1
LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn tới thầy giáo Micheal M. Dent – giáo viên
của Đại học HELP, Malasia và thầy Nguyễn Văn Minh là người trực tiếp giảng dạy
và hướng dẫn tôi môn học Quản trị chiến lược và làm đồ án tốt nghiệp này. Đồ án
này là kết quả của quá trình học tập gần 20 tháng liên tục. Do đó, tôi cũng xin gửi
lời cảm ơn tới toàn thể tất cả
các thầy, cô (cả giáo viên của trường ĐH HELP,
Malaisia và các thầy, cô trợ giảng người Việt….) – những người đã tham gia vào
quá trình giảng dạy và trang bị cho tôi những kiến thức để tôi có thể hoàn thiện
được kiến thức về Quản trị kinh doanh nói chung cũng như đồ án tốt nghiệp này
nói riêng.
Tiếp đến là lời cảm ơn tới người thân, bạn bè đã động viên tôi trong suốt
thời gian làm đồ án cũng nh
ư thời gian học tập. Họ là những người luôn cho tôi
những góp ý về nội dung cũng như giúp tôi thu thập những tài liệu cần thiết phục
vụ cho đồ án tốt nghiệp.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Học viên
Hà Thu Trang
Đồ
án của tôi được thực hiện dựa trên việc thu thập và nghiên cứu những
thông tin hiện tại của Vietcombank có kèm theo những thông tin do cán bộ của
Vietcombank cung cấp.
3
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, thế giới đang chuyển từ đối đầu sang đối thoại, hoà bình, hợp
tác cùng phát triển. Toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế đang là một xu
hướng tất yếu diễn ra khắp nơi trên thế giới. Chúng ta không thể phủ nhận những
cơ hội cũng như thách thức mà xu hướng này mang đến cho các doanh nghiệp.
Hệ thống ngân hàng, tài chính của nước ta được ví như “hệ
thần kinh” chi
phối hoạt động của nền kinh tế quốc gia hiện cũng đang có những biện pháp mở
cửa để thu hút vốn đầu tư từ nước ngoài. Để vượt qua được những thách thức và
nắm bắt được cơ hội, ngày càng khẳng định vị thế của mình cũng như cạnh tranh
Vietcombank. Trên cơ sở đó xây dựng chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh
cho ngân hàng trong giai đoạn 2011-2015.
Tôi hy vọng rằng với những kiến thức tích lũy được trong suốt quá trình học
khóa học MBA cùng với những kiến thức chung về ngành ngân hàng có thể giúp
tôi nhìn nhận, đánh giá một cách toàn diện về chiến lược hiện tại của
Vietcombank và có thể áp dụng vào thực tế để có thể xây dựng chiến lược hoạt
động cho ngân hàng này tốt hơn trong giai đoạn 2011.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được những mục tiêu đã đề ra ở trên, đồ án này cần thực hiện
được những nhiệm vụ như sau:
- Nhiệm vụ 1: Tìm hi
ều các lý thuyết cổ điển và hiện đại hiện nay vẫn đang
được sử dụng cho việc hoạch định chiến lược cho công ty.
- Nhiệm vụ 2: Sử dụng khung lý thuyết của mô hình Delta Project và bản đồ
chiến lược để khảo sát những chiến lược hiện tại của Vietcombank, phân
tích những điểm còn thiếu, còn yếu của hoạt động hoạch định chiến lược
hiện tại.
- Nhiệm vụ 3: Xây dựng và hoàn thiện chiến lược mới cho Vietcombank
trong giai đoạn 2011-2015 và đưa ra một số đề xuất để Vietcombank có thể
thực hiện thành công bản kế hoạch đó.
