1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÃN HIỆU SẢN PHẨM
Phần thứ nhất của chuyên đề trình bày một số vấn đề mang tính lý luận về quản trị
nhãn hiệu sản phẩm trong doanh nghiệp. Phần này gồm hai phần: Khái niệm nhãn hiệu và
Quản trị nhãn hiệu. Đây chính là cơ sở lý luận cho việc đánh giá thực trạng quản trị nhãn
hiệu (Phần 2) và đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả quản trị nhãn hiệu trong các
doanh nghiệp (Phần 3).
1.1 Khái niệm nhãn hiệu
Nhãn hiệu là một trong những vẫn đề gây tranh cãi nhiều nhất trong giới kinh doanh
và nghiên cứu kinh doanh. Có rất nhiều quan niệm khác nhau về khái niệm của nhãn hiệu
và cho đến này vẫn chưa có một định nghĩa nào được chấp nhận một cách chính thống.
Một trong những định nghĩa phổ biến nhất là định nghĩa của Hiệp hội Marketing Mỹ từ
năm 1960.
Theo Hiệp hội Marketing Mỹ (trích trong Philip Kotler, 1997)[Error: Reference
source not found], “nhãn hiệu là tên, thuật ngữ, ký hiệu, biểu tượng hay kiểu dáng hoặc
một sự kết hợp những yếu tố đó nhằm xác nhận sản phẩm của một người bán hay một
nhóm người bán và phân biệt chúng với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh”. Mặc dù bị phê
phán là quá thiên về quan điểm sản phẩm, định nghĩa này vẫn được sử dụng khá rộng rãi
trong các tài liệu về nhãn hiệu, có thể có hoặc không điều chỉnh.
Tương tự, Doyle Peters (1990)[Error: Reference source not found] định nghĩa “một
nhãn hiệu thành công là tên gọi, biểu tượng, thiết kế, hoặc sự kết hợp giữa chúng để phân
biệt sản phẩm của một tổ chức cụ thể với một lợi thế khác biệt bền vững”. “Lợi thế khác
biệt” đơn giản là khách hàng có lý do để thích nhãn hiệu đó hơn các nhãn hiệu cạnh tranh.
“Bền vững” nghĩa là lợi thế nói trên khó có thể bị sao chép bởi các đối thủ cạnh tranh. Nói
cách khác, doanh nghiệp tạo ra các rào cản đối với sự xâm nhập của các đối thủ khác bằng
cách tạo ra danh tiếng hoặc hình ảnh nổi bật về chất lượng, dịch vụ hoặc mức độ tin cậy.
Tuy nhiên, nhãn hiệu không chỉ là một yếu tố cấu thành lên một sản phẩm, không
chỉ bao gồm tên, thuật ngữ, ký hiệu, biểu tượng hay kiểu dáng hoặc một sự kết hợp những
yếu tố đó mà quan trọng hơn là những cam kết hay lời hứa của nhà cung cấp đối với khách
hàng thông qua những liên tưởng và ý nghĩa kèm theo mà một nhãn hiệu truyền tải đến
khách hàng mục tiêu (Larry Light, 1997) [Error: Reference source not found]. Brad
Vanauken (2002) [Error: Reference source not found] cũng xác định nhãn hiệu bao gồm
môi trường vĩ mô trong đó “môi trường vi mô bao gồm các yếu tố có liên quan chặt chẽ
đến doanh nghiệp và nó ảnh hưởng để khả năng của doanh nghiệp khi phục vụ khách
hàng”. Cụ thể, môi trường vi mô bao gồm các lực lượng như nội bộ doanh nghiệp, nhà
cung cấp, đối thủ cạnh tranh, các trung gian marketing và khách hàng.
Để phục vụ mục tiêu xây dựng và phát triển nhãn hiệu, trong phần này tác giả đề
cập đến việc phân tích nội bộ doanh nghiệp và phân tích hai lực lượng thuộc môi trường vi
mô bên ngoài doanh nghiệp là khách hàng mục tiêu và đối thủ cạnh tranh.
