Lời mở đầu
Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, dù là doanh nghiệp thơng mại hay
doanh nghiệp sản xuất muốn tồn tại và phát triển phải có thị trờng để tiêu thụ sản
phẩm của mình. Doanh nghiệp thơng mại thì hoạt động chủ yếu là trên thị trờng.
Doanh nghiệp công nghiệp phải hoạt động cả trên lĩnh vực sản xuất cả trên thị tr-
ờng. Muốn duy trì và phát triển sản xuất phải làm tốt khâu tiêu thụ và việc đó chỉ
thực hiện đợc qua việc mở rộng thị trờng.
Trớc kia trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, doanh nghiệp không phải
lo về thị trờng tiêu thụ. Sản phẩm doanh nghiệp sản xuất ra đợc Nhà nớc phân
phối đến các đơn vị và cá nhân có nhu cầu. Ngày nay với cơ chế thị trờng có sự
quản lí của Nhà nớc, mọi doanh nghiệp sản xuất ngoài việc phải thực hiện tốt sản
xuất, nâng cao hiệu quả sản xuất còn phải tìm ra cho mình một thị trờng phù hợp
để tiêu thụ những sản phẩm sản xuất ra. Trong khi đó, thị trờng thì có hạn về khối
lợng tiêu dùng. Do vậy các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau để giữ cho
mình phần thị trờng cũ và tìm kiếm mở rộng thêm những thị trờng mới để mở
rộng sản xuất kinh doanh.
Trong quá trình thực tập tại Công ty May Chiến Thắng em nhận thấy hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty hiện nay chủ yếu là gia công theo đơn đặt
hàng của khách nớc ngoài. Hoạt động sản xuất đã đạt đợc những yêu cầu về đảm
bảo chất lợng sản phẩm sản xuất ra, sản phẩm đã đợc những khách hàng nớc
ngoài khó tính nh các nớc EC chấp nhận. Tuy nhiên, nếu chỉ gia công cho khách
hàng nớc ngoài thôi thì hiệu quả doanh thu đem lại sẽ không cao bởi vì Công ty
chỉ thu đợc phí gia công. Mặt khác, việc gia công cho khách hàng nớc ngoài làm
cho sản xuất của Công ty bị động do phải phụ thuộc vào đơn hàng và nguyên liệu
của khách hàng đa đến.
Khó khăn của Công ty hiện nay là làm thế nào để mở rộng thị trờng tiêu thụ
trực tiếp (bán FOB) các sản phảm của Công ty. Hình thức này đem lại hiệu quả
rất cao bởi vì giá FOB thờng cao hơn giá gia công rất nhiều.
Vậy yêu cầu về mở rộng thị trờng tiêu thụ là một tất yếu khách quan đáp
ứng yêu cầu phát triển Công ty. Mở rộng thị trờng sẽ cho phép doanh nghiệp
chuyển dần từ hình thức gia công cho nớc ngoài sang hình thức mua nguyên liệu
b) Các nhân tố của thị trờng:
Để hình thành nên thị trờng cần phải có 4 yếu tố sau:
- Các chủ thể tham gia trao đổi: Chủ yếu là bên bán, bên mua. Cả hai bên
phải có vật chất có giá trị trao đổi.
- Đối tợng trao đổi: là hàng hoá, dịch vụ.
- Các mối quan hệ giữa các chủ thể: Cả hai bên hoàn toàn độc lập với nhau,
giữa họ hình thành các mối quan hệ nh: quan hệ cung-cầu; quan hệ giá cả; quan
hệ cạnh tranh.
- Địa điểm trao đổi nh: chợ, cửa hàng. . . diễn ra trong một không gian nhất
định.
2. Phân loại thị tr ờng.
Thị trờng là tổng thể các mối quan hệ hết sức phức tạp. Để dễ nghiên cứu và
tiếp cận thị trờng ngời ta tiến hành phân loại thị trờng. Phân loại thị trờng để nắm
đợc đặc điểm của từng loại thị trờng ( vì những thị trờng cùng loại thì giống nhau
về một hay một vài tiêu thức ), từ đó nhà kinh doanh sẽ định ra phơng thức ứng
xử thích hợp để chiếm lĩnh các bộ phận thị trờng cụ thể. Có nhiều cách phân loại
thị trờng nh:
- Phân loại căn cứ vào hình thái hiện vật và mục đích sử dụng hàng hoá trao
đổi trên thị trờng có 3 loại thị trờng chủ yếu, đó là: Thị trờng các yếu tố sản xuất,
thị trờng hàng tiêu dùng và thị trờng dịch vụ.
