BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN THỊ THANH HIỀN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CƠ QUAN LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG TỈNH BẮC GIANG

LU N V N THẠC S
CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN THỊ THANH HIỀN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CƠ QUAN LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG TỈNH BẮC GIANG

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã đề tài: 2016BQLKT-BG13

LU N V N THẠC S QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC


Viện Đào tạo Sau đại học - Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, những người đã đào
tạo và cung cấp cho tác giả những kiến thức vô cùng quý báu trong suốt thời gian
học tập tại trường.
Tác giả xin cảm ơn lãnh đạo, cán bộ, công chức, người lao động tại Cơ quan
Liên đoàn Lao động tỉnh Bắc Giang đã tạo điều kiện thuận lợi giúp tác giả hoàn thành
luận văn đúng thời hạn.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn đến những người thân trong gia đình, bạn bè, đồng
nghiệp đã tạo mọi điều kiện tốt nhất để tác giả có thể chuyên tâm vào việc nghiên
cứu nội dung của luận văn.
Do thời gian thực hiện có hạn, kiến thức chun mơn cịn nhiều hạn chế nên
luận văn khơng tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Tác giả rất mong nhận được ý
kiến đóng góp của các Thầy, Cơ, bạn bè và đồng nghiệp để hoàn thiện luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày

tháng 9 năm 2018

HỌC VIÊN

Nguyễn Thị Thanh Hiền

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.......................................................................3
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................ vi

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơng tác tạo động lực làm việc ..............................28
1.4.1. Các nhân tố thuộc bản thân người lao động ....................................................28
1.4.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức ........................................29
1.4.3 Các nhân tố bên ngồi tổ chức .........................................................................31
TĨM TẮT CHƢƠNG 1 ..........................................................................................32
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CƠ QUAN LIÊN
ĐOÀN LAO ĐỘNG TỈNH BẮC GIANG .............................................................33
2.1 Giới thiệu tổng quan Cơ quan Liên đoàn Lao động tỉnh Bắc Giang ..................33
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................................33
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Liên đoàn Lao động tỉnh Bắc Giang .....................35
2.1.3. Cơ cấu tổ chức, bộ máy của Liên đoàn Lao động tỉnh Bắc Giang .................36
2.1.4. Một số kết quả hoạt động của LĐLĐ tỉnh Bắc Giang giai đoạn 2013-2017 ..38
2.1.5 Cơ cấu nhân sự của LĐLĐ tỉnh .......................................................................41
2.2 Phân tích cơng tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức tại LĐLĐ tỉnh
Bắc Giang ..................................................................................................................42
2.2.1 Mơ tả phương pháp nghiên cứu .......................................................................42
2.2.2 Phân tích cơng tác tạo động lực theo từng tiêu chí ..........................................44
2.2.2.1 Phân tích cơng tác tiền lương, thưởng và phúc lợi .......................................44
2.2.2.2 Phân tích cơng tác đánh giá mức độ hồn thành cơng việc ..........................48
2.2.2.3 Phân tích cơng tác đảm bảo mơi trường làm việc .........................................50
2.2.2.4 Phân tích cơng tác bố trí cơng việc ...............................................................54
2.2.2.5 Phân tích cơng tác đào tạo, phát triển và thăng tiến ......................................56
2.2.2.6 Phân tích mối quan hệ của nhân viên với lãnh đạo .......................................59
2.2.2.7 Phân tích thực trạng chính sách tạo động lực làm việc .................................62
2.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho cán bộ, công chức tại LĐLĐ tỉnh
Bắc Giang ..................................................................................................................64

iv


Bảng 2.2: Kết quả đánh giá của cán bộ, cơng chức về chính sách lương, thưởng và
phúc lợi ......................................................................................................................45
Bảng 2.3: Đánh giá của cán bộ, công chức về cơng tác đánh giá mức độ hồn thành
cơng việc ...................................................................................................................49
Bảng 2.4: Đánh giá của cán bộ, nhân viên về môi trường làm việc .........................52
Bảng 2.5: Đánh giá của cán bộ, cơng chức về vị trí cơng việc đảm nhận ................54
Bảng 2.6: Đánh giá về công tác đào tạo, phát triển và thăng tiến .............................57
Bảng 2.7: Đánh giá của cán bộ nhân viên về mối quan hệ với lãnh đạo ..................60
Bảng 2.8: Đánh giá của cán bộ nhân viêc về chính sách tạo động lực .....................62
Bảng 2.9: Tổng hợp kết quả điểm trung bình các yếu tố chính ảnh hưởng đến động
lực làm việc ...............................................................................................................64
Bảng 2.10: Đánh giá của cán bộ cơng chức về lịng trung thành ..............................65

