Dùng và quản lý các nhân viên lập dị (phần 1)
17:18' 20/08/2007 (GMT+7)
Trong cuộc sống cũng như trong công việc, chúng ta thường gặp rất nhiều kiểu người
khác nhau. Nếu như điều đó chẳng ảnh hưởng gì đến mình, có thể chúng ta chép miệng
bảo rằng: “trên rừng loại chim nào cũng có, người cũng có kiểu này kiểu kia”. Thế nhưng,
khi điều đó đụng chạm và làm tổn thương bạn thì bạn lại quay sang mắng họ rằng: “Đúng
là đồ lập dị”.
Hơn thế, nếu họ với bạn là mối quan hệ giữa những đồng nghiệp với nhau thì việc quay ra mắng
đối phương là “đồ lập dị” là cách nói tương đối nặng nề. Như vậy kiểu người như thế nào thì
được liệt vào là các thành phần lập dị như ta vừa nói?
Nếu theo nghĩa rộng mà nói thì đó là những người có hành vi khác hẳn so với những người bình
thường, còn theo nghĩa hẹp thì họ là người có cách cư xử khác xa so với quan điểm bình thường
của bản thân bạn.
Thái độ mọi người đối với kiểu người này là thường tỏ ra xa cách và hay bài xích những hành vi
của họ. Chính điều đó sẽ dẫn đến những va chạm không ngừng xảy ra, nghiêm trọng hơn nữa là
những mâu thuẫn va chạm đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng công việc và hiệu quả làm
việc của tổ chức.
Mọi người ai cũng có những điểm riêng biệt, không bàn đến những điểm khác biệt do bản tính
trời sinh, thì đa phần sự khác nhau giữa người với người là do quan điểm đánh giá của bản thân
người đó quyết định.
Hơn thế nữa là do chính những suy nghĩ, tư tưởng khác hẳn nhau nằm ẩn sâu trong tư tưởng
của mọi người đã dẫn đến thái độ khác nhau của mỗi người đối với một sự vật hiện tượng nào
đó, ảnh hưởng đến các tiêu chuẩn đánh giá về hành vi cũng như các tiêu chuẩn phán đoán trước
một sự việc hiện tượng, chính điều này sẽ tạo ra mâu thuẫn.
Khi những sự khác biệt này ngày càng lớn, thì mâu thuẫn sẽ ngày càng gay gắt hơn. Chính vì
vậy khi nhìn người đứng bên phía quan điểm hoàn toàn đối lập với mình, bạn sẽ xem họ như
những phần tử lập dị, kết quả là cả hai bên, bên này sẽ coi bên kia là lập dị. Đó chính là nguyên
nhân mà mọi người hay nói là: “Trên rừng loại chim gì cũng có” để ví về sự đa dạng trong tính
cách của mỗi cá nhân.
Vậy làm thế nào để có thể dung hoà những phần tử lập dị?
Lật ngược lại mà nói, nếu tổ chức không có những phần tử lập dị có thể ổn định được không?

Bốn là, khi sắp xếp bố trí công việc cho các thành viên trong công ty, bạn phải phân công một
cách công khai, để cho các nhân viên biết được các nhân viên khác đang làm gì, đồng thời phải
nhấn mạnh mối quan hệ liên kết chặt chẽ giữa các công việc đó với nhau, đồng thời đề cao sự
phối hợp chặt chẽ giữa các cá nhân trong công ty.
Năm là, tổ chức những hoạt động tìm hiểu và học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau một cách công
khai. Thông qua những hoạt động đó khiến cho mọi người hiểu và thông cảm với những đặc thù,
khó khăn riêng của mỗi một công việc, mỗi một vị trí; và cố gắng hết sức để cho mọi người có cơ
hội thể hiện được điều đó ra. Từ đó, tranh thủ sự hiểu biết và cảm thông của mọi người. Mục
đích chính của việc này là khiến cho mọi người hiểu ra một điều đơn giản là họ là một tập thể có
mối quan hệ chặt chẽ với nhau.
Khi các phần tử lập dị ngày càng nhiều trong tổ chức, mâu thuẫn giữa họ ngày càng phức
tạp thì vấn đề mấu chốt đặt ra cho bạn là phải thiết lập một chế độ quản lý khoa học với
những phần tử này.
Không có một chế độ quản lý hoàn chỉnh đối với
những phần tử như thế thì lúc đó sự việc sẽ
chuyển biến theo hướng mâu thuẫn giữa các phần
tử này ngày càng lên cao. Cả ngày họ chỉ mất thì
giờ vào việc tranh luận với nhau một cách gay gắt,
điều đó sẽ khiến cho hoạt động của tổ chức bị cản
trở.
Đặc biệt là, với những tổ chức đã đi vào quy mô, công việc ngày càng nhiều hơn, nhân viên
trong tổ chức cũng đông hơn, nếu các tổ chức đó không sử dụng các thủ thuật dùng người theo
mô hình chức vụ hoá, cơ cấu hoá, quy tắc hoá, chỉ dựa vào việc làm theo ý, theo thời do một
mình sếp đặt ra thì dù có làm như thế nào cũng không thể cân bằng và dung hoà mâu thuẫn giữa
các thành phần lập dị trong một số lượng lớn công nhân viên của tổ chức.
Tổ chức lúc đó sẽ như một rừng chim, con nào con đấy đều nháo nhác hỗn loạn, mỗi người một
phách. Khi người lãnh đạo không nghĩ ra phương thức thích hợp để quản lý thì ngay cả những
phần tử tích cực, có trách nhiệm cũng không thể nhẫn nại được lâu, còn những phần tử xấu
cũng nhân cơ hội đó mà đổ thêm dầu vào lửa, làm cho mọi chuyện càng rối tung lên.
Lúc đó sẽ có một hiện trạng xảy ra là kẻ chăm chỉ làm việc lên tiếng trách cứ, kẻ không làm cũng

