TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC
NGOẠI
THƯƠNG
KHOA
QUẢN
TRỊ
KINH
DOANH
CHUYÊN
NGÀNH
KINH
DOANH QUỐC TÉ
is.ca.gi
KHÓA
LUẬN
TỐT
NGHIỆP
ĐÈ TÀI:
CHIÊN
LƯỢC
NGUỒN
NHÂN LỤC
CỦA
NGÂN HÀNG NÔNG
NGHIỆP
VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
VIỆT
NAM

B
Khóa
: 45
Giáo
viên
hướng
dẫn
:
ThS.
Đặng
Thị
Lan
ỉưHI
£ojo
Hà
Nội,
tháng
5
năm
2010
MỤC
LỤC
LỜI
MỞ
ĐÀU
Ì
CHƯƠNG
ì:
NHỮNG VẤN ĐỀ
cơ

trị
nguồn nhân
lực
4
Khái niệm Nguồn nhân
lực
4
1.2.
Khái niệm Quản
tri
nguồn nhân
lực
6
2.
Vai
trò
của
hoợt
động
Quản
trị
nguồn nhân
lực
7
3.
Nội
dung
chính
của
Quản

khen thưởng động
viên
nhằm duy
tri
nguồn
nhân
lực
11
3.6.
Him
trí
và
thôi việc
13
li.
KHÁI
NIỆM
CHIẾN
LƯỢC
NGUỒN
NHÂN LỤC
14
1.
Khái niệm
chiến
lược
và
cấp
chiến
lược

nguôi!
nhân
lực
19
3.1.1.
Chiến
lược tăng trưởng
19
3.1.2.
Chiên
lược
ôn
định
20
3.1.3.
Chiến
lược suy
giảm
21
3.2.
Mỗi
quan hệ giữa
chiến
lược cấp đơn
vị kinh
doanh và
chiến
lược
nguồn nhân
lực

Lực TRONG
NGÂN
HÀNG NÔNG
NGHIỆP
VÀ
PHÁT TRIỀN NÔNG THÔN
VIỆT
NAM
AGRIBANK
36
ì.
KHÁI QUÁT
VÈ
NHNN
&
PTTN
VN
AGRIBANK
TRONG
THỜI
KỲ HỘI
NHẬP WTO 36
1.
Quá
trình
hình thành và phát
triển
của
NHNo&PTNT VN 36
2.

lực
của
NHNo&PTNT VN
hiện
nay
40
5.
Những
hoạt
động
của
NHNo&PTNT
VN
trong
thòi
kỳ
hội
nhập
42
5.1. Hoạt động kinh doanh truyền thông
42
5.2. Hoạt động nhằm đáp
úng
yêu cầu hội nhập
43
li.
PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG
KINH
DOANH CỦA

53
3.1.
Diêm mạnh
53
3.2. Điểm yếu
55
HI.
THỰC
TRẠNG
CHIẾN
LƯỢC
NGUồN
NHÂN
LỤC
TRONG
NHNN &
PTTN
VN
AGRIBANK
56
1.
Chiến
lược
kinh
doanh
của
NHNN &
PTNT
V N
Agribank

63
3.5. Chính sách đãi ngộ
65
3. ố.
Phương
pháp đánh giá nhân
sự
65
4. Đánh giá về
chiến
lược
nguồn nhân lực của
NHNN &
PTNT
VN
Agribank
trong
thòi
kỳ
hội
nhập
VVTO
66
4. ỉ.
Những
két quả ban đầu
66
4.2.Nhũng
vân
đề

NHÂN
Lực
Ỏ NHNo&PTNT VN
AGRIBANK
81
1.
Những
co'hội
81
2.
Những
thách
thức
82
li.
MỘT SỐ
GIẢI PHÁP
NHẰM
KHẮC PHỤC NHảNG TỒN
TẠI
VÀ
XÂY
DỰNG
THÀNH CÔNG CHIÊN
LUỘC
NGUÒN NHÂN
LỤC
Ở
NHNo&PTNT VN AGR1BANK 84
1.