1.2.1.1 Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Phân tích nội bộ doanh nghiệp có thể được coi là việc phân tích khả năng về nguồn
lực, năng lực và sự quyết tâm cung cấp những gì đã hứa về nhãn hiệu. Phân tích năng lực
của doanh nghiệp cần được thực hiện ở các khía cạnh nguồn lực tài chính, nhân sự, quản lý
cũng như những quy trình khác nhau trong các công đoạn của chuỗi giá trị. Việc phân tích
năng lực này là một trong những căn cứ cơ bản để xác định năng lực nổi bật của doanh
nghiệp, từ đó lựa chọn yếu tố khác biệt hoá cho nhãn hiệu. Phân tích doanh nghiệp cũng
nhắm tới việc phân tích các yếu tố được thừa kế về nhãn hiệu, hình ảnh hiện tại, điểm
mạnh, điểm yếu, hạn chế, chiến lược và giá trị của doanh nghiệp nói chung để đảm bảo bất
kỳ liên tưởng nhãn hiệu nào cũng phù hợp với hoạt động của toàn doanh nghiệp. Một lời
hứa về nhãn hiệu phải được theo đuổi đến cùng và chiến lược kinh doanh và chiến lược
nhãn hiệu phải kết hợp chặt chẽ với nhau. Việc phân tích sẽ xác định những liên tưởng có ý
nghĩa và phù hợp với khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp có thể và mong muốn cung
cấp sản phẩm hay dịch vụ một cách nhất quán.
Văn hoá doanh nghiệp và các giá trị văn hoá cũng là một khía cạnh cần quan tâm.
Thông thường, nhiều nhãn hiệu kế thừa một số nét văn hoá hay giá trị của doanh nghiệp.
Khi phân tích nội bộ doanh nghiệp ở bất cứ khía cạnh nào cần xác định điểm mạnh
cũng như điểm yếu của doanh nghiệp trong mối tương quan so sánh với các đối thủ cạnh
tranh.
Khi phân tích điểm mạnh của doanh nghiệp, cần đặc biệt lưu ý những năng lực bền
vững của doanh nghiệp, những năng lực khó có thể bị đối thủ cạnh tranh bắt chước. Những
năng lực bền vững này sẽ là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn yếu tố khác biệt hoá.
Bên cạnh việc xác định điểm mạnh và xác định năng lực bền vững của doanh
trường này dựa trên quy mô của nhu cầu của đoạn thị trường, tiềm năng phát triển, tính hấp
dẫn về tỉ suất lợi nhuận thu được cũng như sự phù hợp với mục tiêu chung của doanh
nghiệp. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp tiến hành lựa chọn một hoặc một số đoạn thị trường
có nhu cầu tương đối đồng nhất những khách hàng có cùng nhu cầu hoặc mong muốn mà
công ty có khả năng đáp ứng đồng thời có thể tạo ra ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh
làm đối tượng cung cấp sản phẩm – dịch vụ. Đó chính là đoạn thị trường mục tiêu hay nói
cách khác – khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp.
Sau khi đã xác định được khách hàng mục tiêu của nhãn hiệu, doanh nghiệp cần
tiến hành phân tích đặc điểm hành vi của những nhóm khách hàng mục tiêu này. Về cơ
bản, việc phân tích hành vi của khách hàng mục tiêu có thể tiến hành trên một số khía cạnh
sau:
Thứ nhất, doanh nghiệp cần xác định ai là khách hàng mục tiêu. Cụ thể, doanh
nghiệp cần xác định ai sẽ là người mua, ai là người sử dụng, cũng như ai là người có khả
năng gây ảnh hưởng đến quyết định mua.
Thứ hai, doanh nghiệp cần xác định lợi ích mà khách hàng mục tiêu tìm kiếm khi
mua sản phẩm. Hay nói cách khác, doanh nghiệp cần trả lời câu hỏi: khách hàng mục tiêu
tìm kiếm điều gì ở nhãn hiệu. Đây chính là một trong những căn cứ quan trọng để định vị
nhãn hiệu và xác định những liên tưởng cần có của nhãn hiệu để truyền tải đến khách hàng.