4. Tổng quan về tình hình nghiên cứu
Việc đề ra chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp là một công đoạn khác
quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển đối với doanh nghiệp đ
ó. Ở Việt nam,
chúng ta có thể tìm thấy một số đồ án phân tích về chiến lược kinh doanh nói
chung và về ngành ngân hàng nói riêng của một số tiến sỹ nghiên cứu. Song, nếu
để kể tới những cuốn sách do các tác giả lớn viết về lĩnh vực này là hầu như chưa
có.
theo tôi, tôi thấy tâm đắc và thấy định nghĩa của Johson và Scholes đầy đủ và bao
quát được hơn cả khái niệm này: “Chiến lược là việc xác định định hướng và
phạm vi hoạt động của một t
ổ chức trong dài hạn. Ở đó, tổ chức phải giành được
lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử
thách, nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn
của các bên có liên quan tới tổ chức đó”. (Đặng Đình Trâm,2004)
Vậy “quản trị chiến lược” là gì? Và tại sao chúng ta lại cần phải hoạch
định
về quản trị chiến lược? Quản trị chiến lược, theo định nghĩa được sử dụng rộng
rãi tại hầu hết trong các khoá đào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh,
Mỹ và được nhiều nhà kinh tế chấp nhận là nghệ thuật và khoa học của việc xây
dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể
6
đạt được mục tiêu của nó. Quản trị chiến lược thường chú trọng vào việc phối kết
hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên
cứu và phát triển hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp.
(Ngô Kim Thanh, 2011,trang 12).
1.2. Các bước để hoạch định chiến lược
Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược được chia ra làm ba giai đoạn chủ
yếu là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Tuy
nhiên, trên thực tế, mỗi công ty lại có sự chú trọng vào từng giai đoạn trong quản
trị chiến lược khác nhau. Có rất nhiều sự khác biệt trong thực tế vận dụng quản trị
chiến lượ
c trong doanh nghiệp. Để lý giải cho sự khác biệt này, chúng ta nên hiểu
rằng quản trị chiến lược là một phương pháp khoa học giúp cho doanh nghiệp đạt
tới một mục tiêu trong tương lai, nó chỉ là một hướng đi trong rất nhiều hướng đi.
Barner, 1991)
II. Các công cụ
để hoạch định chiến lược
2.1. Các công cụ truyền thống:
Trong phần này, sẽ đề cập tới một số công cụ
truyền thống mà từ trước tới nay chúng ta vẫn thường sử dụng để phân tích.
a. Chuỗi giá trị của Micheal Porter
Chuỗi giá trị này mô tả cách nhìn nhận một công ty như là một chuỗi các
hoạt động cho phép biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra mà
khách hàng đánh giá là có giá trị. Phân tích chuỗi giá trị là nỗi lực phân tích nhằm
tìm hi
ểu cách thức của một công ty tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua việc
dánh giá sự đóng góp của các hoạt động khác nhau bên trong công ty vào quá
trình tạo ra giá trị đó.
Đây là một công cụ giúp xác định các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp và
các hoạt động chính của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị thích hợp và tích hợp cao sẽ
tạo được lợi thế cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp. (Đại học HELP-Malaysia -
2011)
b. 5 thế lực cạnh tranh của Micheal Porter
Mô hình 5 thế lực cạnh tranh bao gồm: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ
tiềm ẩn, sản phẩm thay thế và tính cạnh tranh trong nội bộ của ngành. Đây là
công cụ hữu hiệu để tìm hiểu về nguồn gốc của lợi nhuận. Quan trọng hơn cả là
mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp có thể duy trì
hay tăng lợi nhuận. (Xem hình 2 - phụ lục đính kèm)
c. Phân tích PEST:
a. Mô hình Delta Project
Mô hình Delta Project được đặc trưng bởi tam giác định vị chiến lược của
doanh nghiệp: Giải pháp khách hàng, các thành phần cố định vào hệ thống và sản
phẩm tốt nhất. Mô hình này giúp cho các nhà quản trị có một các tiếp cận mới
khác với những công cụ truyền thống mà chúng ta vừa đề cập trên đây ở chỗ,
chúng ta không bắt đầu bằng việc phân tích những môi trường bên ngoài mà bắt
đầu bằ
ng việc định vị vị trị của doanh nghiệp trên thị trường, từ đó đưa ra những
chiến lược kinh doanh phù hợp với vị trí mà doanh nghiệp đang có, hoặc đưa ra
những sửa đổi, bổ sung để giúp định vị của doanh nghiệp được như mong muốn.
