MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM TĂNG CƯỜNG QUẢN LÝ MẠNG
BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI CHÂU
3.1 CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI MẠNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY
3.1.1 Giữ vững, xây dựng và phát triển hệ thống mạng bán hàng
Để có thể tiếp tục duy trì và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty,
yếu tố quan trọng hàng đầu là chiến lược tiêu thụ sản phẩm, trong chiến lược tiêu thụ sản
phẩm, mạng bán hàng giữ vai trò chủ chốt, quyết định trước hết đến doanh số bán, mạng
bán hàng hoạt động có hiệu quả thì tốc độ tiêu thụ hàng hóa mới phát triển, mạng bán hàng
có rộng khắp thì hàng hóa mới được phân phối rộng rãi phủ kín trên thị trường. Do vậy
việc tiếp tục giữ vững, xây dựng và phát triển hệ thống mạng bán hàng là yêu cầu hết sức
cần thiết trong công tác nâng cao hiệu quả quản lý mạng bán hàng của Công ty.
Công ty luôn tích cực quan tâm mở rộng thị trường cả chiều rộng lẫn chiều sâu trên
cơ sở duy trì ổn định hệ thống mạng lưới bán hàng đang hoạt động, gồm các đại lý đã có
cùng với việc chú trọng phát triển và mở rộng thêm nhiều đại lý mới ở các tỉnh thành trong
cả nước, đặc biệt là thị trường miền Nam, phấn đấu nâng doanh thu của tất cả các đại lý
bình quân đạt 18%/năm, phủ sóng đồng đều các loại sản phẩm ở tất cả các vùng trên thị
trường. Nâng cao hiệu quả hoạt động của mạng lưới bán hàng là điều kiện tiên quyết hàng
đầu cho công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty.
Đầu tư mới trang thiết bị, tuyển dụng thêm nhân viên tiếp thị, tăng cường công tác
đào tạo năng lực chuyên môn cho nhân viên mạng bán hàng nhằm thúc đẩy hoạt động của
các văn phòng đại diện, nhất là các văn phòng tại các tỉnh phía Nam bởi đây là một thị
trường tiềm năng mà Công ty đang tích cực xâm nhập vào.
Ngoài khách hàng tiềm năng trong nước, Công ty còn chú trọng hướng tới thị
trường nước ngoài. Từng bước tiếp cận, giới thiệu sản phẩm, tạo đà cho những năm tới
thực hiện tốt nhiệm vụ xuất khẩu. Đối với bạn hàng là các đơn vị cung ứng vật tư - nguyên
liệu, bao bì, Công ty chủ động tìm kiếm nguồn hàng trong nước nhằm thay thế hàng nhập
khẩu. Thường xuyên quan tâm đến giá cả điều chỉnh cho phù hợp, tìm các nguồn nguyên
liệu cho phù hợp để thay thế. Phấn đấu giảm giá thành tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.
3.1.2 Nâng cao hiệu quả hoạt động của mạng bán hàng
Hiệu quả hoạt động luôn là yêu cầu quan trọng của bất kỳ một khâu một bộ phận
nào trong hệ thống của Công ty. Đối với mạng bán hàng lại càng quan trọng hơn khi mà

địa bàn Nghệ An chỉ có hai đại lý mà thị trường này rất rộng với diện tích 16449 km2 và
hơn 2,9 triệu dân. Để phát triển thị trường giàu tiềm năng như vậy, Công ty nên thiết lập ở
đây ít nhất một đại lý nữa hoặc một cửa hàng giới thiệu sản phẩm, có thể bố trí ở Bến xe
Vinh vì đây là đầu mối giao thông đi các huyện trong tỉnh.
Hơn nữa, việc giảm bớt một số đại lý không cần thiết sẽ tiện lợi cho việc kiểm tra
kiểm soát sẽ được chặt chẽ hơn, tránh được hiện tượng hàng giả của Công ty len lỏi vào thị
trường. Nhưng việc giảm bớt một số đại lý cần được nghiên cứu kỹ lưỡng tránh tình trạng
giảm quá mức dễ dẫn tới độc quyền tăng giá tùy tiện, dẫn tới mâu thuẫn trong kênh làm
giảm uy tín và giảm sản lượng tiêu thụ của Công ty.