vi


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Sơ đồ hình tháp thuyết nhu cầu ...................................................................8
Hình 1.2: Mơ hình thuyết kỳ vọng ............................................................................15
Hình 1.3: Một mơ hình về cách thức mục tiêu cải thiện thành quả ..........................16
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của lđlđ tỉnh ..............................................36
Hình 2.2: Đánh giá của cán bộ, cơng chức về chính sách lương thưởng và phúc
lợi...............................................................................................................................46
Hình 2.3: Kết quả khảo sát cơng tác đánh giá mức độ hồn thành cơng việc ..........49
Hình 2.4: Kết quả đánh giá về mơi trường làm việc .................................................53
Hình 2.5: Đánh giá về thực trạng cơng việc đảm nhận .............................................55
Hình 2.6: Kết quả đánh giá về công tác đào tạo, phát triển và thăng tiến ................58
Hình 2.7: Đánh giá của cán bộ cơng chức về quan hệ với lãnh đạo .........................61
Hình 2.8: Đánh giá của cán bộ, công chức về các chính sách tạo động lực .............63
Hình 2.9: Điểm trung bình của các yếu tố chính ......................................................64

CBCC

Cán bộ, cơng chức

CĐ

Cơng đồn

CNTT

Cơng nghệ thơng tin

CNVCLĐ

Cơng nhân, viên chức, lao động

LĐLĐ

Liên đoàn Lao động

3


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Con người là tài sản quý giá nhất của xã hội nói chung và của mỗi tổ chức nói
riêng. Để khai thác được nguồn lực vơ giá ấy, địi hỏi phải có cách thức quản trị
nhân lực thực sự hiệu quả; trong đó tạo động lực làm việc có vai trị rất quan trọng,
giúp sử dụng hợp lý và khai thác hiệu quả nguồn lao động, làm cho người lao động
chăm chỉ, hăng say làm việc, đạt năng suất, chất lượng cao, góp phần nâng cao hiệu



này được thực hiện nhằm xây dựng một khung lý thuyết phục vụ cho mục đích
nghiên cứu các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ở khu
vực công (cán bộ, công chức, viên chức) tại Việt Nam. Khung lý thuyết do tác giả
đề xuất dựa trên mơ hình gốc Tháp nhu cầu của Maslow (1943) và mơ hình Tháp
nhu cầu của người Trung Quốc do Nevis đề xuất năm 1983, nhưng đã có sự điều
chỉnh, bổ sung cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu là cán bộ, công chức, người
lao động, viên chức Việt Nam. Đồng thời, nghiên cứu này còn thể hiện sự cân nhắc
kỹ lưỡng đến các đặc trưng của một nền văn hóa tập thể và bối cảnh kinh tế - xã hội
ở nước ta hiện nay.
Luận văn thạc sĩ của tác giả Trương Ngọc Hùng (2012) “Giải pháp tạo động
lực cho cán bộ, công chức xã, phường thành phố Đà Nẵng”. Cơng trình nghiên cứu
đã phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của cán bộ, công chức tại
một số xã, phường trên địa bàn thành phố Đà Nẵng. Từ đó đưa ra được một số kiến
nghị và giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho CBCC xã,
phường của thành phố Đà Nẵng giúp cán bộ, công chức yên tâm làm việc, phát huy
trí tuệ để đạt hiệu quả cao và nâng cao năng lực của chính quyền cơ sở, thúc đẩy
kinh tế - xã hội thành phố Đà Nẵng phát triển.
Ngồi ra, có nhiều nghiên cứu khác như Luận án tiến sỹ kinh tế của tác giả Vũ
Thị Uyên (2007) “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà
nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020”, Luận án tiến sỹ kinh tế của tác
giả Mai Anh (2008) “Ảnh hưởng của động lực làm việc lên hiệu quả lao động tại
các công ty có vốn nhà nước ở Việt Nam”, luận án tiến sỹ kinh tế của tác giả Lê
Đình Lý (2012) “Chính sách tạo động lực cho cán bộ, công chức cấp xã – nghiên
cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An”. Bên cạnh đó, rất nhiều giáo trình về cơng tác Quản
lý nhân sự, trong đó có bàn về động lực và tạo động lực cho người lao động, cho
công chức hành chính nhà nước của tác giả Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân
(2004), Giáo trình Quản trị nhân lực, Giáo trình tạo động lực của Học viện Hành
Chính Quốc Gia...

