1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
----------------- NGUYỄN THANH MỸ DUYÊN

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN –
TRƯỜNG HỢP CÔNG TY CỔ PHẦN BETON 6

Chuyên ngành: Kinh tế phát triển
Mã số: 60.31.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. THÁI TRÍ DŨNG


3

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Thái Trí Dũng, người đã tận
tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề cương, tìm kiếm tài liệu
cho đến khi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.

Tôi xin chân thành biết ơn quý thầy cô Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ
Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong chương trình cao học.

Xin chân thành cảm ơn toàn thể cán bộ và công nhân viên hiện đang làm việc tại
công ty cổ phần Beton 6 đã tạo điều kiện và hỗ trợ tôi trong quá trình thu thập số liệu
cho đề tài.

Và cuối cùng tôi xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình và bạn bè đã giúp đỡ và động
viên tinh thần cho tôi, giúp tôi kiên trì hoàn tất bài luận văn này.

TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng 01 năm 2012
Học viên


1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên .................................... 12
1.4.1. Lương ............................................................................................................... 13
1.4.2. Môi trường làm việc ........................................................................................ 14
1.4.3. Đồng nghiệp .................................................................................................... 14
1.4.4. Khen thưởng .................................................................................................... 15
1.4.5. Phúc lợi ............................................................................................................ 16
1.4.6. Cơ hội đào tạo thăng tiến ................................................................................ 16
1.5. Mô hình nghiên cứu ................................................................................................... 17
Tóm tắt ............................................................................................................................... 19
Chương 2: TỔNG QUAN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BETON 6
5

2.1. Giới thiệu chung ........................................................................................................ 20
2.2. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................................... 20
2.3. Thực trạng nhân lực tại công ty cổ phần Beton 6 .................................................... 22
Tóm tắt ............................................................................................................................... 25
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Thiết kế nghiên cứu ................................................................................................... 26
3.1.1. Nghiên cứu định tính ...................................................................................... 26
3.1.2. Nghiên cứu định lượng .................................................................................. 26
3.1.3. Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 27
3.2. Nghiên cứu chính thức .............................................................................................. 29
3.2.1. Phương pháp chọn mẫu ................................................................................. 29
3.2.2. Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi .............................................................. 29
3.2.3. Diễn đạt và mã hoá thang đo ......................................................................... 29
Tóm tắt ............................................................................................................................... 33
Chương 4: XỬ LÝ SỐ LIỆU VÀ TRÌNH BÀY KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Phụ lục

7

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BHTN Bảo hiểm thất nghiệp
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
CB - CNV Cán bộ - công nhân viên
CHDTTT Biến cơ hội đào tạo thăng tiến
DN Biến đồng nghiệp
ĐVT Đơn vị tính
EFA Phân tích nhân tố khám phá
GTVT Giao Thông Vận Tải

Bảng 4.6: Kết quả Cronbach alpha của các thang đo ………………………... 38
Bảng 4.7: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter ……………………... 42
Bảng 4.8: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter sau khi loại biến …… 43
Bảng 4.9: Bảng thống kê mô tả các yếu tố …………………………………... 48
Bảng 4.10: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “cơ hội đào tạo
thăng tiến” …………………………………………………………

49
Bảng 4.11: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “lương” ………. 50
Bảng 4.12: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “đồng nghiệp”... 51
Bảng 4.13: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “phúc lợi”…….. 52
Bảng 4.14: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “lòng trung
thành” ……………………………………………………………...

53
9

DANH MỤC CÁC HÌNH TRONG LUẬN VĂN

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ………………………………………… 7
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) …………….. 17