- Căn cứ vào số lợng và vị trí của ngời bán và ngời mua trên thị trờng có 3
loại thị trờng điển hình, đó là: Thị trờng độc quyền, thị trờng cạnh tranh, thị trờng
độc quyền cạnh tranh.
- Căn cứ theo đối tợng mua bán bao gồm: Thị trờng hàng hoá, thị trờng tín
dụng-tiền tệ và thị trờng lao động.
- Căn cứ theo phạm vi có 3 thị trờng, đó là: Thị trờng địa phơng, thị trờng
dân tộc ( là thị trờng có vùng thu hút trong cả nớc ), thị trờng quốc tế.
- Căn cứ theo khả năng đáp ứng yêu cầu tiêu dùng của xã hội: Cách phân
loại này đợc dùng để phân loại thị trờng sản phẩm, giúp cho nhà kinh doanh xác
định đợc thị trờng mục tiêu và tơng lai phát triển thị trờng sản phẩm. Theo cách
có 4 chức năng chính: Chức năng thừa nhận, chức năng thực hiện, chức năng điều
kiết kích thích và chức năng thông tin.
Sự hoạt động của kinh tế thị trờng phải tuân theo 3 qui luật sau:
Qui luật giá trị: đây là qui luật cơ bản của sản xuất và lu thông hàng hoá.
Qui luật cung - cầu: Theo qui luật này giá cả của hàng hoá phụ thuộc vào
mối quan hệ cung - cầu về sản phẩm đó trên thị trờng.
Qui luật cạnh tranh: Đây là qui luật tồn tại tất yếu trong nền kinh tế thị tr-
ờng.
ii. Bản chất của hoạt động tiêu thụ.
1. Khái niệm của tiêu thụ sản phẩm.
Xét một cách đơn giản thì tiêu thụ sản phẩm là quá trình chuyển hoá quyền
sở hũ và quyền sử dụng hàng hoá,tiền tệ giữa các chủ thể kinh tế .Hay nói cách
khác ,tiêu thụ sản phẩm là quá trình thực hiện giá trị của hàng hoá mà qua đó
hàng hoá đợc chuyển từ hình thái hiện vật sang hình thái tiền tệ và vòng chu
chuyển vốn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đợc hình thành .Nói nh vậy có
nghĩa là tiêu thụ sản phẩm là cầu nối trung gian giữa một bên là sản xuất ,phân
phối và một bên là tiêu dùng mà qua đó doanh nghiệp đáp ứng đợc nhu cầu của
của ngời tiêu dùng về cơ cấu ,số lợng ,chất lợng ,mẫu mã và các đặc tính thơng 3
phẩm một cách tốt nhất .
Để hoạt đọng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp diễn ra nh đúng kế hoạch
và mục tiêu đặt ra thì doanh nghiệp phải làm tốt và phối hợp nhịp nhàng giữa các
khâu từ nghiên cứu thị trờng ,nghiên cứu khách hàng ,lựa chọn xác lập kênh phân
phối ,các chính sách và hình thức bán hàng ,tiến hành quảng cáo đến các hoạt
động xúc tiến bán hàng...
Nh vậy tiêu thụ sản phẩm là tổng thể các biện pháp về tổ chức, kinh tế và kế
hoạch nhàm thực hiện việc nghiên cứu nắm bắt nhu cầu thị trờng, tiếp nhân sản
phẩm, chuẩn bị hàng hoá và xuất bán theo yêu cầu của khách hàng với chi phí
thụ, doanh số bán thực tế. . . ), thông tin về môi trờng dân c, môi trờng kinh tế,
môi trờng văn hoá xã hội, môi trờng công nghệ và môi trờng pháp luật.
Xây dựng và lựa chọn chiến lợc sản phẩm và chiến lợc thị trờng. Nội
dung chiến lợc sản phẩm gồm 3 vấn đề sau:
+ Xác định xem các loại sản phẩm mà doanh nghiệp đã và đang sản xuất
kinh doanh có còn đợc thị trờng chấp nhận nữa hay không:
+ Nếu nh những sản phẩm đang đợc sản xuất kinh doanh không đợc thị tr-4
ờng chấp nhận nữa thì phải tiến hành đa dạng hoá sản phẩm cũ thế nào cho có
hiệu quả.
+ Thời điểm thay đổi sản phẩm cũ đợc tiến hành lúc nào cho thích hợp.
