BSC - công cụ đánh giá năng lực nhân
viên
Văn Hóa

Thời báo Kinh tế Sài Gòn Hiện thực hóa các mục tiêu bao quát như tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của công ty
thành công việc hàng ngày của nhân viên luôn là nỗi trăn trở của các chủ doanh nghiệp.
Bởi đây không chỉ là việc phân quyền quản trị, mà còn là sự hòa hợp, gắn kết từng hoạt
động ở phạm vi nhỏ với chiến lược chung của công ty.
Phương pháp “Bảng đánh giá cân bằng” có thể giúp thực hiện điều này.
Phương pháp "Bảng đánh giá cân bằng" (BSC)
Năm 1992, Robert Kaplan và David Norton, thuộc trường Kinh doanh Harvard (Harvard
Business School), lần đầu tiên giới thiệu bảng đánh giá cân bằng (Balanced Scorecard -
BSC).
BSC là một phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc, với cùng nguyên
tắc như các phương pháp quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO),
định chi phí dựa vào hoạt động (Activity Based Costing - ABC) và quản lý chất lượng
toàn diện (Total Quality Management - TQM).
Một mô hình BSC cơ bản bao gồm các bảng đơn giản được chia ra thành bốn phần, gọi là
“cách nhìn”, có tên tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi-phát
triển. Việc thiết kế BSC đòi hỏi phải chọn được 5-6 thước đo tốt cho mỗi “cách nhìn”.
Cách nhìn tài chính sẽ xem xét việc triển khai và thực hiện chiến lược có đóng góp vào
các cải thiện cơ bản cho công ty hay không. Các mục tiêu và thước đo tài chính gồm: gia
tăng bán hàng, chinh phục nhiều khách hàng hơn, tăng trưởng doanh thu, hiệu quả đầu tư,
hiệu quả vốn sử dụng…
Cách nhìn khách hàng xác định các giá trị sẽ áp dụng nhằm thỏa mãn khách hàng, do
vậy làm tăng doanh thu. Các thước đo được chọn ở đây gồm có: giá trị phân phối đến
khách hàng, chất lượng, hiệu quả, dịch vụ, chi phí…
Cách nhìn quy trình nội bộ tập trung vào quản lý hoạt động (sử dụng tài sản công ty hợp

hiện với chiều sâu hơn. Hoặc BSC được áp dụng theo kiểu cuốn chiếu đến từng bộ phận,
phòng ban trong công ty. Chẳng hạn, trước đây chỉ các bộ phận sản xuất, kinh doanh mới
có chỉ tiêu cụ thể, thì dần dần các bộ phận khác như hành chính, kế toán cũng sẽ được
giao chỉ tiêu, để cùng góp sức giải bài toán chiến lược công ty đã được lượng hóa”, ông
Dũng chia sẻ.
Liệu BSC có đòi hỏi doanh nghiệp phải đạt đến một tầm vóc phát triển nào đó mới áp
dụng được? Đã có ai thất bại khi áp dụng phương pháp này chưa? Trả lời những thắc mắc
này, ông Dũng cho biết BSC có thể áp dụng ở công ty đã có quy trình nội bộ cơ bản, đội
ngũ nhân viên và thị trường hoạt động ổn định.
“Họ đã có chiến lược và việc áp dụng BSC sẽ giúp đẩy nhanh chiến lược phát triển công
ty, ngoài ra không cần phải có quy mô nhất định. Việc thất bại khi áp dụng phương pháp
này sẽ xảy ra khi có người trong công ty chưa hiểu hết về BSC, hoặc công ty có hệ thống
thông tin nội bộ không tốt”, ông Dũng giải thích thêm.
Câu chuyện Searefico
Ông Lê Tấn Phước, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Kỹ nghệ lạnh Searefico, đã kể về
quá trình áp dụng BSC tại công ty. Năm 2005, Searefico thực hiện việc tái cấu trúc và
sang năm 2006 HĐQT của công ty, bắt đầu cho áp dụng thử nghiệm BSC ở cấp tổng
giám đốc và các giám đốc bộ phận. Một năm sau đó, Searefico mới thật sự triển khai
BSC xuống đến cấp trưởng phòng.
“Tôi thấy rất thoải mái vì việc giao chỉ tiêu kế hoạch đã trở nên cụ thể và có thể đo lường
được mức độ thực hiện. Kết quả thực hiện được gắn với quỹ thưởng nên chế độ thưởng
trở nên công bằng hơn. Khi cấp dưới tự kiểm soát được công việc của mình theo những
mục tiêu, chỉ tiêu đã cam kết thì cấp trên sẽ bớt bận rộn”, ông Phước tâm sự.
Hiển nhiên, các công ty lớn trong nước từ lâu đã được làm quen với khá nhiều phương
pháp giao chỉ tiêu kế hoạch, lượng hóa công việc cụ thể cho nhân viên nhưng theo ông
Phước, ưu điểm của BSC là giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, vì làm cân bằng các
mục tiêu phát triển.
“Chẳng hạn khi doanh nghiệp bỏ tiền ra để đào tạo nhân viên, nhằm chuẩn bị cho sự phát
triển trong tương lai, chỉ tiêu tài chính bị giảm điểm số nhưng sẽ được cân bằng lại ở chỉ
tiêu học hỏi-phát triển. Theo cách tính điểm của BSC, chỉ tiêu tài chính cho thấy lợi