Nguồn nhân lực bao giờ và thời đại nào cũng là tài sản vô giá của bất kỳ một tổ
chức từ cơ quan quản lý nhà nước đến các doanh nghiệp tư nhân, từ một địa phương
nhỏ bé đến một quốc gia rộng lớn. Hội nhập kéo theo sự gia tăng các doanh nghiệp
thuộc mọi loại hình kinh tế đã khiến cho thị trường lao động đang hình thành một cách
nhanh chóng. Một biểu hiện dễ nhận thấy là sự di chuyển nhân lực giữa các doanh
nghiệp ngày càng nhiều. Tình trạng những nhân viên có năng lực và trình độ cao
thường chuyển sang những nơi có lương cao, chế độ đãi ngộ tốt hơn hiện nay không
chỉ xảy ra ở những ngành, lĩnh vực như ngân hàng, chứng khoán, điện lực…. mà đang
trở thành vấn đề chung, làm đau đầu hầu hết các doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp thành công và hoạt động có hiệu quả bao giờ cũng nhờ đến sự
đóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành. Chính vì vậy, để thu hút và duy trì
nguồn nhân lực các nhà quản lý thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, thay đổi chính
sách lương, thưởng, phúc lợi...và công ty cổ phần Beton 6 cũng không ngoại lệ. Tuy
nhiên, các nhà quản lý vẫn không tránh khỏi tình trạng ra đi của nhân viên. Theo báo
cáo lao động tiền lương của công ty cổ phần Beton 6 cho thấy tổng số lao động nghỉ
việc năm 2010 là 142 người, trong đó nhân viên nghiệp vụ và công nhân có tay nghề
chiếm 25% tổng số lao động đã nghỉ việc, trong vòng sáu tháng đầu năm 2011, con số
này chiếm khoảng 35%.
Vậy đâu là nguyên nhân khiến nhân viên công ty cổ phần Beton 6 không còn gắn
bó với doanh nghiệp nữa? những yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên đối với công ty? Phải chăng chính sách lương, thưởng, phúc lợi, môi trường làm
việc… của công ty đã ảnh hưởng đến sự ra đi của họ và nhà lãnh đạo đã thực sự quan
tâm đến quyền lợi của người lao động chưa? Chính vì sự trăn trở này, tôi đã chọn đề tài
“Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên – trường hợp công ty
cổ phần Beton 6” để tiến hành nghiên cứu mức độ trung thành của nhân viên đối với
1 11


Giai đoạn 1: sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính. Thông tin thu thập từ
nghiên cứu định tính này nhằm khám phá, bổ sung cho mô hình, điều chỉnh thang đo
của các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên.
Giai đoạn 2: sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng bằng kỹ thuật phỏng vấn
công nhân viên hiện đang làm việc tại công ty cổ phần Beton 6 thông qua bảng câu hỏi
chi tiết. Mô hình sử dụng thang đo Likert 5 điểm với lựa chọn số 1 nghĩa là “rất không
đồng ý” cho đến lựa chọn số 5 nghĩa là “rất đồng ý”.
Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS. Sau khi mã hóa và làm sạch dữ
liệu sẽ trải qua các phân tích sau:
Đánh giá độ tin cậy các thang đo: độ tin cậy của thang đo được đánh giá qua hệ số
Cronbach alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại và thang đo sẽ được chấp
nhận khi hệ số Cronbach alpha đạt yêu cầu.
Tiếp theo là phân tích nhân tố sẽ được sử dụng nhằm loại bỏ bớt các biến đo lường
không đạt yêu cầu.
Kiểm định các giả thuyết của mô hình và độ phù hợp tổng thể của mô hình.
Phân tích hồi quy đa biến để xác định yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên và yếu tố nào có ảnh hưởng quan trọng nhất.
Cuối cùng thực hiện kiểm định T-test và phân tích ANOVA nhằm tìm ra sự khác
biệt có ý nghĩa thống kê theo một vài đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của nhân
viên.
5. Ý nghĩa của đề tài:
Đối với bản thân: kết quả nghiên cứu phục vụ cho công việc hiện tại của bản thân là
gợi ý chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho lãnh đạo công ty trong thời
gian tới.
Đối với công ty: thông qua kết quả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên, nhà quản lý có thể thấy được yếu tố nào ảnh hưởng quan trọng
3 13


