Quyền lực mềm, quyền lực cứng và việc lãnh đạo (phần 1)
“Một nhà lãnh đạo tốt nhất khi mọi người biết rõ ràng rằng anh ta tồn tại, không tốt lắm khi
mọi người vâng lời và tôn anh ta lên, và tồi tệ nhất khi họ khinh miệt anh ta”. Lão Tử đã nói
như vậy vào năm 630 trước Công nguyên. Đó cũng là câu trích dẫn mà giáo sư Joseph S. Nye
của Đại học Havard đã sử dụng để mở đầu bài viết của mình.
Phong cách lãnh đạo đang thay đổi trong kỷ nguyên thông tin ngày nay, hoặc người ta vẫn thường
nói với chúng ta như vậy. Theo như Giám đốc điều hành của IBM, “các cách tiếp cận theo thứ bậc,
đòi hỏi, kiểm soát đơn thuần không còn hoạt động nữa. Chúng cản trở dòng chảy thông tin bên trong
các công ty, ngăn cản sự hợp tác tự nhiên của công việc ngày nay”. Lầu Năm Góc báo cáo rằng
những người huấn luyện quân sự “ít la hét mọi người”, bởi vì thế hệ ngày nay đáp trả tốt hơn vào
người hướng dẫn - người đóng “vai trò kiểu tư vấn nhiều hơn”. Như một chuyên gia quản lý đúc kết
trong một nghiên cứu 25 năm của ông ta: “chúng ta đã thấy sự tăng nhanh trong việc sử dụng các
quy trình có tính chất tham gia nhiều hơn”.
Cuộc cách mạng thông tin đã thay đổi các hoạt động chính trị và các tổ chức. Kiến thức là sức mạnh,
và có nhiều người có nhiều thông tin hơn bất kỳ thời kỳ nào trước đây trong lịch sử. Các hệ thống thứ
bậc trở nên bằng phẳng hơn và được gắn trong các mạng lưới của hợp đồng và mối liên hệ. Các
nhân viên có tri thức đáp lại những sáng kiến khác nhau và lời kêu gọi chính trị nhiều hơn là các nhân
viên công nghiệp. Một số cuộc thăm dò ý kiến đã chỉ ra rằng, con người ngày nay trở nên ít cung kính
hơn với quyền lực trong các tổ chức và các hoạt động chính trị.
Học thuyết kinh tế cơ bản của hãng - như tổ chức theo hệ thống thứ bậc mà tiếp thu các chức năng
để giảm chi phí giao dịch, hãy nghĩ về GM (một trong những công ty về ô tô lớn nhất thế giới, được
thành lập năm 1908) - được bổ sung bằng quan điểm của các hãng như một mạng lưới - hãy nghĩ về
Toyota hoặc Nike. Thành công trong việc quản lý các mạng lưới công cộng và tư nhân như vậy phụ
thuộc vào “tài năng, sự tin cậy và quyền lực mềm”. Hoặc ít nhất đó là học thuyết về những người sẽ
chiếm được các vị trí có quyền lực chính trị và tổ chức trong các xã hội hậu hiện đại.
Các chuyên gia về lãnh đạo báo cáo về sự thành công tăng lên của những điều đôi khi được xem là
phong cách lãnh đạo mềm mỏng. Trong khái niệm rập khuôn về giới tính, phong cách lãnh đạo gia
trưởng là quyết đoán, cạnh tranh, chuyên quyền và tập trung vào việc ra lệnh cho hành vi của những
người khác. Phong cách mềm mỏng là hợp tác, tham gia, thống nhất và nhắm vào việc cùng lựa
chọn hành vi của những người đi theo. Khi phụ nữ đấu tranh để giành những vị trí hàng đầu trong
các tổ chức với các vai trò vốn dĩ chỉ được dành cho đàn ông, họ thường phải thừa nhận phong cách

hệ hoặc một cuộc hôn nhân, quyền lực không nhất thiết thuộc về đối tác lớn hơn hoặc giàu có hơn,
mà thuộc về sự hấp dẫn vốn vẫn chưa được hiểu một cách rõ ràng. Các nhà điều hành thông minh
biết rằng việc lãnh đạo không chỉ là ra lệnh, mà nó cũng liên quan đến việc lãnh đạo bằng cách làm
gương và thu hút những người khác làm những điều bạn muốn. Như một cựu CEO từng nói với tôi,
bạn không thể điều hành một tổ chức đa quốc gia bằng việc ra lệnh hoặc đe doạ. Rất nhiều điều
trong một tổ chức nằm ngoài tầm kiểm soát của nhà lãnh đạo. Quyền lực của bạn sẽ lớn hơn nếu
bạn có thể làm cho những người khác đóng góp vào giá trị và tầm nhìn của bạn.