Lựa chọn phơng thức tiêu thụ sản phẩm:
+ Căn cứ vào quá trình vận động của hàng hoá từ sản xuất đến ngời tiêu
dùng ta có thể có các phơng thức phân phối tiêu thụ sau:
+ Phơng thức tiêu thụ phân phối trực tiếp: Luồng tiêu thụ phơng thức này
thể hiện qua sơ đồ sau:
+ Phơng thức tiêu thụ phân phối gián tiếp: Luồng tiêu thụ phân phối của ph-
ơng thức này thể hiện qua sơ đồ sau:
+ Phơng thức tiêu thụ phân phối hỗn hợp: Phơng thức này là sự vận động cả
2 phơng thức tiêu thụ trực tiếp và gián tiếp.
+ Xây dựng chính sách giá dựa trên cơ sở xác định lợng cung và lợng cầu về
một loại hàng hoá. Giá cả chịu ảnh hởng của các nhân tố nh chi phí cho sản
phẩm, nhu cầu thị trờng ( Sức mua, môi trờng văn hoá xã hội, tôn giáo, phong tục
tập quán. . . ), sự cạnh tranh, nhân tố luật pháp và chính trị. Ngoài ra, việc chọn
phơng thức giao dịch, ký kết hợp đồng cũng rất quan trọng.
Công tác hỗ trợ tiêu thụ:
+ Nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm cần phải có những biện pháp
hỗ trợ, kích thích tiêu thụ, nh biện pháp: Quảng cáo qua các phơng tiện báo chí,
Trung
gian
Người tiêu
dùng
càng cao. Tuy nhiên, thị trờng lớn thì sức ép của thị trờng và đối thủ cạnh tranh
cũng lớn theo, yêu cầu chiếm lĩnh thị phần của doanh nghiệp cũng sẽ cao hơn.
+ Khách hàng:
Tác động đến công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp thông qua khả
năng mua hàng, khả năng thanh toán, cơ cấu chi tiêu của khách hàng.
+ Nhân tố về chính trị xã hội:
Nhân tố về chính trị xã hội thờng thể hiện qua chính sách tiêu dùng, quan hệ
ngoại giao, tình hình đất nớc, phát triển dân số, trình độ văn hoá, tập quán sinh
hoạt, lối sống. . . các nhân tố này biểu hiện nhu cầu của ngời tiêu dùng.
+ Nhân tố về địa lý, thời tiết khí hậu: Các tác động trực tiếp đến nhu cầu
tiêu dùng của các tầng lớp dân c và do vậy nó tác động đến chủng loại, cơ cấu
hàng hoá trên thị trờng.
+ Môi trờng công nghệ: Môi trờng công nghệ chính là sự đòi hỏi về chất l-
ợng hàng hoá, mẫu mã, hình thức chủng loại sản phẩm giá cả. Tính chất của môi
trờng công nghệ cũng liên quan đến vật liệu để tạo sản phẩm, đầu t kỹ thuật. . .
và qua đó giá cả đợc thiết lập. Mỗi chủng loại hàng hoá muốn tiêu thụ đợc phải
phù hợp với môi trờng công nghệ nơi đợc đa đến tiêu thụ.
Nhân tố chủ quan:
Đó là nhân tố thuộc về bản chất doanh nghiệp bao gồm:
+ Nhân tố về chất lợng sản phẩm:
Khi trình độ phát triển của lực lợng sản xuất và mức sống của con ngời đợc
nâng cao, ngời tiêu dùng sẽ có nhiều yêu cầu mới về hàng hoá, họ đòi hỏi hàng
hoá phải có chất lợng tốt, an toàn cho sức khoẻ. Do đó doanh nghiệp muốn tiêu
thụ đợc nhiều sản phẩm thì phải quan tâm đến chất lợng hàng hoá sản xuất, ra,
làm sao cho sản phẩm phải có mức chất lợng đáp ứng đợc yêu cầu trung bình mà
xã hội đặt ra hoặc cao hơn.
qua lại lẫn nhau, sản phẩm của doanh nghiệp muốn tiêu thụ đợc thì phải có mặt
trên thị trờng. Do đó, doanh nghiệp không thể coi nhẹ vấn đề thị trờng nếu nh
muốn tồn tại và phát triển.
Ch ơng II
Phân tích thực trạng thị tr ờng tiêu thụ sản phẩm
của Công ty may chiến thắng từ năm 1997 đến năm
2000
i. Giới thiệu chung về công ty may chiến thắng.
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty May Chiến Thắng.