Công ty cũng không nên thiết lập quá nhiều đại lý trên một khu vực, điều đó dẫn
đến sự phân phối chồng chéo giữa các đại lý gây ra hiện tượng cạnh tranh không lành
mạnh, gây lộn xộn trên thị trường nhất là về giá cả làm các đại lý không phát huy hết khả
năng của mình. Việc tổ chức tốt đại lý sẽ tạo sực liên kết chặt chẽ, tạo ra sức mạnh trong
cạnh tranh, lấp đầy khoảng trống trên thị trường. Bởi vậy Công ty cần chú ý tới khoảng
cách đặt các đại lý.
Công ty cần tăng cường việc duy trì mở rộng thị trường truyền thống. Đối với thị
trường này hệ thống đại lý của Công ty chiếm 80% số lượng đại lý toàn Công ty, thị trường
chủ yếu của Công ty là các tỉnh miền Bắc, vì vậy việc giữ vững và phát triển thị trường này
đối với Công ty là rất quan trọng, vì đây là thị trường quen và có uy tín, địa bàn gần nên
chi phí vận chuyển ít, thăm dò khảo sát, trao đổi thuận lợi hơn, nhanh chóng hơn, các
phong tục tập quán, sở thích gần gũi hơn.
Công ty cần tăng cường hơn nữa việc phát triển đại lý mới ở các tỉnh miền trung và
miền nam, các thị trường này ở xa nên chi phí bán hàng cao, việc khảo sát nắm bắt nhu cầu
khó khăn hơn, mặt khác trên thị trường này đã và đang hình thành những đối thủ cạnh
tranh mạnh có tiềm lực. Tuy vậy trong những năm qua thực tế cho thấy việc phát triển thị
trường trong các tỉnh phía Nam có triển vọng mặc dù lãi suất chưa cao.
Trong thực tế công việc này thực sự khó khăn nên thực hiện tốt cần giải quyết các
vấn đề sau: Chọn đội ngũ cán bộ, nhân viên thị trường có sức khỏe tốt, có kinh nghiệm, có
trình độ marketing, có khả năng đi xa lâu ngày, nhiệt tình với công việc và đặc biệt hỗ trợ
cho họ đầy đủ phương tiện vật chất, tạo nơi ăn chốn ở cho họ ở địa bàn họ được phân công

thụ lượng hàng lớn; đại lý không phải là đại diện của đối thủ cạnh tranh; phải có địa vị
pháp lý phù hợp; phải có phương pháp quản lý hoạt động bán hàng, tình hình tiêu thụ tồn
kho rõ ràng; phải có mong muốn hợp tác làm ăn lâu dài với Công ty trên cơ sở hai bên
cùng có lợi và tôn trọng vai trò tổ chức và quản lý mạng của Công ty.
Với số lượng đại lý dự kiến tăng lên trong 2007, Công ty có thể xem xét việc lựa
chọn đại lý theo cách sau: Ngay trên địa bàn cần tuyển thêm một đại lý, Công ty có thể
chọn hai đại lý bán hàng cho Công ty và sau một tháng hoạt động Công ty có thể biết đại lý
nào tiêu thụ và hoạt động tốt hơn và lựa chọn, giải pháp này phai được sự đồng ý của cả
hai đại lý, phải được thỏa thuận trước và có quy định rõ ràng đại lý nào có mức tiêu thụ
cao hơn thì sẽ được chọn làm đại lý chính thức cho Công ty. Trong tháng đầu tiên Công ty
tạo mọi điều kiện thuận lợi cho cả hai đại lý bán hàng, đại lý có thể lấy hàng mà chưa cần
thanh toán ngay; trong trường hợp đại lý không được chọn thì hàng hóa còn lại sẽ được
Công ty thu về và giao lại cho đại lý được chọn và thanh quyết toán số hàng bán được với
đại lý không được chọn. Nếu Công ty thuyết phục được hai đại lý cùng tham gia vào quá
trình này thì kết quả thu được sẽ rất khả quan, tuy nhiên để hai đại lý chấp nhận tham gia
quá trình này không đễ vì rủi ro cho họ rất lớn (50%). Nên trong tháng đầu tiên thử nghiệm