Khả năng thiết lập sự tham khảo có xu hướng kết hợp với những điều không nhìn thấy được, chẳng
như tính cách, các giá trị, sự hướng dẫn và một tầm nhìn mà được xem là hợp lí và có quyền lực đạo
đức. Nếu một nhà lãnh đạo trình bày một tầm nhìn và các giá trị mà những người khác muốn đi theo,
người đó sẽ mất ít công sức hơn để lãnh đạo. Quyền lực mềm thường cho phép nhà lãnh đạo tiết
kiệm chi phí cả khen thưởng và đe doạ.
Trong khái niệm hành vi, quyền lực mềm đơn giản là quyền lực thu hút. Trong khái niệm về các
nguồn lực, các nguồn quyền lực là các tài sản mà sản sinh ra sự thu hút. Có rất nhiều kiểu thu hút.
Mọi người bị thu hút vào những người khác cả bằng các phẩm chất vốn có và bằng hiệu quả của việc
họ truyền đạt. Phẩm chất có cảm xúc và có sức hấp dẫn của việc thu hút vốn có đôi khi được gọi là
“sức thu hút của lãnh tụ” - mà chúng ta sẽ thảo luận ở phần sau. Truyền thông có thể có tính tượng
trưng (lãnh đạo bằng cách làm gương) hoặc bằng sự thuyết phục, ví dụ, sự tranh luận và tầm nhìn
khiến cho những người khác tin theo và đi theo. Khi sự thuyết phục như vậy có kết hợp giữa cảm xúc
và lí do, chúng ta gọi đó là thuật hùng biện. Những cuộc truyền thông được thiết kế nhằm giới hạn
các lí do hoặc để đóng khung các vấn đề là không thực tế và không hợp lí, theo cách mà họ không
bao giờ có chương trình để thảo luận thực sự. Ở điểm này, sự thuyết phục làm mờ đi sự tuyên truyền
và truyền bá. Với quyền lực cứng, như Thomas Schelling đã chỉ ra, hai nguồn chính của quyền lực
cứng, là sự đe doạ và dụ dỗ, có liên hệ rất gần gũi với nhau. Khi nhận được sự dụ dỗ, khen thưởng
và tiền hoa hồng, chúng ta sẽ hài lòng hơn là khi bị đe doạ, nhưng chúng có thể tạo thành một mối đe
doạ nguy hiểm.
Bảng 1: Quyền lực cứng và mềm
Loại quyền lực
Hành vi Nguồn Ví dụ
Mềm Thu hút và dựa vào

tay sai bên trong để áp đặt sự ép buộc của mình. Và một nhà lãnh đạo mà chỉ tìm cách để có được
sự nổi tiếng có thể miễn cưỡng luyện tập quyền lực mềm trong khi anh ta nên như vậy. Các nhà lãnh
đạo không quan tâm tới ảnh hưởng lên quyền lực mềm có thể bị những người đặt các chướng ngại
vật lên con đường của quyền lực mềm của họ. Machiavelli có thể đúng khi cho rằng sẽ tốt hơn cho
một quân vương bị mọi người sợ hãi hơn là được yêu quý, nhưng chúng ta đôi khi quên mất rằng
mặt đối lập của tình yêu không phải là sợ hãi, mà là căm thù. Và Machiavelli đã chỉ rõ rằng sự căm
thù là điều mà một vị quân vương nên tránh một cách cẩn trọng.
Khi việc luyện tập quyền lực cứng thấp hơn quyền lực mềm, nó sẽ làm cho việc lãnh đạo khó khăn
hơn - như Mỹ đang tìm đường ra trong cuộc chiến chống khủng bố. Khả năng để kết hợp quyền lực
cứng và quyền lực mềm một cách có lợi là “quyền lực thông minh”. Quyền lực mềm không phải tự
bản thân nó là tốt và nó không phải lúc nào cũng tốt hơn quyền lực cứng. Không ai thích cảm thấy bị
lôi kéo, thậm chí bằng quyền lực mềm. Giống như nhiều loại quyền lực nó có thể được mong muốn
cho mục đích tốt hoặc xấu, và những mục đích này thường thay đổi trong mắt của người nhìn nó. Bin
Laden có rất nhiều quyền lực mềm trong mắt của những kẻ đi theo hắn, nhưng điều đó không làm
cho các hành động của hắn trở nên tốt đẹp trong quan điểm của người Mỹ. Xoắn hai quan điểm
không hẳn là tốt hơn khi xoắn hai cánh tay. Nếu tôi muốn lấy trộm tiền của bạn, tôi có thể dùng súng
đe doạ bạn, hoặc tôi sẽ thuyết phục bạn bằng một lời thỉnh cầu sai lầm rằng tôi sẽ cứu cả thế giới.
Cách làm thứ hai phụ thuộc vào sự thu hút và quyền lực mềm, nhưng kết quả trong cả hai trường
hợp vẫn là ăn trộm.
Quyền lực mềm, quyền lực cứng và việc lãnh đạo (phần 2)
"Chúng ta có thể sử dụng khái niệm phong cách hành động để đặc trưng những điều các nhà
lãnh đạo làm với nguồn quyền lực cứng, và phong cách chuyển đổi để đặc trưng việc lãnh
đạo mà dựa trên nguồn quyền lực mềm nhiều hơn" - Quan điểm của Giáo sư Joseph S. Nye
trong phần tiếp theo của bài viết bàn về hai loại quyền lực và việc lãnh đạo.
Lãnh đạo chuyển đổi và hành động
Một thành phần quan trọng của học thuyết lãnh đạo hiện nay được mô tả như “cách tiếp cận có sức
hút mới và chuyển đổi”. “Sức hút của lãnh đạo” là một dạng của quyền lực mềm. Gần một thế kỷ
trước, Max Weber - nhà xã hội học người Đức đã định nghĩa nó là “phẩm chất phân biệt một cá nhân
và như là được phú cho sức mạnh siêu nhiên hoặc xuất chúng”. Nhưng Webber cũng cho rằng “sức
hút của lãnh đạo” đặt trong mối quan hệ, không phải là một đặc điểm cá nhân. Trong khi đó, sức hút

mạnh của họ để làm lợi cho người khác, và
những người có sức hút “cá nhân” - những
người mà sự ích kỷ dẫn dắt hành vi tự phục
vụ của họ. Nhưng bất kể loại nào, sức hút
của lãnh tụ thường khó xác định trước.
Một cuộc khảo sát gần đây kết luận rằng
người ta ít quan tâm đến việc ai là nhà lãnh
đạo có sức hút. Một số học giả xem nó như
là những kỹ năng chính trị và xã hội được
phát triển tốt, trong khi những người khác
xem nó như một đặc điểm hoặc thuộc tính cá
nhân.
Trong cách sử dụng hiện nay “sức hút của
lãnh đạo” trở thành một từ đồng nghĩa với
“sự hấp dẫn cá nhân” hơn là một khái niệm
thuộc về hoạt động. Những sự thu hút như
vậy dựa một phần vào các đặc điểm vốn có,
một phần vào các kỹ năng học được, và một phần vào bối cảnh xã hội và chính trị. Nó chắc chắn
hiệu quả khi nhân viên cảm thấy một nhu cầu thay đổi mạnh mẽ, thường trong bối cảnh khủng hoảng
cá nhân, tổ chức hoặc xã hội. Ví dụ, Winston Churchill không được xem là một nhà lãnh đạo uy tín
vào năm 1939, khi ông bị xem như một đảng viên Đảng Tory. Nhưng một năm sau đó, tầm nhìn, sự
tự tin, kỹ năng truyền thông và tấm gương đã làm cho ông ta trở nên có sức hút trong mắt của những
người Anh - khi Pháp thất bại và việc rút khỏi Dunkirk. Năm 1945, khi sự tập trung của công chúng
chuyển từ chiến thắng chiến tranh sang việc xây dựng nhà nước thịnh vượng, Churchill đã bị bỏ
phiếu để rời khỏi văn phòng.
Đưa ra các sự giải thích không đầy đủ về sức hút lãnh đạo, các học thuyết lãnh đạo trong những năm
1970 và 1980 tổng hợp nó thành một khái niệm rộng hơn của việc lãnh đạo chuyển đổi. Các nhà lãnh
đạo chuyển đổi huy động quyền lực cho thay đổi bằng việc kêu gọi các lí tưởng cao hơn và các giá trị
của nhân viên hơn là dựa trên các cảm xúc lo lắng, ghen tị và căm thù.
Họ sử dụng xung đột và khủng hoảng để tăng nhận thức của nhân viên và chuyển đổi nhân viên.