cao vai trò của bộ phận nguồn nhân lực trong các quyết định
chiến lược cùa ngân hàng
91
2.2. Tăng cường việc chia sẻ thông tin nội bộ
92
2.3. Xây dựng một hệ thống phương pháp luận và hệ thông chi tiêu đánh
giá nhân viên minh bạch và khoa học
92
2.4. Nâng cao chất lượng tuyển dụng
95
2.5. Xây dựng cơ chế đãi ngộ minh bạch củ tác dụng thu hút và giữ chăn
người tài
96
2.6. Trao quyên hành động cho nhân viên
97
2.7. Xây dựng một nền văn hóa ngân hàng thân thiện, hiệu quả
97
KẾT
LUẬN
100
TÀI
LIỆU
THAM KHẢO 102
DANH
MỤC
HÌNH,
BẢNG
VÀ PHỤ LỤC
Mục lục Nội dung bảng biểu Trang
Bảng Ì : Chiến lược nguồn nhân lực định hướng chi phí thấp 24

chiến
lược
30
Hình 2 : Quy trình thực hiện chiến lược nguồn nhân lực 30
Hình
3 :
Nguồn
hình thành
quỹ
tiền
lương
của
NHNo&PTNT
VN 64
Phụ lục Ì : Mô hình tổ chức quản lý của NHNo&PTNT VN 106
Phụ lục 2 :
Mổng
lưới
tổ
chức
của
NHNo&PTNT
VN 107
DANH
MỤC
CÁC
CHỮ
VIẾT
TẤT
DNNN

NHTM
: Ngân hàng thương
mại
NHTM
CP
: Ngân hàng thương
mại
cổ phần
NHTM
NN
: Ngân hàng thương
mại
Nhà nước
RŨA
:
Hệ
số thu
nhập
trên
tổng tài
sàn
ROE
:
Hệ
sò
thu
nhập
trên
vốn cổ phần
TS

LỜI
MỎ ĐÀU
Ì. Lý do chọn đề tài
Hội
nhập
kinh tế thế
giới
là
xu
thế
tất
yếu
và là một yêu cầu khách
quan
đối với
bất
kỳ
quốc
gia
nào
trong
quá trình phát
triển.
Xu hướng này đã và
đang
tạo
ra những
tác động ngày càng
mạnh
mẽ lên nền

rộng
phạm vị
hoạt
động gần như không biên
giới,
vừa
tạo điều
kiện
tăng cưắng
hợp tác,
vừa làm sâu
sắc
và gay
gắt
thêm quá
trinh
cạnh
tranh.
Trong
lĩnh
vực ngân hàng, có
thể hiểu hội
nhập quốc
tế
là
việc
mắ cửa
về
hoạt
động ngân hàng

còn
lại
của
thế
giới.
Tiến
trình
hội
nhập
đòi
hỏi
các ngân hàng và các
tổ chức
tài
chính
phi
ngân hàng
phải
cạnh
tranh
trực
tiếp
với
nhau
để
tồn
tại
và phát
triển.
Khi đó,

khi
có
tiềm lực
về tài chính và cơ sở
vật
chất
còn
thua
kém so
với
các Ngân hàng
thương mại nước ngoài.
Làm
thế
nào để có được một
chiến
lược
nguồn
nhân
lực
phù hợp
với
yêu cầu
đổi
mới,
theo
kịp
và làm chủ được quá trình
hội
nhập

nay - nói riêng.
I
Xuất
phát
từ
lý do
trên,
đề
tài
nghiên cứu "Chiến lược nguồn nhân lực
của Ngăn hàng Nông nghiệp
và
Phát
triển
Nông thôn Agribank trong
thời
kỳ hội nhập
WTO"
đã được
người
viết
lựa
chọn.
2. Đối
tượng
và
phạm
vi
nghiên cứu
Đối

tiêu nghiên cứu
Nhận
thức
một các
đây đủ và
đúng đặn
những
cơ
hội
và
thách
thức đối
với
hoạt
động ngân hàng
khi
tham
gia Hội
nhập
kinh tế
quốc
tế,
đặc
biệt
là
hậu
WTO.
Nghiên
cứu
đánh