hồn thiện cơng tác này của cơ quan trong thời gian tiếp theo.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện được các nhiệm vụ nêu trên, một số phương pháp nghiên cứu sau
đây sẽ được sử dụng trong luận văn:
- Thu thập các thông tin số liệu thứ cấp: như các báo cáo tổng kết hoạt động
của Cơ quan Liên đoàn Lao động tỉnh Bắc Giang từ năm 2014 đến năm 2018, các
văn bản của Đảng, Nhà nước, của Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam, của tỉnh
Bắc Giang và các báo cáo, cơng trình nghiên cứu, các đề tài có liên quan đến nội
dung nghiên cứu.
- Phương pháp điều tra: để thu thập các số liệu sơ cấp thông qua phỏng vấn trực
tiếp cán bộ, cơng chức đang làm việc tại Cơ quan Liên đồn Lao động tỉnh Bắc Giang.
- Phương pháp phân tích nhân - quả và so sánh đối chiếu: để xác định những hạn
chế và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc cho cán
bộ, công chức, người lao động tại Cơ quan Liên đoàn Lao động tỉnh Bắc Giang.
- Phương pháp phân tích tổng hợp: để đề xuất các giải pháp nhằm tạo động
lực cho cán bộ, công chức, người lao động tại Cơ quan Liên đoàn Lao động tỉnh
Bắc giang
3


6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn được
chia làm 3 chương như sau:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động
trong một tổ chức
 Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, công
chức, người lao động tại Cơ quan Liên đoàn Lao động tỉnh Bắc Giang
 Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho
cán bộ, cơng chức, người lao động tại Cơ quan Liên đồn Lao động tỉnh Bắc Giang.


như của bản thân người lao động”. Động lực có tác động rất lớn đến việc thực hiện
cơng việc của mỗi cá nhân. Điều đó có thể lý giải tại sao một người có trình độ cao
làm việc tại một tổ chức nhưng kết quả thực hiện công việc lại thấp hơn kỳ vọng,
một phần nguyên nhân quan trọng là do người đó khơng có động lực để làm việc.
Tóm lại, động lực làm việc là những nhân tố ở bên trong nhằm kích thích
người lao động làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra hiệu quả cao được biểu
hiện là sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và của
bản thân.

5


1.1.2 Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
Tạo động lực làm việc là vấn đề quan lý mà mỗi tổ chức, các nhà quản trị
trong tổ chức đều muốn thực hiện để nâng cao chất lượng, hiệu quả làm việc, xây
dựng tổ chức vững mạnh. Vậy tạo động lực là gì? Theo giáo trình Quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp của TS. Hà Văn Hội: “Tạo động lực là hệ thống các phương
pháp, chính sách, thủ thuật của nhà quản lý tác động đến người lao động”. Tạo
động lực được hiểu là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao
động. Tạo động lực bao gồm tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng nhằm tạo
ra động cơ cho người lao động, ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực
vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của
doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần… Tạo
động lực là một quá trình phức tạp. Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác động:
Một là: Cưỡng bức người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế và
cưỡng bức kinh tế. Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, nhất là thời
kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản. Biện pháp này, ngày nay không được áp dụng rộng rãi.
Hai là: Kích thích người lao động thơng qua các biện pháp khuyết khích vật
chất và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc. Loại tác động
thứ hai này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp. Nhà