Mục tiêu của công cụ Delta Project là mở ra một hướng tiếp cận chiến lược
mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác
định sản phẩm tốt (hay giá thành thấp, hay
sự khác biệt hóa) không phải là con đường dẫn tới sự thành công.(Xem hình 4 –
phụ lục đính kèm).
9
Điểm mới của sự tiếp cận chiến lược Delta là xác lập xây dựng chiến lược
với triển khai chiến lược thông qua quy trình thích ứng. Quy trình này được thể
hiện với 3 nội dung cơ bản là: hiệu quả hoạt động, đổi mới và định hướng khách
hàng.(Đại học HELP Malaysia, 2011).
b. Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược được phát triển dự
a trên cơ sở Bảng điểm cân bằng.
Đây là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành
những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một
hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc để mọi người cùng hướng tới
mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững củ
a doanh nghiệp và làm cơ sở
Trong các bước trên, theo tôi, việc quan trọng nhất là xác định được vấn đề
cần nghiên cứu bởi có xác định được vấn đề cần nghiên cứu thì ta mới biết được
chúng ta cần thu thập những tài liệu gì, chúng ta cần phải phân tích, đánh giá như
thế nào. Trên cơ sở đó chúng ta mới có thể đưa ra được đề xuất hướng cải tiến,
hoàn thiện chiến lược cho Vietcombank trong giai đoạn 2011-2015.
II. Cách th
ức thu thập số liệu
2.1. Cách thức thu thập số liệu thứ cấp.
Để phục vụ cho việc nghiên cứu chiến lược của VCB, về phương pháp, tôi
sẽ sử dụng hai nguồn số liệu chính bao gồm: Những tài liệu được tổng hợp từ các
sách về lý thuyết nói chung và các loại văn bản, tài liệu và các bài phỏng vấn về
một số nhà lãnh đạo VCB được đăng tải trên các phương tiện thông tin đại chúng.
Mục đính nhằm làm rõ 8 nội dung của mô hình Delta Project và bản đồ chi
ến
lược. Các nguồn tài liệu bao gồm:
- Thông tin về Vietcombank được lấy trên trang web chinh thức của ngân
hàng này.
- Báo cáo tài chính, báo cáo thường niên, biên bản họp đại hội cổ đông lấy
trên trang web của Vietcombank.
Tài
liệu
công
ty và
lý
thuyết
nghiên
- Tất cả những bài viết về Vietcombank trên mạng liên quan đến các nguồn
lực của công ty, đối thủ cạnh tranh…
2.2. Cách thức thu thập số liệu sơ cấp
Để thu thập nhưng thông tin về số liệu sơ cấp, tôi có tiến hành phỏng vấn
thêm ông Nguyễn Danh Lương, hiện đang là Phó Tổng giám đốc của
Vietcombank nhằm bổ sung, làm rõ thêm 8 nội dung của mô hình Delta và bản đồ
chiến lược mà số liệu thứ cấp chưa làm được, và tham khảo về dự định chiến
lược trong tương lai của Vietcombank.
III. Cách xử lý số liệu
Sau khi thu thập được tài liệu th
ứ cấp là các bài viết về Vietcombank, các
phân tích, đánh giá của các chuyên gia kinh tế trên các trang web cũng như
những thông tin, báo cáo về tình hình tài chính, kết quả hoạt động của ngân hàng
được công bố trên trang web chính thức của Vietcombank, tôi bắt đầu tiến hành
đọc tài liệu và phân loại tài liệu. Những nguồn tài liệu thu thập được trên trang
web chính thức của Vietcombank là nguồn tài liệu thứ cấp đáng tin cậy hơn cả.
Còn những bài viết và đánh giá trên các trang báo mạng, có những thông tin trái
chiều v
ề cùng một vấn đề. Do đó, độ tin cậy của những thông tin này không được
cao. Những vấn đề còn có nhiều ý kiến khác nhau, tôi sẽ đề cập trong buổi phỏng
vấn với ông Nguyễn Danh Lương.
IV. Cách phân tích và trình bày kết quả
Sử dụng thống kê mô tả để đưa ra được những đánh giá chung, tổng
quát thông qua các bảng biểu, đồ thị, số liệu về tài chính và hoạt động kinh doanh
mà tôi đã thu thập
được qua nguồn số liệu thứ cấp.
I. Thông tin về Vietcombank
1.1. Thông tin chung về doanh nghiệp
Tên đầy đủ bằng tiếng việt : Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại
thương Việt Nam
Tên đầy đủ bằng tiếng anh : Joint Stock Commercial Bank for Foreign
Trade of Viet Nam.
Tên giao dịch : Vietcombank
Tên giao dịch viết tắt : VCB
Trụ sở chính : 198 Trần Quang Khải - Quận Hoàn Kiếm - Hà
Nội
Điện thoại : (84.4) 38.241.395
Fax : (84.4) 38.241.395
SWIFT : BFTV VNVX
Website : www.vietcombank.com.vn
Đăng ký kinh doanh số : 105922 do trọng tài kinh tế Nhà nước cấp
13
ngày 03 tháng 04 năm 1993, cấp bổ sung lần
thứ nhất ngày 25 tháng 11 năm 1997 và cấp bổ
sung lần thứ hai ngày 08 tháng 05 năm 2003.
Mã số thuế số : 0100112437 tại Cục thuế Hà Nội
Tài khoản số : 453100301 mở tại Sở giao dịch Ngân hàng
Nhà nước
VCB hoạt động chính trong lĩnh vực dịch vụ tài chính:
- Trọng tâm là các hoạt động ngân hàng thương mại với lĩnh vực truyền
thông là ngân hàng bán buôn (chuyên kinh doanh phục vụ khách hàng là các
doanh nghiệp).
- Hoạt động ngân hàng bán lẻ bao gồm: Hoạt động trong lĩnh vực tiêu
ứng dịch vụ tư vấn tài chính, tiền tệ….
1.2. Giới thiệu về hoạt động hoạch định chiến lược của VCB
Hàng năm trong cuộc họp Đại hội cổ đông thường niên được tổ chức vào
đầu năm, Vietcombank sẽ đưa ra những hoạch định chiến lược cho ngân hàng
với những mục tiêu ngắn hạn, trung và dài hạn.
Mục tiêu cho năm 2011 của Vietcombank được thông qua trong biên bản
đại hội cổ đông lần thứ tư được tiến hành vào ngày 22 tháng tư năm 2011 là
“Tăng tốc - An Toàn - Hiệu quả - Chất lượng” v
ới quan điểm chỉ đạo điều hành là
“Linh hoạt - quyết liệt”. Còn mục tiêu trung và dài hạn từ nay cho tới năm 2020
vẫn là trở thành một tập đoàn tài chính hàng đầu Việt Nam và trở thành ngân
hàng tầm cỡ quốc tế ở khu vực trong thập kỷ tới, hoạt động đa năng, kết hợp với
điều kiện kinh tế thị trường
.
II. Khảo sát và phân tích chiến lược hiện tại của VCB theo khung mô
hình Delta Project và Bản đồ chiến lược
2.1. Giới thiệu về nguồn gốc số liệu:
Để phân tích và đánh giá được chiến lược hiện tại của VCB theo khung mô
hình Delta Project và Bản đồ chiến lược, tôi tập trung vào việc tiến hành thu thập
thông tin, tài liệu qua hai nguồn chính là “thứ cấp” và “sơ cấp”.
2.2. Kết quả khảo sát theo yêu cầu mô hình Delta Project và Bản đồ chiến
lược.
2.2.1. Định vị của VCB trong tam giác chiến lược
lên những hoạch định và chiến lược cho công ty mình làm sao để hoạt động phải
bám sát những tiêu chí đó. Đấy cũng là thương hiệu và hình ảnh của doanh
nghiệp. Song, đối với Vietcombank, trải qua mấy chục năm hình thành và phát
triển, doanh nghiệp này vẫn chưa xây dựng đượ
c cho mình một triết lý kinh doanh
cụ thể (mặc dù đã xác định được tầm nhìn, sứ mệnh) thì quả là một điều đáng
phải lưu ý. Do đó, việc Vietcombank cần phải đưa ra được cụ thể triết lý kinh
doanh của doanh nghiệp mình mà việc cấp bách. Có như vậy, Vietcombank chắc
chắn còn phát triển hơn nữa.
2.2.3. Phân tích ngành
Điều đầu tiên khi nói đến ngành ngân hàng đó là sự cạnh tranh giữa các
ngân hàng thương mại là tương đối gay gắt vì đặc thù về sản phẩm của ngành
này là rất khó để tạo ra sự khác biệt. Vietcombank thì tập trung vào chiến lược
mở rộng quy mô mạng lưới nhằm tăng sức cạnh tranh. Hiện nay, Vietcombank có
thị phần tương đối lớn tuy nhiên, để duy trì và nắm vững thị phần đó yêu cầu
Vietcombank c
ần phải nỗ lực không ngừng. Theo thông tin mà tôi thu thập được,
Vietcombank hiện là ngân hàng đứng đầu toàn ngành trong lĩnh vực kinh doanh
thẻ với 42% tổng thị phần thẻ gồm cả thẻ tính dụng quốc tế (Visa, Master,
16
American Expres, JCB và Dinner Club) và thẻ ghi nợ nội địa (Connect 24)…
(Trang web Vinacorp).
Phân tích môi trường vĩ mô thông qua công cụ PEST
a. Yếu tố chính trị - pháp luật:
Ngày nay, đời sống của người dân ngày được cải thiện, nâng cao và ngày
17
một văn minh hơn. Nhu cầu của khách hàng liên quan tới các hoạt động giao dịch
ngân hàng cũng như các dịch vụ do ngành ngân hàng cung cấp cũng vì thế mà
ngày càng cao.
Thêm vào đó, quá trình toàn cầu hoá cũng ảnh hưởng và thúc đẩy cho các
ngành nghề kinh doanh nói chung và ngành ngân hàng nói riêng phát triển. Toàn
cầu hóa đã và đang mở ra nhiều cơ hội hơn nữa cho các khách hàng sử dụng
thêm những dịch vụ ngân hàng khác nhau để thuận tiện hơn trong việc làm ăn
kinh doanh. Ví dụ: Công ty củ
a bạn có một đối tác nước ngoài. Và bạn cần phải
chuyển tiền cho họ. Vậy lúc này, chúng ta mới thấy được tầm quan trọng và ý
nghĩa của các dịch vụ mà ngành ngân hàng mang lại. Chỉ cần một thao tác nhỏ,
chuyển tiền sang tài khoản của đối tác. Trong tích tắc, đối tác của bạn sẽ nhận
được tiền mà bạn chỉ phải tốn kém một khoản tiền rất nhỏ cho giao dịch này.
c. Yếu tố kinh tế:
Có thể nói, tình hình kinh tế vĩ mô trong lĩnh vực ngân hàng trong khoảng
thời gian từ năm 2000 đến 2006 khá ổn định. Tuy nhiên trong một vài năm trở lại
đây, tình hình khủng hoảng kinh tế thế giới đã ảnh hưởng không ít tới ngành ngân
hàng, làm cho lạm phát gia tăng, thâm hụt thương mại và đặc biệt là làm sụt giảm
đáng kể chất lượng đầu tư.