tiêu chuyển đổi của việc cải cách xã hội. Nhưng Franklin Roosevelt cũng sử dụng rất nhiều cuộc
thương lượng gián tiếp để theo đuổi mục đích chuyển đổi chính sách đối ngoại của Mỹ với sự hỗ trợ
của Anh trước Thế chiến 2. Nhân viên của ông cũng sẵn sàng cho việc chuyển đổi các vấn đề xã hội,
nhưng không phải chính sách đối ngoại.
Harry Truman là một minh chứng khác của một nhà lãnh đạo thành công với các mục tiêu chuyển đổi
mà có xu hướng trở thành phong cách hành động của ông ta.
Vì sự nhầm lẫn trong các học thuyết này, sẽ tốt hơn nếu sử dụng các thuật ngữ khác để mô tả mục
tiêu của các nhà lãnh đạo và phong cách của họ. Chúng ta có thể đề cập đến các mục tiêu của họ
như việc xếp loại từ chuyển đổi tới tình trạng hiện tại. Chúng ta có thể phân biệt phong cách của các
nhà lãnh đạo bằng cách họ sử dụng nguồn quyền lực cứng và quyền lực mềm. Một nhà lãnh đạo có
thể sử dụng cả phong cách quyền lực cứng và mềm để giành được các mục tiêu chuyển đổi, để giới
hạn các mục tiêu, hoặc để bảo vệ tình trạng hiện tại. Trong các chế độ dân chủ, sự bắt buộc không
phải là một lựa chọn quan trọng, vì thế hai nguồn chính của quyền lực cứng của sự ép buộc và xui
khiến bao gồm việc tuyển dụng, sa thải, ép buộc, mua bán và thoả thuận.
Hai nguồn chính của quyền lực mềm của các phẩm chất vốn có và việc truyền thông bao gồm sự thu
hút, truyền cảm hứng, thuyết phục và truyền thông phi lời nó. Như Harry Truman quan sát: “Tôi ngồi
đây cả ngày cố gắng để thuyết phục mọi người làm những điều họ phải có hiểu biết đầy đủ để làm
mà không có sự thuyết phục của tôi. Đó rốt cuộc là tất cả quyền lực của Tổng thống”. Và các CEO
đấu tranh để nổi bật đòi hỏi các hãng thấy rằng, quyền lực cứng của việc sa thải hiếm khi là đầy đủ.
Nó cũng quan trọng ngang với việc tạo ra một tầm nhìn quyền lực mềm mà thu hút mọi người với văn
hoá tổ chức.
Chúng ta có thể sử dụng khái niệm phong cách hành động để đặc trưng những điều các nhà lãnh
đạo làm với nguồn quyền lực cứng, và phong cách chuyển đổi để đặc trưng việc lãnh đạo mà dựa
trên nguồn quyền lực mềm nhiều hơn. Kết hợp các mục này và lấy ví dụ là các vị Tổng thống nổi
tiếng, bạn có thể có các nhà lãnh đạo chuyển đổi mà chủ yếu sử dụng phong cách hành động (Harry
Truman); nhà lãnh đạo chuyển đổi mà sử dụng phong cách truyền cảm hứng (Franklin Roosevelt);
nhà lãnh đạo với phong cách hành động (Eisenhower) và nhà lãnh đạo thường sử dụng phong cách
truyền cảm hứng (Clinton)
Bảng 2:


với nhau? Câu trả lời nằm trong phần tiếp theo của bài viết của giáo sư Joseph S. Nye.
Kỹ năng quyền lực cứng và mềm
Ba kỹ năng đặc biệt quan trọng cho vế của quyền lực
mềm trong phương trình là:
- Tầm nhìn là khả năng để thấy trước bức tranh về tương
lai. Theo lời của Frederick Smith, CEO của Federal Express
- một hãng chuyển phát nhanh nổi tiếng, “nhiệm vụ đầu tiên
khi lãnh đạo là truyền đạt tầm nhìn và các giá trị của một tổ
chức”. Một tầm nhìn phải có tính thu hút với nhiều kiểu
nhân viên, cổ đông và phải có khả năng giành được, nó
phải trở thành một sự chẩn đoán hiệu quả với các tình
huống mà một nhóm phải đối mặt. Chất lượng của tầm nhìn
thể hiện ở khía cạnh liệu nó có tạo ra sự cân bằng giữa
thực tế và mạo hiểm, và liệu nó có làm cân bằng mục tiêu
và giá trị với các khả năng. Mọi người có thể có một danh
sách những điều mơ ước, nhưng các tầm nhìn hiệu quả kết
hợp cảm hứng và tính khả thi. Woodrow Wilson - Tổng
thống thứ 28 của Mỹ là một người giỏi trong việc đưa ra
tầm nhìn, nhưng lại kém cỏi trong việc thực thi.
- Sự hiểu biết cảm xúc của việc tự làm chủ, kỷ luật và khả năng cảm thông - khiến cho nhà lãnh đạo
xoáy vào đam mê cá nhân của họ và thu hút những người khác. Nó xác định mức độ tính chắc chắn
của sức hút của họ và sức hút của cá nhân thông qua hoàn cảnh thay đổi. Sự hiểu biết cảm xúc phải
có sức hút để có thể duy trì lâu dài, nhưng việc quản lý thành công các ấn tượng cá nhân cũng đòi
hỏi một số nguyên tắc cảm xúc và các kỹ năng như của các diễn viên giỏi. Kinh nghiệm ban đầu của
Ronald Reagan đã phục vụ hữu ích cho ông, hay Franklin Roosevelt được xem như người có khả
năng hiểu biết đứng thứ ba, lại có một khí chất đứng thứ nhất. Trong kinh doanh, “quản lý kết quả tài
chính bắt đầu với việc nhà lãnh đạo quản lý cuộc sống bên trong để diễn ra chuỗi phản ứng về cảm
xúc và hành vi phù hợp.
- Truyền thông: Cuối cùng, một nhà lãnh đạo thu hút phải có khả năng truyền đạt một cách hiệu quả
bằng cả lời nói, biểu tượng và minh chứng cá nhân. Winston Churchill thường quy thành công của

“Những kẻ giỏi hăm doạ” của Kramer đã dùng nhiều thủ thuật để hăm doạ và doạ dẫm những người
khác nhằm có được những điều họ muốn. Ngôn ngữ lăng mạ và thái độ lánh xa có thể làm cho người
khác mất cân bằng. Việc mất bình tĩnh có tính toán có thể hữu ích ở một số thời điểm. Tướng George
Patton luyện tập vẻ mặt cau có, cáu kỉnh của mình trước gương và Robert McNamara thể hiện sự
thân mật với cấp trên, nhưng không bao giờ làm vậy với cấp dưới. Cả ông và Margaret Thatcher hăm
doạ những người khác bằng cái vẻ là dường như họ biết tất cả - thậm chí kể cả khi họ không biết.
Kramer mô tả Carly Fiorina - Chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của HP and Michael Eisner - Chủ tịch
Hội đồng quản trị của Disney như “những kẻ hăm doạ lầm lì” có kỹ thuật. Mặt khác, Lyndon Johnson -
cựu Tổng thống Mỹ có thể đứng dậy, vòng một cánh tay quanh những người thấp hơn, túm lấy cái ve
áo của người khác và ghé mặt gần với mặt của họ.
Kramer đối chiếu sự hiểu biết chính trị cứng nhắc như vậy với "sự hiểu biết xã hội" - được các học
thuyết quản lý hiện tại nhấn mạnh vào sự thông cảm và kỹ năng liên hệ cá nhân sẽ thu hút nhân viên
và mở rộng tối đa cách làm việc của các cộng sự thông qua quyền lực mềm. Các nhà điều hành cũng
là các chuyên gia trong việc đọc ra các chiều hướng hính trị, sử dụng các kỹ năng chính trị trong việc
mở rộng hiểu biết về khái niệm. Quan điểm rõ ràng nhất của sự đối lập giữa những kiểu lãnh đạo này
là cách họ sẵn sàng sử dụng các kỹ năng quyền lực cứng.
Một phong cách mà hiệu quả trong hoàn cảnh này có thể không hiệu quả trong hoàn cảnh khác.
Kramer mô tả cựu Bộ trưởng Tài chính kiêm Chủ tịch đại học Havard Larry Summers như người
đang cố gắng để làm thức tỉnh Havard về những điều phải đương đầu, cùng với các câu hỏi hóc búa
và hoài nghi để làm cho mọi người suy nghĩ sâu sắc hơn về mục đích của họ. Nhưng trường hợp này
cũng đang làm sáng tỏ cho lý do khác. Trong lúc Summers đã thành công ở Washington và có lợi với
việc đưa ra một tầm nhìn tốt cho trường đại học này, ông ta lại ít thành công trong việc thực thi tầm
nhìn đó và đã từ chức sớm.