Tiếp theo, doanh nghiệp cần xác định được lý do khiến khách hàng mục tiêu quan
tâm đến nhãn hiệu hay sản phẩm. Hay nói cách khác, họ mua sản phẩm để làm gì, để sử
dụng ngay hay dự trữ, dự phòng, để tặng hay mua cho việc sử dụng của bản thân.
Hơn nữa, những thông tin về địa bàn sinh hoạt hay làm việc của khách hàng mục
tiêu cũng có vai trò quan trọng đối với những biện pháp phát triển nhãn hiệu sau này. Nói
cách khác, doanh nghiệp cần trả lời câu hỏi khách hàng mục tiêu ở đâu và họ thương mua
sắm ở những địa điểm mua sắm nào.
Cuối cùng, doanh nghiệp cần xác định khách hàng mục tiêu của mình thường mua
sắm sản phẩm cùng loại vào thời điểm nào cũng như tần suất mua sắm của họ. Đây chính
là căn cứ để doanh nghiệp lập các kế hoạch sản phẩm và các hoạt động marketing hỗ trợ
khác.
b. Phân tích đối thủ cạnh tranh
xây dựng nhãn hiệu.
1.2.2.1 Quyết định gắn nhãn hiệu
Quyết định đầu tiên mà doanh nghiệp phải đưa ra là có cần phát triển một nhãn hiệu
cho sản phẩm của mình hay không. Trước đây, đa số hàng hóa bán trên thị trương dưới
dạng không có nhãn hiệu. Ở Việt nam, cho đến thời điểm này vẫn có rất nhiều sản phẩm
được bán ra thị trường mà không có nhãn hiệu. Trước thời điểm ra đời của một số nhãn
hiệu máy tính do một số công ty trong nước lắp ráp tại Việt nam như Mekong Green hay
CMS, máy tính không nhãn hiệu lắp ráp từ linh kiện nhập từ các nước Đông Nam Á chiếm
thị phần rất lớn trên thị trường Việt nam. Tuy nhiên, do những lợi ích mà nhãn hiệu mang
lại cho doanh nghiệp cũng như khách hàng, ngày càng có nhiều doanh nghiệp quyết định
gắn nhãn hiệu cho sản phẩm của mình mặc dù điều này khiến cho giá thành của sản phẩm
cao hơn.
1.2.2.2 Quyết định người bảo trợ nhãn hiệu
Quyết định tiếp theo mà doanh nghiệp phải cân nhắc là lựa chọn người bảo trợ nhãn
hiệu. Doanh nghiệp có thể quyết định tung sản phẩm ra thị trường như là một nhãn hiệu
của nhà sản xuất, nhãn hiệu của nhà phân phối, hay kết hợp nhãn hiệu của cả nhà sản xuất
và nhà phân phối. Các nhà sản xuất lớn như Nokia hay LG thường gắn nhãn hiệu của mình
– nhãn hiệu của nhà sản xuất cho sản phẩm mà họ sản xuất ra trong khi những nhà sản xuất
nhỏ ít tên tuổi có thể phải chấp nhận để cho sản phẩm của họ mang nhãn hiệu của nhà phân
phối nổi tiếng hơn như K-Mart hay WalMart.