khác sẽ không phục, mọi người cũng có thể quay ra chống lại tất cả các chế độ quy định chung
đã đặt ra. Ngay cả những nhân viên tuân thủ nghiêm túc nhất những quy định đó cũng sẽ có lúc
vi phạm quy định. Kết cục là tổ chức sẽ rơi vào tình trạng hỗn loạn không theo một trật tự nhất
định nào cả.
Thứ ba, đối với các biểu hiện nhiều lần phạm lỗi và cố ý phạm lỗi của các phần tử lập dị
nên có thái độ đề phòng với các biểu hiện này của họ: có phải là họ muốn tìm cách chống lại các
chế độ, quy tắc đã đặt ra, hay là bên trong của các biểu hiện đó còn ẩn chứa vấn đề gì khác?
Nếu như chế độ đặt ra không thích hợp thì chúng ta nên thay đổi, nếu như biểu hiện của họ có
uẩn khúc bên trong, thì nên có cách đối xử cụ thể để giải quyết các khúc mắc đó.
Trên thực tế, cho dù tổ chức bạn có tính chất đặc thù riêng như thế nào thì vẫn sẽ có những
công dân đặc biệt theo kiểu "mất dây thần kinh tự trọng". Khi đó bạn phải làm thế nào? Mâu
thuẫn đưa lên trên, bên trên cũng không thể nào giải quyết được, khi đó nên giải quyết ra sao?
Trong trường hợp này phải đưa ra các tuyên bố trịnh trọng, mục đích không phải làm nhục các
“công dân” đặc biệt này, mà là để qua đó nhắc nhở toàn bộ nhân viên còn lại rằng: không được
học tập theo những người đó, những người học theo sẽ bị kỷ luật nghiêm khắc.
Bạn không thể không dùng các phần tử lập dị, nhưng có bốn kiểu người mà phẩm cách
đạo đức của họ có vấn đề, đó chính là: phần tử điên rồ, phần tử lừa dối; phần tử tiểu
nhân, phần tử hại người. Với bốn loại này, bạn tuyệt đối không nên dùng.
Kẻ tiểu nhân là những người chỉ biết hại người
khác để đem lại lợi ích cho bản thân mình, kẻ
hại người chỉ chăm chăm làm hại người gây bất
lợi cho bản thân; kẻ điên rồ là những người nói
không đúng với sự thật, trước sau mâu thuẫn
với nhau, thần kinh không ổn định, kẻ lừa gạt
thường tung tin và tâng bốc bản thân để tận
dụng sự tin tưởng của sếp và cấp trên, sau khi
đã đạt được một số lợi ích nhất định sẽ chạy
mất biến, chỉ để là một mớ những hậu quả cho
sếp tự mình đứng ra giải quyết.
Trong quá trình hình thành phát triển của một tổ chức, đặc biệt là khi tổ chức đã đạt đến một quy

đồng thời thiết lập một con đường tuyển dụng dân chủ, công khai.
Thứ tư là thiết lập chế độ đào thải bốn kiểu phần tử lập dị không có lợi cho tổ chức. Các
điều khoản đặt ra cho nhân viên này không nên là các điều khoản mà một nhân viên bình thường
rất dễ phạm phải, ví dụ như: đi sớm về muộn, hoặc xin nghỉ phép vì ốm bệnh
Lúc đó, các lỗi đặt ra phải xác định rõ quan điểm là chỉ nhằm vào các hành vi về mặt đạo đức mà
chế định ra các biện pháp đào thải nhân viên tương ứng. Như thế điểm chúng ta tập trung vào
làm không phải là đưa ra các điều khoản nhằm giáo dục nhân viên mà đưa ra các điều khoản để
giúp làm sạch đội ngũ nhân viên.