Như Jay Lorsch - tiến sĩ thuộc Trường Kinh doanh tóm tắt hoàn cảnh của Chủ tịch Havard, “người có
thể là một vị Chủ tịch quyền lực sẽ thực sự thấy anh ta được kiểm tra không chỉ bằng những người ở
trên anh ta mà cả những chủ nhiệm khoa và các khoa xung quanh anh ta”. Trong hoàn cảnh của
nguồn quyền lực hạn chế, đối lập với Washington, Summers đã thất bại trong việc kết hợp quyền lực
cứng và mềm một cách thành công. Trong một trường đại học phân quyền như Havard (và rất nhiều
các tổ chức phi lợi nhuận khác), các vị chủ tịch có nguồn quyền lực giới hạn hơn những người tương
đương với họ trong chính phủ hoặc doanh nghiệp. Trong một bối cảnh như vậy, khi các chiến thuật

- Lời lẽ thuyết phục, biểu tượng, minh chứng
- Thuyết phục nhân viên ở gần và ở xa
3. Chỉ số hiểu biết cảm xúc
- Khả năng để quản lý các mối quan hệ và “sức hút của lãnh đạo”
- Tự nhận thức và kiểm soát cảm xúc
Quyền lực cứng (hành động)
1. Khả năng tổ chức
- Quản lý hệ thống khen thưởng và thông tin
- Nhóm bên trong và bên ngoài (tổ chức và chế độ quan liêu)
2. Kỹ năng chính trị (hẹp)
- Khả năng để hăm doạ, mua và thoả thuận
- Khả năng để xây dựng và duy trì sự liên minh
Quyền lực thông minh (các nguồn kết hợp)
Chỉ số hiểu biết hoàn cảnh
- Hiểu môi trường xung quanh (kỹ năng chính trị rộng)
- Lợi dụng các xu hướng (tạo ra may mắn)
- Thích nghi phong cách với hoàn cảnh và nhu cầu của nhân viên
Joseph
Quyền lực mềm, quyền lực cứng và việc lãnh đạo (phần 4)
Việc lãnh đạo thành công có thể dựa vào quyền lực
mềm nhiều hơn so với trước đây, nhưng sự bù đắp
xứng đáng sẽ đến với những người có hiểu biết hoàn
cảnh để quản lý sự kết hợp quyền lực cứng và mềm
thành quyền lực thông minh. Giáo sư Joseph S. Nye
kết luận trong phần cuối bài viết về hai loại quyền lực.
Hoàn cảnh và các kỹ năng lãnh đạo
Việc đầu tiên mà các nhà lãnh đạo thành công phải làm là
đánh giá cẩn trọng văn hoá chính trị của nhóm và hiểu nó
ảnh hưởng tới sự phân bổ nguồn quyền lực sẵn có và việc
sử dụng chúng như thế nào. Một vị tướng quân đội phải đối

Họ phải hỏi nơi nào cần đặt sự kháng cự với thay đổi, và hành động và thông điệp nào có thể thuyết
phục mọi người làm các công việc khó nhọc nhưng phù hợp. Sự liên minh có thể được tạo ra để vượt
qua sự kháng cự như thế nào? Quyền lực cứng cần được sử dụng để vượt qua sự kháng cự mà vẫn
không làm giảm quyền lực của sự thu hút và kết nạp như thế nào?.
Các nhà lãnh đạo cần phải đánh giá hoàn cảnh, chẳng hạn, liệu tình huống đưa ra là một nơi mà các
mệnh lệnh quyền lực cứng được chào đón hay sẽ bị kháng cự. Victor Vroom đã phân biệt “các tình
huống chuyên quyền” với “nhà quản lý chuyên quyền” mà luôn luôn sử dụng một phong cách như
vậy. Nghiên cứu của ông chỉ ra rằng bối cảnh quan trọng hơn nhiều so với đặc điểm của các nhà
quản lý. Trong lời lẽ của ông, “các nhà lãnh đạo phải có khả năng vừa có tính tham gia và vừa
chuyên quyền và khả năng biết khi nào sử dụng mỗi loại. Hơn nữa, ông phân biệt mức độ chuyên
quyền trong thước đo của việc một mình ra quyết định, quyết định sau khi tư vấn cá nhân, quyết định
trong hoàn cảnh tư vấn của nhóm, để người khác làm cho quyết định trở nên dễ dàng, hoặc uỷ thác
toàn bộ. Ví dụ, với kinh nghiệm từng làm hiệu trưởng một trường đại học như của tôi, tôi phải học hỏi
quyết định nào (đôi khi các quyết định quan trọng vượt quá ngân sách và nguồn vốn) mà khoa không
muốn tôi làm phiền họ, và quyết định nào họ nài nỉ có được sự đóng góp. Ngoài ra còn các yếu tố
quyết định chủ yếu đến lựa chọn về phong cách phù hợp với hoàn cảnh là mức độ chuyên môn mà
quyết định đòi hỏi, thời hạn cho việc ra quyết định, và cái giá chờ đợi của việc tư vấn rộng hơn.
Nhưng thậm chí khi nhân viên sẵn sàng đi theo các quyết định chuyên quyền, nhà lãnh đạo phải lựa
chọn một sự tham gia rộng hơn để giáo dục nhân viên và phát triển sự cam kết và đóng góp cho tổ
chức. Các điều cần xem xét khác, như Michael Roberto đã từng bàn luận, phải làm cùng với tính mới
lạ của các tình huống. Ban đầu, vấn đề có thể là một trong những sự liên kết, làm theo các chuỗi
hành động và số người tham gia hạn chế là đủ. Nhưng trong tình huống mới, sự đa dạng hơn trong
nhóm có thể làm cho mọi thứ chậm lại, nhưng cũng có thể đảm bảo có nhiều quan điểm mở rộng
hơn. Roberto đã đối chiếu việc xử lý thành công của Tổng thống Kenedy trong cuộc khủng hoảng tên
lửa tại Cuba năm 1962 với các chuỗi hành động hẹp hòi mà ông đã thất bại trong cuộc xâm lược
Vịnh Con Heo vào năm 1961.
Khủng hoảng, được định nghĩa là một tình huống mà có sự đe doạ với các giá trị chủ yếu. Các cuộc
khủng hoảng thường đi kèm với sự căng thẳng cá nhân hoặc tổ chức. Như Howitt và Leonard đã chỉ
ra, có 3 loại công việc khác nhau mà cần phải được thực hiện trong một cuộc khủng hoảng chính. Đó
là công việc được các nhà phân tích nhận biết có thể giúp chẩn đoán tình huống. Công việc đòi hỏi

Như James March đã viết, các hệ thống được thiết kế tốt giống chỉ đạo sân khấu trong một vở kịch.
Chúng khuyến khích các diễn viên đi ra và đi vào đúng mà không cần nhắc nhở. Nhưng chỉ định
hướng thôi thì không đủ. Người ta mạo hiểm các hệ thống vì các lí do khác nhau, và các nhà lãnh
đạo hiệu quả đóng một vai trò quan trọng trong việc duy trì sự liêm chính trong hệ thống của họ. Ví
dụ, nếu các nhà lãnh đạo hàng đầu không kiểm soát hệ thống của họ để chắc chắn rằng họ đang tạo
ra dòng chảy thông tin đầy đù và chính xác, hệ thống chắc chắn sẽ bị bóp méo bởi các cộng sự
quyền lực nhất.
Ví dụ, dưới của Tổng thống Bush cha, Cố vấn Hội đồng An ninh Quốc gia Brent Scowcroft chắc chắn
rằng một loạt các thư ký nội các tiếp cận đầy đủ với tổng thống. Dưới thời của Tổng thống Bush con,
nhiều phẩm chất cá nhân mạnh mẽ tương tự có liên quan, nhưng hệ thống Hội đồng An ninh Quốc
gia chính thức trở nên méo mó và tổng thống chỉ nhận được dòng thông tin đã cắt xén.
Như Colin Powell mô tả tình huống, “quy trình bí mật này đã được nguỵ trang gọn gàng bằng các
chức năng bất thường và sự thiếu hiệu quả của quy trình ra quyết định chính thức”. Hoặc như cách
nói của vị tướng quân sự Wayne Downing, người từng làm việc trong Nhà Trắng “qua nhiều năm, hệ
thống liên kết đã trở nên quá thờ ơ và có chức năng bất thường đến nỗi nó ngăn chặn khả năng áp
dụng quyền lực rộng lớn của chính quyền Mỹ với các vấn đề. Bạn thấy sự mất khả năng để làm cho
đồng bộ các hoạt động ở Iraq và Afghanistan, thông qua chính sách đối ngoại, và trong việc đối phó
với cơn bão Katrina. Tương tự như vậy, trong các thành phần tư nhân, một trong những thất bại lãnh
đạo chính của Kenneth Lay ở Enron là không chắc chắn và không đáp lại đúng lúc với nguồn thông
tin mà chứa cả những tin xấu.
Các kỹ năng có tính hành động đòi hỏi các nhà lãnh đạo cũng như quản lý không nên nhầm lẫn với
hiệu quả hoặc sự gọn gàng của việc điều hành tốt tổ chức. Nó liên quan đến khả năng của nhà lãnh
đạo hàng đầu để đảm bảo một dòng chảy thông tin bên trong và bên ngoài chính xác cho việc đưa ra
và thực thi quyết định. Sự hiệu quả quan trọng hơn năng suất. Ví dụ, Franklin Roosevelt, điều hành
một tổ chức không hiệu quả với việc chồng chéo quyền hạn và trách nhiệm, nhưng điều đó đảm bảo
ông ta nhân lên việc cạnh tranh dòng chảy thông tin.