Ra đời trong khói lửa của cuộc kháng chiến chống Mỹ cứu nớc (2/3/1968),
Xí nghiệp May Chiến Thắng trớc kia và nay là Công ty May Chiến Thắng thuộc
Tổng Công ty Dệt May Việt Nam (VINATEX) tính đến nay đã tròn 32 tuổi.
Ngày 2 tháng 3 năm 1968, trên cơ sở máy móc, thiết bị và nhân lực của
trạm may Lê Trực ( thuộc Công ty gia công dệt kim vải sợi cấp I Hà Nội ) và x-
ởng may Cấp I Hà Tây, Bộ Nội Thơng quyết định thành lập Xí nghiệp May
Chiến Thắng có trụ sở tại số 8B Phố Lê Trực, quận Ba Đình Hà Nội và giao cho
Cục vải sợi may mặc quản lý. Xí nghiệp có nhiệm vụ tổ chức sản xuất các loại
quần áo, mũ vải, găng tay, áo dạ, áo dệt kim theo chỉ tiêu kế hoạch của Cục vải
sợi cho các lực lợng vũ trang và trẻ em. Cơ sở I của Xí nghiệp rộng trên 3000m
2
với các dẫy nhà cấp 4 đợc dọn dẹp, tu bổ đủ chỗ để lắp 250 máy may. Hầu hết
nhà xởng ở đây đều cũ và dột nát. Thiết bị của Xí nghiệp lúc đó, một phần do cơ
sở cũ để lại, một phần đợc bổ sung từ Xí nghiệp May 10 sang, bao gồm các máy
may đạp chân cùng một số máy thùa, đính do Liên Xô chế tạo, còn các dụng cụ
cắt vẫn ở dạng thủ công. Mặc dù trong điều kiện khó khăn trăm bề nhng những
sản phẩm đầu tiên của Xí nghiệp May Chiến Thắng để phục vụ bộ đội và trẻ em
đã đợc đa ra xuất xởng, góp phần nhỏ bé của mình vào sự nghiệp kháng chiến của
dân tộc.
Đầu năm 1969, May Chiến Thắng đợc bổ sung cơ sở II ở Đức Giang Gia
Lâm. Tháng 5 năm 1971 Xí nghiệp May Chiến Thắng chính thức đợc chuyển
Tổng Công ty Dệt Việt Nam đợc sát nhập vào Công ty May Chiến Thắng theo
quyết định số 290/QĐ - TCLĐ của Bộ Công nghiệp nhẹ. Từ năm 1991 đến năm
1995 Công ty đã đầu t 12,96 tỷ đồng cho xây dựng cơ bản và 13, 998 tỷ đồng cho
mua sắm thiết bị. Sau gần 10 năm xây dựng ( 1986 đến 1997), Công ty May
Chiến Thắng đã có tổng diện tích mặt bằng nhà xởng rộng 24836m
2
trong đó
50% khu vực sản xuất đợc trang bị hệ thống điều hoà không khí đảm bảo môi tr-
ờng tốt cho ngời lao động và hệ thống máy móc hiện đại.
Trớc những đòi hỏi của thị trờng may mặc trong nớc cũng nh trên thế giới,
Công ty May Chiến Thắng đợc thành lập theo quyết định của Hội đồng quản trị
Tổng Công ty Dệt May Việt Nam phê duyệt kèm theo Điều lệ tổ chức và hoạt
động của Công ty. Quyết định có hiệu lực thi hành từ ngày 4/12/1996, Công ty
May Chiến Thắng là doanh nghiệp Nhà nớc, thành viên hoạch toán độc lập của
Tổng Công ty Dệt May Việt Nam, hoạt động theo luật doanh nghiệp Nhà nớc, các
quy định của Pháp luật và Điều lệ tổ chức hoạt động của Tổng Công ty.
Với tên giao dịch Việt Nam là: Công ty May Chiến Thắng
Tên giao dịch quốc tế là CHIEN THANG GARMENT COMPANY viết tắt
là CHIGAMEX.
Trụ sở chính: số 10 Phố Thành Công Ba Đình Hà Nội.
2. Chức năng nhiệm vụ, mặt hàng sản xuất của Công ty May Chiến
Thắng.
Công ty May Chiến Thắng là một doanh nghiệp Nhà nớc có nhiệm vụ kinh
doanh hàng dệt may. Công ty tự sản xuất và tiêu thụ sản phẩm may và các hàng
hoá khác liên quan đến ngành dệt may. Cụ thể, Công ty chuyên sản xuất 3 mặt
hàng chính là: Sản phẩm may, găng tay da và thảm len. 8
Sản phẩm may Công ty thờng sản xuất bao gồm:
công ty may chiến thắng.
1. Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật.
a. Kho tàng, nhà xởng:
Công ty May Chiến Thắng có diện tích nhà xởng sản xuất là 9260m
2
Diện
tích nhà kho là 3810m
2.
Đặc điểm chính của kiến trúc nhà xởng là: nhà xây 5 tầng có thang máy để
vận chuyển nguyên vật liệu cho các phân xởng. Xung quanh nhà xởng đợc lắp
kính tạo ra một không gian rộng rãi thoải mái cho công nhân. Có 50% khu vực
sản xuất đợc trang bị hệ thống điều hoà không khí. Đờng xã, sân bãi trong Công
ty đợc đổ bê tông.
Nơi đặt phân xởng sản xuất: Số 10 Thành Công Ba Đình Hà Nội
178 Nguyễn Lơng Bằng
8B Lê Trực Ba Đình Hà nội.
Nhận xét: Công ty May Chiến Thắng đã tạo điều kiện làm việc tốt cho 9
công nhân qua việc đầu t vào nhà xởng, nâng cấp chất lợng môi trờng làm việc,
vệ sinh cho các sản phẩm làm ra. Chính điều kiện sản xuất cũng ảnh hởng nhiều
đến chất lợng sản phẩm làm ra. Do đó để khách hàng nớc ngoài chấp nhận sản
phẩm thì tất yếu Công ty phải ngày càng hoàn thiện điều kiện làm việc trong x-
ởng. Điều kiện làm việc tốt cũng góp phần nâng cao năng suất làm việc của công
nhân.
Nhà kho của Công ty đợc đặt ở tầng I tạo điều kiện dễ dàng cho việc vận
chuyển thành phẩm từ tầng xuống. Điều kiện bảo quản của các kho rất tốt giúp
cho sản phẩm không bị hỏng do bị ẩm hay mất vệ sinh. Với hệ thống nhà kho
rộng rãi 3810m
6 Máy thùa tròn Tuki Japan 1991-1997 21
7 Máy đính cúc Tuki Japan 1991-1997 27
8 Máy chặn bọ Tuki Japan 1991-1997 23
9 Máy vắt gáu Tuki Japan 1991-1997 21
10 Máy ép mex Hashima Hongkong 1991-1997 5
11 Máy lộn cổ Fiblon Hongkong 1993 02
12 Máy dò kim Hashima Japan 1995 4
13 Máy thêu Jajima Japan 1995 4
14 Máy thiết kế mẫu thêu Jajima USA 1995 1
15 Máy làm mềm nớc Japan 1992 2
16 Máy cắt KM Japan 1991-1997 26
17 Nồi hơi Naomoto Japan 1991-1997 23
18 Bàn hút chân không Naomoto Japan 1991-1997 75
19 Máy díc dắc Juki Japan 1991-1997 4010
20 Máy cuốn ống Brother Japan 1993 1
21 Máy chun Juki USA 1995 3
22 Máy hút ẩm USA 1992 8
23 Máy cắt thuỷ lực Japan 1995 22
24 Máy là găng đông Juki Japan 1995 7
25 Máy là da Juki Japan 1995 2
26 Máy cắt lót Juki Japan 1997 2
27 Máy dán nilon Juki Japan 1992 1
28 Máy dán cao tần Jajima Japan 1994 1
29 Máy ép chữ Tuki Japan 1993 1
30 Máy dán màng Tuki Japan 1994 2
31 Máy may mác Tuki Japan 1991 1
32 Máy ép mác Tuki Japan 1991 1
200000
400000
600000
800000
1000000
Nam
1997
Nam
1998
Nam
1999
Nam
2000
Thu nhap
Thu nhap
Ngoài ra công tác đào tạo bồi dỡng nghiệp vụ, nâng cao tay nghề cho ngời
lao động luôn đợc Công ty quan tâm với nhận thức nguồn lực là yếu tố quyết định
thúc đẩy sự phát triển, do đó trong một thời gian dài từ năm 1992 đến nay, Công
ty luôn tạo điều kiện cho việc học tập, nâng cao trình độ cho ngời lao động, thu
hút lực lợng lao động giỏi từ bên ngoài vào. Bên cạnh đó Công ty còn có chế độ u
đãi đối với những lao động giỏi tay nghề. Hàng năm, thông qua các hội chợ, triển
lãm, Công ty tổ chức cho cán bộ quản lý đi thăm quan, khảo sát các thị trờng nớc
ngoài nhằm nắm bắt đợc những công nghệ mới và xu hớng phát triển của thị tr-
ờng.