1.2.2.3 Quyết định chiến lược tên nhãn hiệu
Sau khi đã quyết định người bảo trợ cho nhãn hiệu mới, doanh nghiệp phải tiếp tục
cân nhắc các chiến lược tên nhãn hiệu. Chiến lược tên nhãn hiệu thứ nhất là tên nhãn hiệu
cá biệt cho từng sản phẩm. P&G theo chiến lược nhãn hiệu này với những nhãn hiệu như
Tide cho bột giặt, Head&Shoulder cho dầu gội đầu. Doanh nghiệp cũng có thể đặt tên nhãn
hiệu chung cho tất cả các sản phẩm như Sony, cho dù đó là máy ảnh số, cassette, tivi, máy
tính xách tay hay đầu đĩa DVD. Một chiến lược phổ biến khác là đặt tên nhãn hiệu chung
cho từng dòng sản phẩm như Sears với các nhãn hiệu Kenmore cho các thiết bị, Craftsman
cho dụng cụ đồ nghề và Homart cho những hệ thống thiết bị chính trong nhà. Một số doanh
nghiệp khác đặt tên nhãn hiệu cho sản phẩm bằng tên thương mại của công ty kết hợp với
mô tả rõ hơn chức năng đó. Tính từ cuối cùng giữ vai trò bổ ngữ mang tính cảm xúc. Ví
dụ, bản sắc nhãn hiệu của Disney là “Giải trí Gia đình Vui vẻ”. Trong đó, giải trí là chức
năng cơ bản nổi bật của các sản phẩm của Disney, gia đình là tính từ bổ nghĩa để xác định
rõ hơn loại hình giải trí mà Disney cung cấp và vui vẻ là tính từ bổ nghĩa về mặt cảm xúc.
Nếu bỏ đi bất cứ từ nào trong ba từ đều làm mất ý nghĩa của nhãn hiệu. Bản sắc nhãn hiệu
không thay đổi theo thời gian, không gian trong các hoàn cảnh khác nhau. Bản sắc nhãn
hiệu phải thể hiện khát vọng nhưng vẫn cụ thể để có ý nghĩa và có ích đối với khách hàng.
Ví dụ, bản sắc nhãn hiệu của Hallmark là “sự chia sẻ chu đáo” chứ không phải là “thiệp
mừng” (một sự mô tả chủng loại sản phẩm thiếu tính khát vọng) hay “nâng cao chất lượng
cuộc sống con người”, một lời tuyên bố thể hiện tính khát vọng nhưng không đủ cụ thể để
có thể có ích đối với khách hàng.
Ngay sau khi xác định khách hàng tiềm năng cùng nhu cầu của họ và phân tích các
nhãn hiệu cạnh tranh, doanh nghiệp phải xác định bản sắc nhãn hiệu của mình. Đây là một
quyết định quan trọng vì một khi doanh nghiệp đã thông báo cho khách hàng về bản sắc
nhãn hiệu của mình, sẽ rất khó có thể thay đổi. Bản sắc nhãn hiệu cũng là tiền đề để tạo ra
tuyên bố định vị và cá tính nhãn hiệu. Không những thế, bản sắc nhãn hiệu cũng không
thay đổi theo thị trường hay tình huống cụ thể. Vì thế doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm
đến việc tạo ra bản sắc nhãn hiệu. Công thức danh từ, tính từ, tình từ theo tổng kết của
Brad Vanauken (2002) [Error: Reference source not found] là một hình mẫu để các doanh
nghiệp có thể tham khảo. Doanh nghiệp cũng có thể tham khảo những tuyên bố về bản sắc
nhãn hiệu của các doanh nghiệp khác, đặc biệt là các doanh nghiệp nổi tiếng để tạo ra bản
sắc nhãn hiệu độc đáo cho nhãn hiệu của mình.
Cần lưu ý bản sắc nhãn hiệu không phải là tên gọi, khẩu hiệu hay thông điệp quảng
cáo. Bản sắc nhãn hiệu cũng không phải là cam kết của nhãn hiệu hay mô tả về chủng loại
sản phẩm hay dịch vụ.
b. Tuyên bố định vị nhãn hiệu
Tuyên bố định vị là phần quan trọng nhất của việc thiết kế nhãn hiệu. Tuyên bố định
vị cần cam kết với khách hàng mục tiêu những lợi ích khác biệt, phù hợp và mang tính
thuyết phục cao. Tuy nhiên, ở đây cần lưu ý lợi ích không phải là thuộc tính sản phẩm. Các
doanh nghiệp thường quan tâm đến việc sản phẩm của mình có những thuộc tính nào mà
Hình 1: Cam kết nhãn hiệu
(Nguồn: Brad Vanauken, 2002[Error: Reference source not found])
Một trong những cách để tạo nên những lợi ích có tác động mạnh nhất đến khách
hàng là tác động vào những niềm tin vững chắc của họ, khai thác những điểm yếu của đối
thủ cạnh tranh hoặc vượt qua những băn khoăn trước đây của khách hàng về chính nhãn
hiệu của doanh nghiệp, về chủng loại sản phẩm hoặc dịch vụ hay việc sử dụng nhãn hiệu.