Trong vòng chục năm trở lại đây, điểm
đáng lưu ý là việc xuất hiện và hình
thành các trung tâm giao dịch chứng khoán mà nơi đầu tiên đó là thành phố Hồ
Chí Minh (2000). Song, mối quan hệ giữa ngân hàng và thị trường chứng khoán
chưa được bền chặt, chưa hỗ trợ đựơc lẫn nhau và hậu qủa là khiến cho giảm chi
phí sản xuất. Chúng ta có thể thấy rõ điều này trong sự tách biệt giữa các hoạt
đáng kể chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động, làm việc chuyên nghiệp hơn.
Hình 2: Mô hình PEST trong bối cảnh của Vietcombank
P (Politic): Chính trị, pháp luật
- Chính trị:
+ Việt Nam có nền kinh tế chính trị
ổn định tạo điều kiện thuận lợi cho
việc kinh doanh buôn bán.
- Pháp luật:
+ Pháp luật chi phối cac hoạt động
của ngân hàng. Ngân hàng nhà nước
cũng đưa ra một số chính sách vể cơ
chế và chính sách về lãi suất để
khuyến khích ngành ngân hàng.
E (Economic): Kinh tế
- Trong những năm gần đây, tình hình
khủng hoảng kinh tế ảnh hưởng nhiều
tới ngành ngân hàng:tăng lạm phát,
thâm hụt thương mại, chất lượng đầu
tư…
- Năm 2000, xuất hiện trung tâm giao
dịch chứng khoán Vietcombank tại Hồ
Chí Minh, tuy nhiên mối quan hệ giữa
ngân hàng và thị trường chứng khoán
chưa gắn kết.
S (Social): Xã hội
- Đời sống người dân nâng cao và
ngày càng văn minh, do đó nhu cầu
- Áp lực từ quyền lực đàm phán của nhà cung ứng: Vietcombank có nguồn
vốn được huy động từ nhiều nơi như: khách hàng, cổ đông, doanh nghiệp, các
ngân hàng khác…Do đó, Vietcombank cũng phải chịu không ít tác động trực tiếp
từ các nhà cung ứng này. Ví dụ:
+ Từ phía ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Vietcombank chịu tác động bởi
những chính sách thông qua tỷ lệ dự trữ b
ắt buộc, lãi suất chiết khấu, chính
sách tỷ giá
+ Từ phía các doanh nghiệp, và khách hàng: Chúng ta có thể thấy, vai trò của
các doanh nghiệp và khách hàng (cá nhân cũng như tập thể) gửi tiền tại
Vietcombank rất lớn đối với hoạt động của ngân hàng. Song, do mức độ tập
trung không cao nên quyền lực thương lượng của họ cũng vị thế mà bị yếu đi.
- Áp lực từ quyền đàm phán của khách hàng:
Đối với khách hàng đóng vai
trò là nguồn cung cấp vốn thì họ đòi hỏi quyền đàm phán rất cao vì họ cho rằng
sự hoạt động của ngân hàng phụ thuộc vào nguồn vốn của họ. Trong khi đó, hiện
nay tính cạnh tranh giữa các ngân hàng tương đối cao, do đó, nếu ngân hàng
không đáp ứng được yêu cầu của những khách hàng này, họ rất có thể sẽ đầu tư
vốn vào những ngân hàng khác. Còn đối v
ới khách hàng đóng vai trò là người đi
vay vốn thì ngân hàng phải phải có những điều chỉnh về lãi suất hợp lý, đủ sức
cạnh tranh với các ngân hàng khác.
