BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
------------

TRẦN THỊ THU BA

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU
PETROLIMEX – CHI NHÁNH SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH NĂM 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
------------

TRẦN THỊ THU BA

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU
PETROLIMEX – CHI NHÁNH SÀI GÒN
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THANH HỘI




MỤC LỤC
Trang
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
MỞ ĐẦU
1. Vấn đề nghiên cứu.............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu……………….................................................................1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……………… .............................................2
4. Phương pháp nghiên cứu……..........................................................................2
5. Kết cấu của luận văn…….……......................................................................2
Chương 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ................................... 3
1.1. Giới thiệu ......................................................................................................3
1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực............................................................... 3
1.3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ......................................... 7

1.3.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực ............................................................7
1.3.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................................11
1.3.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực ...............................................................15
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ................................... 18
1.4.1 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của mơi trường bên ngồi .................................18
1.4.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của mơi trường bên trong ................................ 19
Tóm tắt chương 1 ..................................................................................................22




3.2.2. Giải pháp cải tiến các tiêu chuẩn đánh giá và điều chỉnh chính sách
lương phù hợp ........................................................................................55
3.2.3 Giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực.................61
3.2.4 Các giải pháp khác ................................................................................63
3.3 Kiến nghị……………………………………………………………............70
KẾT LUẬN…………………………................................................................72
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................73
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

BHXH

: Bảo hiểm xã hội

BHYT

: Bảo hiểm y tế

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

CN

: Chi nhánh


Bảng 2.9: Thống kê sự thỏa mãn của công tác đào tạo…………………………..39
Bảng 2.10: Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của 100 người về công tác đào tạo…....40
Bảng 2.11: Thống kê sự thỏa mãn của lương, thưởng và chính sách đãi ngộ…...46
Bảng 2.12: Nhận xét, đánh giá của 100 người về lương, thưởng, chính sách đãi
ngộ………………………………………………………………………………..46


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Đỗ Văn Năm (2006), Thu hút và giữ chân người giỏi, NXB Trẻ.
2. George T. Milkovich, John W. Boudreau (2002), Quản trị nguồn nhân lực, NXB
Thống Kê. Người dịch: Vũ Trọng Hùng.
3. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2011), Phân tích dữ liệu với SPSS,
NXB Thống Kê.
4. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh,
NXB Lao động xã hội.
5. Nguyễn Hữu Lam (2011), Hành vi tổ chức, NXB Thống kê.
6. Nguyễn Hữu Lam (2011), Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Thống kê.
7. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động xã hội.
8. Nguyễn Thanh Hội (2010), Quản trị học trong xu thế hội nhập thế giới, NXB
Thống kê.
9. Nguyễn Thanh Hội (2011), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê.
10. Nguyễn Thanh Hội, Nghệ thuật lãnh đạo, Viện quản trị doanh nghiệp.
11. Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng (2010), Quản trị học, NXB Thống kê.
12. Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê.
13. www.baodientu.chinhphu.vn
14. www.gso.gov.vn


1


Đối tượng nghiên cứu là các chính sách quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP xăng dầu Petrolimex - CN Sài Gòn
Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng TMCP xăng dầu Petrolimex - CN Sài Gòn,
nghiên cứu được thực hiện trong năm 2013
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp định tính thơng qua kỹ thuật thảo luận nhóm để phát triển thang
đo và thiết kế bảng câu hỏi khảo sát; phương pháp định lượng: phỏng vấn, dữ liệu
được xử lý bằng phần mềm SPSS để thống kê mơ tả kết quả khảo sát tình hình quản
trị nguồn nhân lực tại ngân hàng.
5. Kết cấu của luận văn
Luận văn bao gồm :
Mở đầu
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP xăng dầu
Petrolimex – CN Sài Gịn
Chương 3: Giải pháp hồn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Ngân hàng TMCP
xăng dầu Petrolimex – CN Sài Gòn
Kết luận


3

Chương 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Giới thiệu
Chương 1, chúng tôi sẽ giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân
lực. Chương này gồm các phần chính: (1) Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
và vai trò của nguồn nhân lực; (2) Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn
nhân lực; (3) Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực; (4) Một số
vấn đề mà các doanh nghiệp Việt nam đang phải đối mặt liên quan đến chức

Cịn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là
trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả
công việc của những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần
của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ
của họ trong nội bộ doanh nghiệp”.
Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các
hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt
được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong cơng
việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”.
Khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management)
thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo
French: “Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên
quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”.
Một khái niệm khác là “Quản trị nhân sự là tổ hợp tồn bộ mục tiêu,
chiến lược và cơng cụ mà qua đó, các nhà quản trị và nhân viên trong doanh
nghiệp dùng làm nền tảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp”
hay “Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản


5

lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ
công nhân viên của nó. Quản trị nhân sự địi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược
và gắn với chiến lược hoạt động của cơng ty”.
Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối
quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực:
Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nguồn nhân lực được sử dụng đơn
thuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn
mạnh vào phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù
gọi quản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực thì quản trị con người trong một

cách mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn
thiện lên của quản trị nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington,
Torrington và Hall, Wayne, Noe,...Đây được xem là quan điểm có tính chất trung
hịa giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trị của yếu tố con người trong
doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải hồn thiện cơng tác quản trị con
người nhưng lại khơng có những địi hỏi khắc khe hoặc điều kiện hoạt động ở
mức độ chuyên nghiệp cao,... phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước
đang phát triển.
Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ
cơng nghệ, kỹ thuật cịn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ
trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì Quản
trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào
tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối
ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở
các quốc gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được
mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch
hồn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính
xác,... nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng
người cho đúng việc hoặc khơng biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để


7

quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến
khích người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút nhân lực nhằm mục đích tìm kiếm, thu hút đội
ngũ nhân viên và cán bộ quản lý có chất lượng. Các nhà quản trị có trách nhiệm

bao nhiêu nhân viên là đủ? các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên
là gì? Từ phân tích cơng việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản
tiêu chuẩn công việc.
Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công
tác cụ thể, nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện
làm việc; Bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để
xác định sự hồn thành của cơng việc và các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về
trình độ học vấn, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể
lực, đặc điểm cá nhân,...mà cơng việc địi hỏi ở người đảm nhận. Đây là các
thông tin quan trọng và là bằng chứng, cơ sở để tiến hành các hoạt động nhân
sự. Để q trình phân tích cơng việc được chuẩn xác, ngồi khả năng của
chun viên phân tích địi hỏi phải có sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa chun
viên phân tích cơng việc, nhà quản lý trực tiếp và bản thân nhân viên làm cơng
việc đó.
 Trình tự thực hiện phân tích cơng việc thơng thường gồm 6 bước:
 Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thơng tin phân tích cơng việc.
Xác định mục đích sử dụng thông tin ta mới xác định được các phương
pháp thu thập thông tin;


Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản. Thông tin cơ bản như: sơ đồ tổ

chức, sơ đồ tiến trình cơng việc và bản mơ tả cơng việc hiện có. Cho ta biết
cơng việc này và cơng việc khác liên hệ với nhau như thế nào, chức vụ và
quyền hạn ra sao và giúp cho ta xây dựng được bản mơ tả cơng việc hồn
chỉnh hơn;
 Bước 3: Lựa chọn các cơng việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng khi có nhiều


9

làm cơng việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ hoặc đồng nghiệp của họ cho
phép chúng ta thu thập được những thông tin cần thiết. Phương pháp này
tập trung vào tính trung thực.


10



Phỏng vấn: với phương pháp này thì họ sẽ phỏng vấn công nhân

trước, công nhân phải mô tả công việc mà họ phải hoàn thành. Và hỏi cả
người quản lý họ để có thêm thơng tin đồng thời kiểm tra lại thơng tin do
cơng nhân cung cấp có chính xác khơng. Có thể phỏng vấn từng cá nhân hoặc
phỏng vấn theo nhóm.
Các phương pháp nêu trên được tiến hành để thu được thơng tin chính
xác về mỗi cơng việc. Mỗi phương pháp đều có những ưu nhược điểm nhất
định nên kết hợp chúng với nhau để có bản mơ tả công việc đầy đủ và rõ ràng
hơn.
Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự
Chiêu mộ là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mong muốn
làm việc và bản thân họ cảm nhận được sự thỏa mãn trong mối quan hệ làm
việc tại cơng ty. Trong q trình này việc trao đổi thơng tin là chính yếu. Đối
với các ứng viên họ cần có những thơng tin cụ thể về công ty như thông tin
về công việc, cơ hội thăng tiến, lương phúc lợi và các chính sách liên quan trực
tiếp đến người lao động. Đối với công ty, họ cần có thơng tin của các ứng viên
về khả năng, kinh nghiệm, đạo đức và quy mơ có thể đáp ứng yêu cầu công
việc của công ty. Việc cung cấp thông tin của công ty là hoạt động nhằm thu
hút nhân tài. Việc thu thập thông tin về các ứng viên là hoạt động phân tích mức
cung lao động theo nhu cầu nhân sự của công ty.

giá các u cầu về phát triển kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên, đảm
bảo đáp ứng cho yêu cầu hiện tại và tương lai của doanh nghiệp. Nhà quản trị
doanh nghiệp phải đảm bảo chủ động tiến hành công tác hoạch định nguồn nhân
lực kết hợp so sánh dự báo nhân lực với kiểm kê thực trạng nguồn nhân lực hiện
có, có thể đánh giá và đưa ra được một kế hoạch nhân lực phản ảnh khá đầy đủ
những khâu nào mà lực lượng lao động tại chỗ có thể thỏa mãn được nhu cầu,


12

những khâu nào cần phải huấn luyện, đào tạo phát triển thêm và khâu nào cần tìm
kiếm thêm nguồn nhân lực mới để bù vào chỗ thiếu hụt bằng tuyển dụng từ bên
ngồi. Có một số phương pháp xác định nhu cầu đào tạo cho doanh nghiệp như:
Phương pháp 1: Phân tích đào tạo nhân sự qua thực trạng tại chỗ
Đánh giá thực trạng bố trí, sắp xếp và phát huy tác dụng trong công việc
của các nhân viên hiện có. Đánh giá cho được mặt mạnh, mặt yếu của từng khâu
công tác và từng cụm chuyên môn, từng cá nhân. Xác định mục tiêu và kế hoạch
sản xuất kinh doanh trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp, các yêu cầu nhân sự đặt
ra cho doanh nghiệp.
Phương pháp 2: Phân tích nhu cầu đào tạo phát triển năng lực quản trị gia
Phương pháp này thực hiện qua hai bước:
- Xác định các đặc điểm, đặc thù của nhu cầu phát triển năng lực đội ngũ
quản trị viên của từng doanh nghiệp theo tính chất của cơng việc quản trị, điều
hành. Xác định chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh và chính sách quản trị
nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đặc biệt là chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát
triển của doanh nghiệp vì đây là cơ sở quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo các
quản trị gia.
- Phân tích thực trạng các quản trị gia tại doanh nghiệp, để xác định loại quản
trị gia nào không cần đào tạo thêm (như loại quản trị gia đã hội đủ những phẩm chất,
kỹ năng cần thiết để thực hiện trọng trách mới được đề bạt) và loại quản trị gia nào

- Phương pháp luân phiên thay đổi công việc.
Phương pháp này nhằm tạo điều kiện cho nhân viên nắm được nhiều kỹ
năng nghề nghiệp, hiểu được phương pháp phối hợp đồng bộ trong cơng việc của
doanh nghiệp. Phương pháp này có thể vận dụng đào tạo tại chỗ cho cả các quản
trị gia, các cán bộ chuyên môn.


14

- Phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp.
Thường áp dụng để đào tạo, nâng cao năng lực quản lý của các quản trị
viên hay những người có triển vọng đề bạt vào vị trí quản trị viên. Ngồi ra, có
thể sử dụng cơng nghệ thơng tin để áp dụng kiểu đào tạo bằng phương pháp “trò
chơi quản trị”, phương pháp có nhiều ưu điểm sinh động, có tính cạnh tranh, phát
triển khả năng nhạy bén, năng động giải quyết vấn đề của doanh nghiệp đặt ra,
nhưng có nhược điểm là tốn kém và hạn chế phương án giải quyết vì trong trị chơi
quản trị chỉ được chọn một trong số phương án đã được lập sẵn theo chương trình
trên máy.
Đánh giá kết quả đào tạo cũng là giai đoạn mà doanh nghiệp phải chú ý để
vừa đảm bảo hiệu quả đào tạo vừa đảm bảo hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp.
Trong thực tế, các doanh nghiệp thường rất dễ tính tốn các khoản chi phí trong
đào tạo, nhưng lại rất khó xác định được hiệu quả, lợi ích do đào tạo mang lại, nhất
là đối với các khóa đào tạo để bồi dưỡng nâng cao năng lực quản trị. Đây cũng là lý
do chính khiến khơng ít doanh nghiệp ngần ngại trong việc đầu tư vào việc đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực của mình, mà thường có khuynh hướng tuyển dụng
các nhân viên đã được đào tạo sẵn, tức là đã có đủ năng lực, chuyên môn cho yêu
cầu công việc. Cho nên trên thị trường lao động thực tế, đã có những doanh nghiệp
cạnh tranh rút chất xám các nhân sự giỏi, có chất lượng của nhau, thay vì có kế
hoạch chủ động đào tạo, phát triển nhân viên tại chỗ.
Hiệu quả của đào tạo trong quản trị nguồn nhân lực là một yếu tố mang tính

cơng việc của nhân viên có thể đạt được một số mục đích như: Kiểm tra tính chấp
hành cơng việc của nhân viên; kiểm tra sự thích ứng giữa vị trí và người đảm
nhận nó; cung cấp thông tin phản hồi để cải thiện công tác của nhân viên; phát hiện
những thiếu sót trong q trình thiết kế công việc; làm cơ sở cho việc điều chỉnh
nguồn nhân lực: Tiền lương, tiền thưởng, sa thải, đề bạt, thuyên chuyển.