Nhận xét: Đội ngũ lao động gián tiếp của Công ty chiếm tỷ lệ nhỏ 5, 7%
nhng lại giữ vai trò hết sức quan trọng. Họ có trình độ chuyên môn về các lĩnh
vực tài chính, thơng mại, xuất nhập khẩu, kỹ thuật công nghệ. . . Do đó họ sẽ giữ
vai trò quan trọng trong việc quản lý sản xuất, thực hiện hoạt động thu mua, nhập
khẩu nguyên liệu và tiêu thụ hàng hoá, giúp cho quá trình sản xuất đợc tiến hành
liên tục. Chính vì vậy để phát triển thị trờng đòi hỏi lực lợng này phải không
Trị giá
( USD )
Tỉ lệ % Trị giá
( USD )
Tỉ lệ % Trị giá
( USD )
Tỉ lệ % Trị giá
( USD )
Tỉ lệ %
Hàn Quốc 10.164.389 71,03 10.064.574 59,31 8.306.752 59,94 5.509.797 50,95
Đài Loan 1.747.084 12,21 1.030.404 6,07 932.663 6,73 225.998 2,09
Nhật 955.921 6,68 1.932.594 11,39 1.774.174 12,8 1.889.348 17,47
Hồng Kông 844.915 5,9 1.199.540 7,06 1.103.788 7,96 507.355 4,7
Trung Quốc 74.670 0,005 250.745 2,32
ASEAN 149.763 1,05 636.494 4,6 424.189 3,9
Mỹ 92.971 0,008
Đức 61.022 0,006
Anh 1.870.801 11,02 1.029.802 7,97 1.685.295 17,01
EC 448.363 3,13 1.987 0,0001
Thái Lan 66.552 0,0039
Inđônêxia 66.851 0,004
CH Séc 18.893 0,001
Malaixia 717.300 5,141
Việt Nam ( XNK tại chỗ) 167.276 1,55
Tổng cộng 14.310.435 100 16.969.496 100 13.858.343 100 10.813.996 100
Bảng số 2: Kim ngạch nhập khẩu nguyên vật liệu của Công ty May Chiến Thắng
14
Nhìn vào bảng ta có thể thấy nguồn nguyên vật liệu của Công ty chủ yếu đợc
nhập từ Hàn Quốc. Năm 1997 chiếm 71, 03% tổng giá trị nguyên liệu nhập, năm
II Đầu t tài chính dài hạn
Nguồn vốn 100 100 100 100
A Nợ phải trả 73, 2 72, 6 72, 6 69, 7
I Nợ ngắn hạn 33, 8 24, 8 37, 59 38, 9
II Nợ dài hạn 39, 3 47, 6 34, 59 30, 5
III Nợ khác 0, 1 0, 2 0, 42 0, 005
B Nguồn vốn chủ sở hữu 26, 8 27, 4 27, 4 30, 06
Vốn lu động của Công ty năm 1997 là 12. 651. 076. 000 đồng; năm 1998 giảm
xuống còn 11. 975. 180. 000 đồng; năm 1999 tăng lên là 17. 891. 090. 000 đồng và
năm 2000 giảm xuống còn 15. 139. 746. 000 đồng. Sở dĩ vốn lu động tăng lên là do
vốn bằng tiền của Công ty khá lớn (tăng từ 0, 85% tổng tài sản năm 1998 lên 5, 97%
tổng tài sản năm 1999. Đồng thời hàng tồn kho của Công ty tăng hơn so với năm 1998
( từ 8, 3% tổng tài sản năm 1998 lên 15, 07% tổng tài sản năm 1999). Nếu tiền mặt và
hàng tồn kho quá lớn thì hiệu quả của vốn lu động sẽ không cao. Trong năm 2000
Công ty đã giảm đợc các khoản nợ xuống 69, 7% trong tổng nguồn vốn năm 2000.
Nguồn vốn của Công ty cũng là nhân tố ảnh hởng lớn đến việc mở rộng thị trờng
tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Muốn nâng cao chất lợng sản phẩm, nâng cao năng
lực sản xuất, nâng cao khả năng cạnh tranh thì Công ty phải có nguồn vốn lớn để đầu
t vào máy móc thiết bị, công nghệ và con ngời. Đồng thời Công ty phải có nguồn vốn
lớn để mua nguyên liệu, dự trữ thành phẩm để cung cấp kịp thời cho thị trờng.