14

Chương 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1. Khái niệm về lòng trung thành:
Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là
một khái niệm độc lập. Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân
viên khi gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ
tình cảm thực sự của họ; họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều
kiện làm việc tốt hơn; họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm
được công việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo
đức mà họ theo đuổi. Cook & Wall (1980) quan tâm đến các khía cạnh hành vi của
nhân viên. Theo Mowday, Steers và Poter (1979, tr.226), trung thành là “ý định hoặc
mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về
lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi
quốc gia trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting: Nhân viên có ý định ở lại lâu
dài cùng tổ chức/doanh nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác
có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999; 2001). Theo Johnson
(2005), nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển
dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay
đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành” (Trần Thị Kim Dung & Nguyễn
Thị Mai Trang , 2007, tr.19-20)
Ở Việt Nam, sự xuất hiện của hàng loạt nhà đầu tư nước ngoài và các ngân hàng
đang thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao sau khi Việt Nam gia nhập WTO càng
làm cho thị trường lao động nóng hơn. Nhân viên đưa ra các yêu cầu để họ có thể trung
thành với công ty. Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong
việc làm. Nhiều nhân viên khác lại mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản thân.
Một số nhà quản lý thì cho rằng họ mong muốn có những nhân viên giỏi trong ba năm
còn hơn có nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng năng lực kém cỏi. Nhìn chung,
6 16

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
A. Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp
thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu
cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện.
A. Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm
thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được
thoả mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động,
nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động –
nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố
động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu
người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn
đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời

trạng thoả mãn. Các nhân tố được F. Herzberg liệt kê như sau:
Bảng 1.1: Các nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
1. Phương pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập
3. Quan hệ với đồng nghiệp
4. Điều kiện làm việc
5. Chính sách của công ty
6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
1. Sự thách thức của công việc
2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự nhận dạng khi công việc được
thực hiện.
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm.
8 18Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản
trị:
Thứ nhất những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra
sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao động
bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Thứ hai việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời
cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của
mình có thể có ba trường hợp xảy ra:
Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là
không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc
không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.
Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ
là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so
với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong
trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần
thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích.
Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với
người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của
mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ
bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công
bằng cho mình.
Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận,
chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt
tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với
sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng
10 20

việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của
người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động
viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên tâm khi
người lao động không có ý kiến.

nghiệp hơn.
Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của
nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines cũng dựa trên mô hình
nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều
kiện hiện tại tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, tác giả nghiên cứu
sáu yếu tố sau:
1. Bản chất công việc
2. Đào tạo – phát triển
3. Đánh giá
4. Đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi.
5. Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm
việc.
6. Lãnh đạo
Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung
thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp. Hai yếu tố lãnh đạo và công việc
đều có tác động cùng chiều đối với sự thoả mãn chung của người lao động cũng như
lòng trung thành của họ đối với công ty. Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng
của nhân viên trong công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng
yếu tố trung thành của họ đối với công ty.
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên:
Sau khi tập hợp các ý kiến của một số nhân viên và lãnh đạo công ty, đồng thời dựa
trên nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), nghiên cứu
của Vũ Khắc Đạt (2008) về lòng trung thành của nhân viên và tình hình nhân sự thực tế
tại công ty cổ phần Beton 6, đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu sáu yếu tố sau: lương,
12 22

môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi, cơ hội đào tạo thăng tiến có


Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh
nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh
nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng,
họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.
Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong
doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện
công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc
nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh
nghiệp.
Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan
đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau
đây: quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao
động trẻ em, phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã
hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động….
1.4.2. Môi trường làm việc:
Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm
việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn
thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy
hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi
trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với
các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn
Hữu Lam, 1996).
1.4.3. Đồng nghiệp:
Con người nhận được từ công việc từ nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các
thành tựu thấy được. Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu
cầu tương tác. Vì vậy, sẽ là không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và hỗ trợ sẽ
làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc. Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố
14


15 25

Ngoài ra, để động viên những nỗ lực của người lao động hướng tới đạt được các
mục tiêu của tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả của
việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
1.4.5. Phúc lợi:
Theo Trần Kim Dung (2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến
đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với
doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế;
hưu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho
các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho
nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên.
Đối với Nguyễn Hữu Thân (2001) phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo
pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích
thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài
về làm việc cho công ty. Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế, chương
trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại –
nguy hiểm và các khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm sóc trẻ
em lúc ba mẹ chúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp công.
Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một
mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ
quan nhiều hơn.
1.4.6. Cơ hội đào tạo thăng tiến:
Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp
họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng
tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết.