Quản lý các nhà quản lý
Những nhân viên tốt luôn cần tới các nhà quản lý tốt. Khi một nhân viên ra
đi, đa phần các trường hợp họ không rời bỏ công ty, họ rời bỏ nhà quản lý
của mình. Nhiều cuộc điều tra cho thấy có tới 46% trường hợp các nhân viên
ra đi xuất phát từ nhà quản lý trực tiếp của họ. Đúng là một thống kê đáng
ngại nếu xét tới khía cạnh những khó khăn và tốn kém của việc tìm kiếm và
đào tạo các nhân viên tốt. Sự việc sẽ càng tồi tệ hơn nếu các công ty vẫn
ngốc nghếch không làm gì cả. Trong tâm trí nhiều người, trở thành một nhà
quản lý là một vinh dự lớn cũng như một trách nhiệm quan trọng. Khi sử
dụng từ “nhà quản lý”, chúng ta không nhất thiết đề cập tới chức danh công
việc, chúng ta đang nói về vai trò của hoạt động quản lý con người.

Công việc của nhà quản lý không dễ dàng chút nào. Các yêu cầu luôn rất
khó khăn. Nhiều nhà quản lý phải làm công việc của hai hay nhiều người.
Mong đợi của nhân viên là rất lớn; thậm chí có những mong đợi không dễ
đáp ứng chút nào.
Nhiều công ty không coi trọng đúng mức việc lựa chọn và đào tạo các nhà
quản lý. Công ty nào hoàn thành tốt nhiệm vụ tuyển chọn và phát triển tốt
các nhà quản lý sẽ được tận hưởng hiệu suất công việc cao hơn và tỷ lệ ra đi
của nhân viên thấp hơn.

Tuy nhiên, đa phần các công ty mắc phải sai lầm khi không trao cho họ các
công cụ và trợ giúp cần thiết cho thành công. Hội chứng quản lý Spaghetti

Một người bộc lộ những tiềm năng và có các bằng nghề nghiệp cao không
có nghĩa rằng người đó sẽ quản lý tốt những người khác. Nhiều kỹ thuật viên
có năng lực nhưng vẫn không tránh khỏi thất bại trong khoa học và nghệ
thuật quản lý con người.

Sếp đầu tiên của Smith là một người thày giáo lớn. Ông là một cựu chiến
binh có kinh nghiệm và từng là bác sỹ cứu thương trong chiến tranh Việt
Nam. Ông là kiểu người luôn đặt nhu cầu và lợi ích của người khác lên trước
lợi ích của bản thân.
Do là một anh lính quèn nhất trong tiểu đoàn, Smith đã phải làm nhiệm vụ
ngay cả ngày lễ Giáng sinh. Ông đã phải làm việc cả ngày và thức rất khuya
vào mỗi đêm.

Cuối cùng, buổi sáng thứ 7 đã tới và Smith không thể chờ đợi để được về
nhà nữa. Chuông điện thoại bỗng reo vang; đó là Joe, sếp của Smith. Joe
muốn biết xem liệu Smith đã có kế hoạch gì cho bữa trưa chưa. Joe và vợ đã
chuẩn bị sẵn một vài thứ và muốn mang nó tới cho Smith. Giờ đây, Smith
không nhớ món ăn lúc đó là gì nữa, nhưng đó là một bữa ăn mà ông sẽ
không bao giờ có thể quên.

Đó là một hành động rất nhỏ của sự tử tế cần có trong mỗi nhà quản lý, bộc
lộ sự quan tâm tới các nhân viên cấp dưới. Thực tế hành động này mang
nhiều ý nghĩa hơn các tấm bằng cấp và học vấn treo trên tường.

Có một vài lời khuyên khi các công ty quan tâm tới chương trình phát
triển quản lý nội tại:
- Xây dựng những chuẩn mực năng lực then chốt mà các nhà quản lý cần
đáp ứng.
- Để các nhà lãnh đạo cấp cao nhất của công ty chia sẻ mong đợi của họ với
các nhà quản lý.
- Quan tâm tới việc sử dụng đánh giá 360 độ đối với các nhà quản lý hàng
đầu của công ty.
- Đảm bảo các nhà quản lý có khả năng giải trình cũng như có trách nhiệm
với việc giữ chân nhân viên.
- Để bộ phận HR đào tạo các nhà quản lý liên quan tới phần thưởng và công