Brad Vanauken (2002) [Error: Reference source not found] giới thiệu một số bước
để xác định lợi ích tối ưu của nhãn hiệu, được sử dụng tại BrandFoward.
+ Xem xét các nghiên cứu trước đây về nhãn hiệu và sản phẩm
+ Sử dụng nghiên cứu định tính để xác định thái độ, giá trị, nhu cầu, khao khát và
sự e ngại của khách hàng, đặc biệt những yếu tố liên quan đến chủng loại sản phẩm.
+ Hình thành một danh sách khoảng 20-40 lợi ích
+ Tiến hành nghiên cứu để xác định tầm quan trọng của những lợi ích này đối với
khách hàng và nhận thức của khách hàng về cách thức cung cấp những lợi ích này của
chính nhãn hiệu và các nhãn hiệu cạnh tranh.
Brad Vanauken (2002) [Error: Reference source not found] tổng kết các tuyên bố
định vị (cam kết nhãn hiệu) của những nhãn hiệu nổi tiếng thế giới và đề xuất mẫu tuyên
bố định vị sau đây.
Chỉ có [nhãn hiệu] mang/cung cấp [lợi ích khác biệt phù hợp] đến/cho [khách
hàng mục tiêu]
Việc sử dụng từ “chỉ có” rất quan trọng vì nó buộc doanh nghiệp phải lựa chọn một
lợi ích mà chỉ có doanh nghiệp mới có thể mang lại cho khách hàng mục tiêu.
Một dạng tuyên bố định vị khác có thể được doanh nghiệp sử dụng là “[Nhãn hiệu]
là doanh nghiệp tốt nhất cung cấp [lợi ích khác biệt phù hợp] cho [khách hàng mục tiêu]”.
Vấn đề là ở chỗ cung cấp lợi ích tốt nhất chưa chắc đã là nhãn hiệu được khách
hàng chọn trong khi những nhãn hiệu khác cung cấp những lợi ích tương tự đến mức độ
phù hợp.
Ví dụ, tuyên bố định vị của Volvo như sau:
“Chỉ có [Volvo] mang đến [sự đảm bảo cho chuyến đi an toàn nhất] cho [các bậc
cha mẹ quan tâm đến hạnh phúc của con cái]”.
nhưng điều đó thường khó thành công. Để thực hiện được điều này, doanh nghiệp phải tiến
hành những bước trung gian và dần dần thay đổi hoàn toàn dấu hiệu và liên tưởng nhãn
hiệu. Margaret Campbell, (2002) [Error: Reference source not found] lấy ví dụ về trường
hợp của Levi’s. Levi’s là một nhãn hiệu nổi tiếng. Trước đây đã có lần Levi’s muốn thâm
nhập thị trường quần áo công sở. Họ tiến hành thâm nhập ngay vào thị trường quần áo
công sở. Điều này dẫn đến thất bại khiến cho Levi’s nhận ra rằng họ không thể chuyển
ngay từ phong cách quần áo thô bình dân kiểu phương tây sang thời trang công sở mà phải
tiến hành từng bước nhỏ. Sau đó họ giới thiệu thành công nhãn hiệu Dockers - một nhãn
hiệu quần ka-ki xuất phát từ quần bò những không khác nhiều. Khách hàng có thể thấy
được sự tương đồng giữa quần bò và quần ka-ki. Sau đó Levis giới thiệu nhãn hiệu Slates,
trang trọng hơn ka-ki nhưng vẫn không phải là thời trang công sở. Hiện Levi’s vẫn đang
trong quá trình dịch chuyển với các bước nhỏ.
Yêu cầu xác định liên tưởng nhãn hiệu
Theo Kevin Keller (1993) [Error: Reference source not found], một nhãn hiệu thành
công cần có các liên tưởng nhãn hiệu được ưa thích, mạnh mẽ và độc đáo.