- Áp lực cạnh tranh giữa các ngân hàng khác: Hiện nay, các đối thủ cạnh
20
tranh của Vietcombank chúng ta có thể kể đến như: ACB, Eximbank (có thể nói
đây là hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp) và ngoài ra còn có BIDV, AB Bank… (là
những đối thủ cạnh tranh gián tiếp). Trong nỗ lực cố gắng để tăng thị phần thì đối
thủ của Vietcombank cũng là những ngân hàng sở hữu 100% vốn nước ngoài.
Những ngân hàng này có lợi thế hơn về chất lượng và dịch vụ tốt hơn, do đó,
- Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Đối với những khách hàng đóng vai trò
là nguồn cung cấp vốn cho ngân hàng, ngoài hình thức gửi tiền tiết kiệm, ngày
nay họ còn có thể có rất nhiều lựa chọn khác nhau để có thể có được lãi suất từ
21
khoản tiền của mình. Ví dụ: Thay vì gửi tiền vào ngân hàng, họ có thể đầu tư
chứng khoán, buôn bán bất động sản hay các hình thức bảo hiểm Thời gian vừa
qua, do biến động về giá vàng cũng như những cơn sốt đất đã tạo ra xu hướng là
người dân đầu tư vào những mảng này để hy vọng thu được lợi nhuận cao hơn
so với mức lãi suất của ngân hàng. Đó chính là s
ự đe doạ từ các sản phẩm - dịch
vụ thay thế đối với các ngân hàng thương mại cổ phần trong đó có Vietcombank
- Áp lực giữa các bên có liên quan: bao gồm Chính phủ, các quỹ tín dụng…
Các ngân hàng thương mại cổ phần nói chung và Vietcombank đều phải đối mặt
với những áp lực do chính phủ tạo ra. Vì chính phủ thông qua hệ thống pháp luật
và quy định của mình, yêu cầu các ngân hàng phải hoạt động theo chính sách củ
a
nhà nước như tỷ lệ dự trữ bắt buộc, lãi suất chiết khấu và các chính sách tiền tệ
khác nhằm điều tiết mức cung tiền trên thị trường.
Hình 4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh trong bối cảnh của Vietcombank
khác.
Các nhà cung ứng:
- Ngân hàng nhà nước
- Các tổ chức và khách
hàng gửi tiền tại VCB.
Sản phẩm thay
thế:
- Vàng, bạc. kim
cương…
- Đầu tư bất
động sản
- Chứng
khoán….
Các bên có liên quan:
- Chính phủ, Quỹ
tín dụng.
- Cổ đông.
22
2.2.5. Khảo sát lộ trình thực hiện chiến lược.
Thông thường trong những báo cáo thường niên tổnt kết năm cũ, Hội đồng
quản trị và Ban điều hành của Vietcombank sẽ tổng kết tình hình hoạt động của
năm cũ so sánh với những chỉ tiêu đã đề ra từ đầu năm. Và trên cơ sở đó sẽ đưa
ra những chỉ tiêu kinh doanh cho năm mới, đi cùng với nó là kế hoạch và chương
trình hành động trong năm mới. Đ
ó là xây dựng mục tiêu ngắn hạn cho
Vietcombank trong thời hạn một năm, song cũng gắn liền với mục tiêu trung hạn
của Vietcombank trong vòng 5 năm tiếp theo.
23
động dịch vụ ngoài lãi. Giữ vững thị phần về kinh doanh thẻ song song với việc
duy trì đà tăng trưởng. Nâng cao chất lượng chủ thẻ và chất lượng dịch vụ thẻ,
phát triển theo chiều sâu bên cạnh việc mở rộng quy mô hoạt động. Đẩy mạnh
phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ…
- Củng cố và phát triển cơ sở khách hàng và đa dạng sản phẩm theo dịch
vụ nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, đặc thù của vùng miền…
- Tăng cường công tác quản trị rủi ro, kiểm tra và đảm bảo an toàn trong
hoạt động.
