.
- Phải nâng cao phần trăm chiết khấu thanh toán và chiết khấu thương mại.
- Phải giảm bớt thủ tục, đơn giản hóa trong việc xử lý đơn đặt hàng.
- Phải trợ giá thêm về chính sách vận chuyển của công ty....

trong quá trình hoạt động. Đồng thời công ty hiện có một số lợi thế như: Được phép
dư nợ, tài trợ của tập đoàn nước ngoài ở mức cao, thông thường mức dư nợ đối với
hệ thống các Đại lý của công ty cuối mỗi tháng đều bằng 0. Từ đó công ty có được
nguồn vốn lưu động ổn định để đảm bảo quá trình kinh doanh được liên tục, thông
suốt và hiệu quả.
* Vị thế hiện có trên thị trường:
Công ty cổ phần thực phẩm sx-tm Sài Gòn I được khách hàng ở cả nước đánh
giá là một công ty có các thương hiệu rượu nhập khẩu nổi tiếng và mức độ phủ thị
trường mạnh. Tuy nhiên, cụ thể ở từng thị trường thì mức độ đồng đều chưa cao.
SVTH: Phạm Hữu Lâm 09HQT2
Khóa luận tốt nghiệp 5 GVHD: ThS. Lê Đình Thái
Công ty cổ phần thực phẩm Sài Gòn I đảm nhận chức năng nhập khẩu, phân phối sản
phẩm rượu ngoại ở khắp 16 tỉnh – Tây Nguyên. Với năng lực hoạt động như hiện tại,
công ty thật sự chưa thể làm tốt chức năng của mình, trên thị trường hiện có rất nhiều
đối thủ cạnh tranh năng lực cao, đặc biệt là những sản phẩm đa dạng về giá cả và
mẫu mã. Do đó thị phần của công ty ở mức chưa cao. Thông qua các giải pháp trong
chính sách hỗ trợ Đại lý, em hy vọng có thể cải thiện được năng lực cạnh tranh và vị
thế của công ty cổ phần thực phẩm Sài Gòn I trên thị trường.
3.1.5. Mục tiêu của chính sách hỗ trợ đại lý trong giai đoạn 2011 - 2015
Với những nổ lực trong các chính sách hỗ trợ hiện thời, công ty vẫn chưa đáp
ứng tốt được nhu cầu của các Đại lý nói riêng cũng như khách hàng nói chung và
chưa phát huy tối đa được nguồn lực của mình. Trong giai đoạn tới, nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh, gia tăng thị phần cũng như xây dựng thương hiệu vững chắc,
công ty phấn đấu hoàn thành một số nội dung sau:
- Hoàn thiện hơn các chính sách hỗ trợ Đại lý mà công ty đang áp dụng: Hạn chế
tối đa tình trạng thiếu hụt, chậm trễ trong giao hàng, hỗ trợ thêm chi phí cho các Đại
lý trong khâu vận chuyển, gia tăng chính sách chiết khấu cho các Đại lý,...
- Nghiên cứu, tìm kiếm những hình thức hỗ trợ mới phù hợp với nhu cầu thị
trường và đáp ứng tốt hơn những mong muốn của khách hàng dựa trên năng lực của
công ty.

của công ty càng đưa ra các chính sách hỗ trợ Đại lý tích cực hơn, thị trường trở nên
năng động và nhu đòi hỏi, năng lực thương lượng của các Đại lý ngày một gia tăng.
Do vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh, khuyến khích các Đại lý bán hàng cũng như
để nhanh chóng đạt được mục tiêu doanh số bán và gia tăng thị phần, công ty nên áp
dụng qui chế tiêu thụ mới, có thể áp dụng từ năm 2011 trở về sau, đặc trưng là đối
với các sản phẩm rượu các loại:
Bảng 3.1: Mức chiết khấu thanh toán mới đối với sản phẩm rượu
Mức Doanh số phát sinh và nộp tiền về trong
tháng – ký hiệu X(triệu đồng)
Tỷ lệ chiết khấu %/ Giá sỉ
Rượu
Mức 1 X < 40 9 %
Mức 2 40 <= X <100 10 %
Mức 3 100 <= X <150 11 %
Mức 4 150 <= X <300 12,5 %
Mức 5 X>= 300 14 %
Đối với chiết khấu thương mại và công nợ: Công ty cần gia tăng mức chiết
khấu thương mại để những Đại lý năng lực cao (nhiều vốn) nhanh chóng thanh toán
tiền cho mình, từ đó công ty gia tăng được nguồn vốn lưu động phục vụ cho quá trình
SVTH: Phạm Hữu Lâm 09HQT2
Khóa luận tốt nghiệp 7 GVHD: ThS. Lê Đình Thái
tái đầu tư phát triển. Còn đối với các Đại lý khác, công ty nên gia tăng công nợ vào
cuối mỗi quý thay vì quyết toán hết vào cuối mỗi tháng. Đây là một chính sách khôn
ngoan nhằm tạo điều kiện cho khách hàng trong kinh doanh cũng như công ty có thể
xây dựng được lòng trung thành của các Đại lý.
Rượu là một ngành kinh doanh có tính mùa vụ, doanh số bán ở mỗi quý hầu
như không tương đồng nhau. Mùa cao điểm thường rơi vào quý III và quý IV của
năm. Đặc biệt là ở quý IV, doanh số bán của công ty ở mức rất cao, có thể bằng cả
quý I và Quý II gộp lại. Do vậy, công ty cần phải đưa ra chiến lược hỗ trợ cụ thể cho
từng giai đoạn, mỗi thời điểm nhằm kích thích các Đại lý mua hàng nhiều hơn với