15
5. Tổ chức bộ máy của Công ty.
Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty là cơ cấu trực tuyến chức năng bao gồm
Tổng giám đốc, các Phó tổng giám đốc và các phòng chức năng giúp việc cho Tổng
giám đốc. Sau đây là nhiệm vụ chức năng của bộ phận lãnh đạo và các phòng chức
năng.
Tổng giám đốc:
- Nhận vốn, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác do Tổng công ty giao để
quản lý và sử dụng theo mục tiêu, nhiệm vụ đợc giao, sử dụng có hiệu quả, bảo toàn
Công ty.
- Cân đối nguyên phụ liệu cho sản xuất, quyết toán tiền hàng vật t với các khách
hàng, hải quan, cơ quan thuế. . .
Phòng tổ chức lao động:
- Tổ chức quản lý sắp xếp nhân lực cho phù hợp.
- Lập và thực hiện kế hoạch lao động, tiền lơng, đào tạo và tuyển dụng.
- Thực hiện các chế độ chính sách đối với lao động.
- Xây dựng định mức lao động, xác định đơn giá tiền lơng, sản phẩm.
Phòng kế toán - tài vụ:
- Theo dõi chi phí sản xuất các hoạt động tiếp thị, hạch toán kết quả hoạt động
sản xuất kinh doanh.
16
- Trực tiếp quản lý vốn, nguồn vốn phục vụ cho sản xuất kinh doanh.
- Tham mu cho Tổng giám đốc trong lĩnh vực tài chính thu chi, đảm bảo các
nguồn thu chi.
Phòng kinh doanh tiếp thị:
- Thực hiện các công tác tiếp thị.
- Quản lý các kho thành phẩm, theo dõi quản lý các cửa hàng giới thiệu và bán
sản phẩm.
- Giao dịch với khách hàng ngoại trong phơng thức mua nguyên liệu bán thành
phẩm.
Phòng phục vụ sản xuất:
- Theo dõi, quản lý, bảo quản hàng hoá vật t, thực hiện cấp phát vật t nguyên
liệu phục vụ sản xuất theo định mức của phòng XNK
- Tham mu cho Phó tổng giám đốc kinh tế về việc theo dõi ký kết hợp đồng gia
công, vận tải, thuê kho bãi, mua bán máy móc. . .
- Quản lý đội xe, điều tiết công tác vận chuyển. . .
Phòng kỹ thuật-công nghệ:
- Xây dựng và quản lý các qui trình công nghệ, quy phạm, quy cách, tiêu chuẩn
5 Xĩ nghiệp may
Xĩ nghiệp da
Xĩ nghiệp cắt da
Xĩ nghiệp thêu
Phân xưởng thảm Khăn
Lớp học may
Kho thành phẩm
CHTT
CH Kim mã
CH Bà Triệu
CH Nguyễn Thái Học
CH Đội Cấn
Kho thảm
Kho cơ khí
Kho nguyên vật liệu
Đội xe
Kho ĐT
18
vào những căn cứ sau:
- Chỉ tiêu kế hoạch của Tổng Công ty giao
- Tình hình thực hiện kế hoạch năm trớc
- Khả năng huy động năng lực thiết bị, lao động
- Tình hình khách hàng: Khả năng ký kết các hợp đồng kinh tế của Công ty với
các khách hàng.
- Nguồn vật t nguyên liệu của Công ty có khả năng khai thác.
Sau đây là tình hình thực hiện các kế hoạch mặt hàng của Công ty từ năm 1997
đến năm 2000. ( Bảng số 4)
Thiết
kế mẫu Cắt May Là
Đóng
gói
19
Các chỉ tiêu Đơn
vị
Năm 1997 Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000
Kế hoạch Thực hiện TL %
hoàn
thành
KH
Kế hoạch Thực hiện TL %
hoàn
thành
KH
Kế hoạch Thực hiện TL %
hoàn
thành
KH
gôn vợt kế hoạch 48,07%, găng đông chỉ đạt 46, 52% so với kế hoạch đã đặt ra. Năm
2000, thực hiện vợt kế hoạch 4,55%. Trong đó găng gôn vợt 7,28% còn găng đông chỉ
bằng 56,1% so với kế hoạch.
- Sản phẩm thảm len:
Năm 1997 chỉ sản xuất đợc 73,9% so với kế hoạch, năm 1998 vợt 45,56% so với
kế hoạch, năm 1999 vợt kế hoạch 57,76% và năm 2000 chỉ bằng 63,53% kế hoạch về
sản xuất thảm len.