- Hoàn thiện mô hình tổ chức và củng cố phát triển mạng lưới, nghiên cứu
mở rộng hoạt động ra thị trường khu vực lân cận và quốc tế.
- Quản trị tốt nguồn nhân lực, thu hút và giữ chân những nguời tài nhằm
nâng cao năng lực chuyên môn cho đội ngũ cán bộ trong ngân hàng.
- Đầu tư cơ sở hạ tầng và xây dựng cơ bản, quản lý chặt chẽ các khoản chi
cho đầu tư xây dựng cơ bản. Tổ chức phương thức đấu thầu đề lựa chọn nhà
thầu tốt nhất với chi phí hợp lý để cắt giảm được những khoản chi tiêu không cần
thiết.
2.2.6. Hoạt độ
ng đổi mới, cải tiến
Đề tồn tại và phát triển thì không chỉ đối với ngành ngân hàng nói riêng mà
hầu hết các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau nói chung đều
cần có những hoạt động đổi mới, cải tiến để nâng cao chất lượng dịch vụ và sản
phẩm của mình. Vietcombank mặc dù đã áp dụng công nghệ và kỹ thuật hiện đại
vào hoạt động kinh doanh. Nhưng so với các ngân hàng 100% sở hữu vốn nước
ngoài thì vi
ệc đổi mới và cải tiến của ngân hàng này vẫn cần phải tiếp tục được
quan tâm để hội nhập và phát triển. Trong phần này, tôi sẽ đề cập tới hoạt động
đổi mới cải tiến của Vietcombank theo các yếu tố của bản đồ chiến lược:
1 Tổng tài sản 255.495.883 307.496.090 52.000.207 20,35%
2 Vốn chủ sở hữu 16.710.333 20.669.479 3.959.146 23,7%
3 Tổng thu nhập ròng từ
các hoạt động trước chi
quản lý kinh doanh và dự
phòng rủi ro
5.792.887 6.980.390 1.187.503 20,5%
4 Chi phí dự phòng rủi ro (788.513) (1.501.207) (716.694) 90,8%
5 Lợi nhuận trước thuế 5.004.373 5.479.183 474.810 9,5%
6 Lợi nhuận ròng trong năm 3.921.355 4.214.544 293.189 7,5%
(Báo cáo thường niên Vietcombank 2011)
Nhìn bảng số liệu trên ta thấy, nhìn chung tất cả các chỉ tiêu trong năm
2010 đều tăng trưởng ở mức tương đối so với năm 2009. Duy có lợi nhuận trước
thuế trong năm 2010 đạt 5.479.183 triệu VNĐ, tăng trưởng 9,5% so với năm 2009
(chỉ đạt 5.004.373 triệu VNĐ) và lợi nhuận ròng trong năm tăng 7,5% thì chỉ đạt
mức tăng trưởng trung bình. Sở dĩ mức tăng trưở
ng này không được cao là do
trong những năm gần đây, không chỉ Vietcombank mà hoạt động của hầu hết các
ngân hàng đều gặp rất nhiều khó khăn và thách thức do tình hình kinh tế thế giới
và khu vực có nhiều biến động phức tạp. Nền kinh tế thế giới tuy đã vượt qua
25
được giai đoạn suy giảm và có dấu hiệu phục hồi và trên đà tăng trưởng nhưng
chưa thực sự vững chắc.
- Huy động vốn: Vietcombank đã gia chỉ tiêu huy động vốn đến từng chi
nhánh và các chi nhánh này đã chủ động trong việc thâm nhập thị trường, tiếp cận
và chăm sóc khách hàng rất chu đáo. Do đó nguồn vốn huy động của
Vietcombank rất tốt. Huy động từ nề
n kinh tế đạt hơn 208.320 tỷ đồng, tăng 23%
so với năm 2009. Đây là mức cao nhất trong vòng 5 năm trở lại đây.
Copyright: Tài liệu đại học ©