lan truyền tâm lý động lực làm việc tích cực của một người có thể lây lan sang
những người xung quanh và từ đó tạo nên một trạng thái tâm lý chung trong tổ chức
Chính những lợi ích to lớn mà tạo động lực làm việc cho người lao động
mang lại mà các nhà quản trị hiện đại luôn coi đây là vấn đề quan trọng và cần thiết
có ý nghĩa quyết định đến sự thành bại của tổ chức.
1.1.3.1 Đối với cá nhân
Tạo động lực làm việc có ý nghĩa rất lớn đối với cá nhân người lao động, đó là
cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của chính mình. Bởi tạo
động lực làm việc cho người lao động là tìm hiểu người lao động làm việc nhằm đạt
được mục tiêu gì, từ đó tìm cách thúc đẩy động họ lao động. Hệ thống mục tiêu
chính của người lao động gồm: mục tiêu thu nhập, đây là mục tiêu quan trọng nhất
bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống, đảm bảo cho sự sống và
phát triển; Mục tiêu phát triển cá nhân, đây là mục tiêu mà người lao động mong
muốn tự làm hồn thiện mình thơng qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt
động văn hóa, xã hội; Mục tiêu thỏa mãn nhu cầu được tham gia vào các hoạt
động xã hội để tự khẳng định mình. Như vậy tạo động lực lao động chính là sử
dụng những biện pháp kích thích người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ
hội thực hiện được những mục tiêu của mình.
Mặt khác tạo động lực làm việc cho người lao động giúp họ làm việc thoải
mái, nhiều sáng tạo, cải tiến trong hoạt động lao động của mình, từ đó nâng cao
hiệu quả cơng việc và nâng cao thu nhập, đồng thời khi làm việc với tinh thần thoải
mái, do u thích cơng việc và văn hóa đơn vị, người lao động sẽ tìm được niềm vui
trong cơng việc của mình, từ đó tạo ra những giá trị vật chất và tinh thần to lớn cho
bản thân người lao động.
1.1.3.2 Đối với tổ chức
Một tổ chức làm tốt công tác tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ
giúp cho người lao động có tâm trạng hứng thú, thoải mái thực hiện cơng việc, sẽ
7



sẽ trở thành động lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, nhu cầu khác sẽ
xuất hiện, kết quả là con người ln ln có những nhu cầu chưa được đáp ứng và
nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những cơng việc nào đó để thỏa mãn
chúng. Theo Maslow:
Nhu cầu: là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và
tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức mơi trường sống,
những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau. Nhu cầu là
yếu tố thúc đẩy con người hoạt động và là một phần quan trọng trong bản chất của
con người. Và Maslow chia nhu cầu con người thành 5 cấp bậc như sau:
a) Nhu cầu sinh lý (sinh học)
Là những nhu cầu cơ bản nhất và tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn
tại , nó nằm ở vị trí thấp nhất trong hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow như ăn,
uống, ngủ, nghỉ, khơng khí để thở… Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu
này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu
cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người và đây chính là nhu cầu cơ bản nhất.
Những nhu cầu thuộc nhóm này đều là các nhu cầu khơng thể thiếu hụt vì nếu con
người khơng được đáp ứng đủ những nhu cầu này thì họ sẽ khơng tồn tại được nên
họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày.
b) Nhu cầu an toàn
Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc
nhu cầu tự bảo vệ. Nhu cầu an tồn để đảm bảo con người có một tâm lý khỏe
mạnh, thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Nhu cầu này có thể chia làm 2 loại:
Nhu cầu an toàn hiện tại: tức là yêu cầu các mặt của đời sống xã hội hiện tại của
mình được đảm bảo như: an toàn về việc làm, trong q trình lao động sản xuất, an
tồn thân thể trong đời sống xã hội...; Nhu cầu an toàn trong tương lai, do tương lai
thường không chắc chắn và làm cho con người lo lắng, do đó họ đều theo đuổi sự
an toàn trong tương lai như: việc đảm bảo cuộc sống sau khi bị bệnh, già, bị thương,
bị tàn tật, khủng hoảng kinh tế... các chế độ bảo hiểm xã hội, kế hoạch để dành tiết
kiệm… cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.


lòng tự trọng là chạm đến điều sâu và đau nhất, là điểm tử huyệt nhất của con người.
e) Nhu cầu tự hoàn thiện
Đây là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của
mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được cái thành tích mới và có ý nghĩa.
Khơng phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao nhất. Theo
Maslow, đây là nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm
những cái mà mình sinh ra để làm. Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu
cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm
việc, đạt các thành quả trong xã hội. Nhu cầu tự hoàn thiện thể hiện trên hai mặt: Ý
10


thức về khả năng đảm đương công việc: những người có nhu cầu này là những
người muốn điều khiển sự vật và môi trường khách quan...
Maslow cho rằng những nhu cầu xã hội như giao tiếp, tình u, lịng kính
trọng đều có tính chất bản năng, đặc trưng cho giống người và có tính di truyền. Các
nhu cầu của con người được sắp xếp theo một hệ thống trật tự có thứ bậc, các nhu
cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu ở mức độ thấp hơn
được thỏa mãn. Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan
trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc và mặc dù khơng có
một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hồn tồn tuyệt đối nhưng một nhu cầu được
thỏa mãn về cơ bản thì khơng tạo ra động lực. Vì thế để tạo ra động lực cho người
lao động, người quản lý phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong thứ bậc này và
hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó. Hành vi của con người bị dẫn dắt bởi
một chuỗi nhu cầu. Những nhu cầu chưa được thỏa mãn ở bậc dưới sẽ lấn át những
nhu cầu chưa được thỏa mãn ở bậc cao hơn. Con người cá nhân hay con người
trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài
lịng và khuyến khích họ hành động. Nhu cầu được thỏa mãn tối đa là mục đích
hành động của con người.
Bốn mức nhu cầu đầu tiên Maslow gọi đó là nhóm nhu cầu thiếu hụt. Cịn ở