Qua phân tích tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty từ năm 1997
đến nay ta thấy: Có những mặt hàng Công ty hoàn thành và vợt kế hoạch, có những
mặt hàng không hoàn thành kế hoạch. Qua đó, ta thấy đợc sự biến động trong sản
xuất của Công ty. Sự biến động này là do ảnh hởng của nhiều nhân tố trong đó chủ
yếu là do ảnh hởng của mặt gia công. Nếu có nhiều hợp đồng gia công thì sản xuất
nhiều và ngợc lại thì sản xuất ít. Để thấy rõ sự biến động này ta so sánh số lợng sản
phẩm của các năm: (Bảng số 5)
21
Các chỉ tiêu Đơn
vị
Thực hiện Tỉ lệ so sánh ( % )
Năm 1996 Năm 1997 Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 97/96 98/97 99/98 2000/99
A- Sản phẩm may SP 934.577 2.566.883 2.593.280 3.446.600 3.479.697 274,65 101,03 132,9 100,96
1- áo jăcket các loại SP 517.228 689.504 645.337 638.278 613.847 133,3 93,59 98,91 96,17
2- áo váy các loại SP 176.456 160.746 175.476 168.094 91,1 109,16 95,79
3- Quần áo các loại SP 236.693 58.068 39.870 79.486 21.632 24,53 68,66 199,36 27,21
4- Các sản phẩm khác SP 4.200 2.384 9.217 62.178 56,76 674,6
5- Sơ mi các loại Ch 121.614 197.650 204.010 114.406 162,52 103,2 56,08
6- Khăn tay SP 1.534.567 1.534.947 2.347.515 2.667.634 100,02 152,93 142,34
B- Găng tay SP 1.541.539 2.003.846 1.947.462 2.555.184 1.986.524 129,99 97,19 131,2 77,74
1- Găng gôn SP 1.070.216 1.608.458 1.740.054 2.369.092 1.394.740 150,29 108,18 136,15 58,87
Khách hàng của Công ty là các hãng nớc ngoài kinh doanh hàng may mặc.
Công ty có 8 khách hàng thờng xuyên từ năm 1997 đến nay đó là: YOUNG
SHIN, ITOCHU, JEANNES, HADONG, LEISURE, FLEXCON, UNICORE và
MATAICHI. Trong đó khách hàng chủ yếu tiêu thụ nhiều nhất là hãng ITOCHU
và HADONG với số lợng tiêu thụ trên một triệu sản phẩm một năm.
Ngoài những khách hàng thờng xuyên của Công ty còn có những khách
hàng không thờng xuyên tiêu thụ với số lợng không lớn. Năm 1998 Công ty mất
đi 3 khách hàng, nhng tìm đợc thêm 8 khách hàng mới, trong số đó có 2 khách
hàng hiện nay đã chở thành khách hàng thờng xuyên của Công ty đó là P.
PACIFIC và SK. GLOBAL. Năm 1999 Công ty mất đi 6 khách hàng và tìm đợc 7
khách hàng mới, trong đó có 3 khách hàng vẫn tiếp tục đặt hàng của Công ty
trong năm 2000. Năm 2000 Công ty mất đi 5 khách hàng, trong đó có một khách
hàng thờng xuyên của Công ty từ năm 1997 đến năm 1999. Cũng trong năm 2000
Công ty đã tìm thêm đợc 7 khách hàng mới. Các số liệu đợc thể hiện ở bảng sau:
24
Bảng số 6: Các khách hàng chủ yếu của Công ty
STT Các khách hàng
chính
Số lợng têu thụ sản phẩm
Năm 1997 Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000
1 Young Shin 129.916 110.659 138.199 124.490
2 Itochu 1.451.900 1590.940 2.284.085 2.674.465
3 Jean 199.523 99.327 139.435 88.678
4 Hadong 1.933.760 2.447.148 1.796.869 1.978.591
5 Flexcom 86.579 68.198 34.631 35.863
6 Leisure 289.520 209.572 246.207 173.300
7 Unicore 35.728 25.565 59.937 18.068
8 Mataichi 8.808 12.890 52.488 20.316
9 Amatexa 17.479 254.677 186.635
công. Các thị trờng chủ yếu tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong những năm từ
1997 đến năm 2000 sẽ đợc thể hiện trong bảng số 7:
25
Copyright: Tài liệu đại học ©