Được ưa thích
Quyết định mua sản phẩm của khách hàng phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của họ
đối với sản phẩm – thích hay không thích. Thái độ này là kết quả của những liên tưởng về
nhãn hiệu trong tâm trí khách hàng. Để có thể được khách hàng lựa chọn, chương trình
marketing cho nhãn hiệu phải tạo ra được sự ưa thích của khách hàng đối với những liên
tưởng về nhãn hiệu.
Một liên tưởng nhãn hiệu khác với các liên tưởng khác tuỳ theo mức độ được ưa
thích của nó. Thành công của một chương trình marketing được phản ánh bằng việc tạo ra
các liên tưởng nhãn hiệu được ưa thích, nghĩa là khách hàng tin rằng nhãn hiệu có những
thuộc tính và lợi ích có thể thoả mãn nhu cầu và mong muốn của họ, tức là đã tạo ra một
thái độ tích cực đối với nhãn hiệu. Tuy nhiên, khách hàng sẽ không quan tâm đến việc
thuộc tính của nhãn hiệu là tốt hay không tốt nếu thuộc tính đó không quan trọng đối với
họ.
Không phải tất cả các liên tưởng nhãn hiệu đều phù hợp và có giá trị trong quyết
định mua sắm hoặc tiêu dùng. Ví dụ, khách hàng thường có liên tưởng trong tâm trí về màu
Độc đáo
Độc đáo hay nổi bật là một trong những yêu cầu quan trọng nhất đối với một nhãn
hiệu trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Tính độc đáo, nổi bật so với đối thủ cạnh
tranh cũng tạo điều kiện cho khách hàng dễ có liên tưởng mạnh về nhãn hiệu hơn việc sử
dụng những liên tưởng tương tự đối thủ cạnh tranh. Đó chính là nhiệm vụ của định vị nhãn
hiệu.
Liên tưởng nhãn hiệu có thể giống hoặc không giống với nhãn hiệu cạnh tranh. Bản
chất của định vị nhãn hiệu là một nhãn hiệu có lợi thể cạnh tranh bền vững hoặc một lời
chào bán độc đáo mang lại cho khách hàng lý do thuyết phục để mua một nhãn hiệu cụ thể.
(Aaker, 1982; Ries and Trout, 1979; trích trong Kevin Keller, 1993) [Error: Reference
source not found]. Những sự khác biệt này có thể được truyền đạt một cách rõ ràng bằng
việc so sánh với đối thủ cạnh tranh hoặc làm nổi bật một cách rõ ràng mà không so sánh
với đối thủ. Những khác biệt này có thể dựa trên những thuộc tính sản phẩm hay phi sản
phẩm hoặc những lợi ích chức năng, kinh nghiệm hoặc hình ảnh.
Sự hiện diện của những liên tưởng nhãn hiệu mạnh và được ưa thích độc đáo đối
với nhãn hiệu so với những nhãn hiệu khác là những yếu tố thiết yếu để tạo nên thành công
của nhãn hiệu. Trừ khi nhãn hiệu không có đối thủ cạnh tranh, nhãn hiệu chắc chắn sẽ có
một vài liên tưởng chung với đối thủ cạnh tranh. Một nhãn hiệu luôn thuộc về một chủng
loại sản phẩm nào đó. Do đó, một số liên tưởng chung của chủng loại sản phẩm cũng có
thể liên kết với sản phẩm dưới hình thức các niềm tin cụ thể hay thái độ chung. Thái độ nói
chung của khách hàng đối với chủng loại sản phẩm cũng có thể trở thành một yếu tố đặc
biệt quan trọng đối với phản ứng của khách hàng. Những liên tưởng chung của chủng loại
sản phẩm này đồng thời cũng liên hệ với những nhãn hiệu khác trong cùng chủng loại,
khiến cho nhãn hiệu có những liên tưởng chung với những nhãn hiệu khác. (Ward và
Loken, trích trong Kevin Keller, 1993) [Error: Reference source not found].
Copyright: Tài liệu đại học ©