hệ thống các nhu cầu theo thứ tự bậc như vậy, bới vì nhu cầu của mỗi cá nhân là khác
nhau và có khi nhu cầu của một cá nhân ở những thời điểm khác nhau cũng là không
giống nhau. Hơn nữa việc thỏa mãn nhu cầu không nhất thiết là phải theo thứ bậc như
vậy mà có khi nó là sự trùng khớp, đan xen hay gối lên nhau của một số nhu cầu. Tuy
nhiên, hạn chế này cũng không làm thành công của học thuyết bị lu mờ.
1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Thuyết hai nhân tố được nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg khởi
xướng năm 1959 và đến nay học thuyết này đã và vẫn đang được các nhà quản lý
áp dụng rộng rãi.
Herzberg đã đề xuất một lý thuyết động viên nhân viên dựa trên sự thỏa mãn.
Lý thuyết hàm ý rằng một nhân viên thỏa mãn sẽ được động viên từ bên trong để
làm việc tốt hơn, và một nhân viên không được thảo mãn sẽ không được tự động
viên. Nghiên cứu của Herzberg phát hiện hai lớp nhân tố liên kết với sự thỏa mãn và
sự không thỏa mãn của nhân viên. Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã
tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối
tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong
hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Herzberg đã đề nghị các nhân viên liệt kê các nhân tố
làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu
cầu họ liệt kê các trường hợp mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện
của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông
thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối với người lao động chỉ có hai
tình trạng thỏa mãn và bất mãn. Herzberg cho rằng có hai nhân tố tác động tới động
lực làm việc của người lao động đó là các yếu tố liên quan tới sự tích cực làm việc –
còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố
liên quan tới sự bất mãn trong cơng việc – cịn gọi là các nhân tố duy trì.
Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó
sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải
12



- Chính sách và quy định quản lý của tổ chức: là toàn bộ hoạt động của tổ
chức được quản lý và tổ chức như thế nào..
- Sự giám sát trong công việc: Nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzberg ở
điểm này. Sự giám sát đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm
việc, đặc biệt đối với một tập thể nhân viên. Herzberg cho rằng việc giám sát trong
cơng việc khơng thích hợp sẽ gây tâm lý bất mãn cho nhân viên.

13


- Những mối quan hệ: Herzberg cho rằng khi các mối quan hệ của các thành
viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở cơng việc. Nhưng khi các mối quan hệ
này tốt đẹp, nó sẽ khơng gây ra sự khác biệt đáng kể nào.
- Tiền lương: Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzberg là tiền lương nhìn
chung khơng có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương có
thể khiến mọi người bất mãn.
- Địa vị: là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác.
- Công việc ổn định: Là không phải lo lắng để giữ một việc làm.
Nội dung trong lý thuyết của Hezrberg có thể được mơ tả theo bảng sau:
Bảng 1.1: Lý thuyết động viên hai nhân tố của Herzberg
Các nhân tố duy trì, gây bất mãn

Các nhân tố động viên, tạo sự thỏa mãn

- Điều kiện làm việc

- Sự ghi nhận

- Chính sách và các quy định quản lý
- Bản thân công việc

hưởng

Khi đúng

Khi sai

Thỏa mãn

Không thỏa mãn

tiêu được động viên, Khơng có sự bất
được tăng cường
mãn

Như vậy, thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với
các nhà quản trị: Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân
tố tạo ra sự bất mãn. Đối nghịch với sự thỏa mãn trong công việc không phải là sự
bất mãn trong công việc mà là khơng có sự thỏa mãn. Việc loại bỏ sự bất mãn
không đồng nhất với việc thực sự động viên.-Vì vậy, để tạo động lực tốt nhất cho
nhân viên thì người quản lý phải làm thật tốt các yếu tố động viên và loại bỏ tối đa
các yếu tố làm nhân viên bất mãn.

14


1.2.3 Lý thuyết kỳ vọng của Victor – Vroom
Thuyết kỳ vọng
Động viên

Khen thưởng

15