Dwight Eisenhower điều hành một chính quyền được tổ chức mà một số người đã cảm thấy thiếu
việc lãnh đạo, nhưng sau đó các nhà sử học phát hiện ra bàn tay được che dấu đằng sau hầu hết
các quyết định.
Ronald Reagan thực hiện việc uỷ thác khi có một nhóm có đủ khả năng, với Donald Regan, John

- Công việc có tính hoạt động
- Công việc có tính chính trị
6. Các dòng thông tin
- Thiết kế hệ thống
- Duy trì hệ thống
Kết luận
Toàn cầu hoá, cách mạng thông tin và dân chủ hoá là các xu hướng dài hạn đang thay đổi hoàn cảnh
của việc lãnh đạo chính trị và xã hội trong các xã hội hậu công nghiệp. Các nhà nghiên cứu quản lý
đã phát hiện ra một sự thay đổi trong phong cách lãnh đạo hiệu quả sau hai thập kỷ vừa qua. Các
nhà lãnh đạo thành công đang sử dụng phong cách thống nhất hơn và tham gia hơn mà đặt sự nhấn
mạnh vào quyền lực mềm của việc thu hút hơn là quyền lực cứng của việc ra lệnh. Điều mà từng
được xem là phong cách lãnh đạo mềm mỏng trong khái niệm rập khuôn về giới tính đã trở nên hiệu
quả hơn cho cả phụ nữ cũng như nam giới.
Nhưng sẽ rất quan trọng để nhận ra rằng sự thay đổi này trong phong cách lãnh đạo là một vấn đề
của mức độ ra lệnh hoặc thu hút, từ phong cách quyền lực cứng tới mềm, chứ không phải là sự thay
đổi đột ngột từ phong cách này đến phong cách khác. Trong khi các kỹ năng quyền lực mềm của tầm
nhìn, sự truyền thông và sự hiểu biết cảm xúc đang trở nên quan trọng hơn trong sự pha trộn, các
nhà lãnh đạo hiệu quả cần phải kết hợp chúng với các kỹ năng quyền lực cứng có tính hành động
của việc quản lý các cấu trúc tổ chức và các kỹ năng chính trị của việc ép buộc, mua, mặc cả và
thương lượng cứng rắn. Vì quyền lực mềm tiết kiệm sự thưởng phạt, nên một số nhà lãnh đạo đã
được dụ dỗ để luôn sử dụng nó.
Nhiều người có thể là lãnh đạo, khi được hỏi họ sẽ làm gì trong một tình huống khó khăn, bắt đầu với
một câu trả lời quyền lực mềm của việc kêu gọi một sở thích chung và tìm kiếm sự nhất trí trong
nhóm. Nhưng trong một vài tình huống, chỉ quyền lực mềm thôi thì không đủ, và sự theo đuổi của nó
có thể ngăn chặn hoặc trì hoãn việc áp dụng quyền lực cứng. Một số tình huống vẫn bị ảnh hưởng và
thậm chí cần “những kẻ hăm doạ”. Trong những tình huống khác việc hăm doạ như vậy sẽ phản tác
dụng. Một số tình huống sẽ kêu gọi việc lãnh đạo biến đổi, số khác lại không. Nhưng thậm chí khi
mục tiêu biến đổi là cần thiết, phong cách thích hợp của việc lãnh đạo để thực hiện chúng có thể là
sự pha trộn của các kỹ năng có tính hành động và truyền cảm hứng.
Các nhóm và các tổ chức khác nhau có thể đòi hỏi các kiểu lãnh đạo khác nhau, ở cấp độ khác nhau.

khi tốt nghiệp làm việc ở Đại học Oxford, và nhận bằng Tiến sĩ về khoa học
chính trị ở Havard. Ông từng là trợ lý của Bộ trưởng Quốc phòng Mỹ, Chủ tịch
Uỷ ban tình báo quốc gia. Năm 2004, ông xuất bản cuốn sách: "Quyền lực
mềm: Các phương tiện để thành công trong nền chính trị thế giới" (Soft
Power: The Means to Success in World Politics), Tìm hiều xung đột quốc tế
(Understanding International Conflict), Trò chơi quyền lực: Tiểu thuyết
Washington (The Power Game: A Washington Novel
Giáo sư Joseph S. Nye