pháp
để NHNo&PTNT VN có
chiến
lược
nguồn
nhân
lực
phù
họp,
nâng cao
hiệu
quả
việc thực hiện chiến
lược
nguồn
nhân
lực trong bối
cảnh
hậu
WTO.
4.
Phuong
pháp nghiên cứu
Đe
tài
được nghiên cứu trên
cơ
sờ két hợp các phương pháp phân tích
-
tổng

hoàn
thiện.
2
5. Bố
cục đề tài
Ngoài
phần
mờ
đầu,
phần
kết
luận,
phụ
lục
và
danh
mục các tài
liệu
tham khảo,
nội
dung của
khóa
luận
bao gốm các chương
sau:
Chương
ì:
Những vấn đê cơ bản về
chiến
lược nguồn nhăn lực

lựa chọn
đề
tài
nêu
trên,
người
viết
còn mong muôn
khóa
luận
này sẽ là nghiên cứu đóng góp của bản thân về một vấn đề đang
rất
được
quan
tâm
hiện
nay.
Tuy nhiên, do
trinh
độ có hạn cùa một
sinh
viên,
khóa
luận
này không tránh
khỏi
còn nhiêu
khiếm
khuyểt.
Rát mong

tình giúp đỡ
người
viết
hoàn thành khóa
luận
này!
Hà
Nội,
ngày
ỉ
7
tháng
5 năm 20
ỉ
0
Người
thực
hiện
sv.
Phạm
Lê Khánh Ly
Sinh
viên
lớp
Anh 6 -
QTKD
B - K45
3
CHƯƠNG
ì

1.1. Khải niệm Nguồn nhân lực
Nói một cách đơn
giản,
nhân
lực
được
hiểu
là
nguồn
lực
trong
mỗi con
người,
bao
gồm
cà
thê lực
và
trí
lực.
Nó
thể hiển ra
bên ngoài
bời
khả năng
làm
việc,
bao
gồm
cả sức

mấi con
người
có
thể
nói
là
không có
giới
hạn và
trong
những
nhân
tố thể hiện
nguồn
lực
của
con
người
thì sức sáng
tạo
được
coi
là nhân
tố tiềm
năng
nhất.
[5,
tr.8]
Nguồn
nhân

biệt
trong
nguồn lực
của
mấi
cá
nhân thành
nguồn lực
của
tổ chức.
Sức
mạnh
của
tập thể lao
động
vận
dụng
vào
việc
đạt
được
những
mục
tiêu
chung
của
tổ chức,
trên
cơ sờ đó
đạt

lực.
Hiểu
đúng
và đây đủ vê
khái
niệm
mới
có
nhiều
cách
xem
xét khác
nhau,
với
mục
tiêu
và
phạm
vi
nghiên cứu
đã
đặt
ra,
khóa
luận
tập
trung
nghiên
cứu
trên

hàng
hóa, dịch vụ.
Ở đây, con
người
được xem xét
từ
góc độ là
lực
lượng
lao
động cơ bản
nhất
của xã
hội.
Việc
cung
cấp đấy
đù,
kịp
thời
lực
lượng
lao
động
theo
yêu cổu của nền
kinh
tế
là vấn đề
quan

triển
Kinh
tê
-
Xã
hội.
Ngoài
ra,
lý
luận
về vốn của con
người
còn xem xét con
người
từ
quan
điếm
nhu cấu về các
nguồn
cho sự phát
triển
kinh
tế.
Đổu tư cho
con
người
được phân tích
với
tính cách là sự "tư bản hóa các phúc
lợi"

hết
các nước
hiện
nay.
Theo
cách nghiên cứu
trên,
Ngân hàng Thế
giới
cho
rằng:
"Nguồn nhân
lực
là toàn bộ vốn
người
(thể lực,
trí
lực,
kỹ năng
nghề
nghiệp )
mà mỗi
cá nhân sờ
hữu.
Nguồn nhân
lực
được
coi
như một
nguồn

vững."
[32]
Từ
những quan niệm
trên,
rút
ra:
Nguồn nhân
lực
không
chi
đơn thuần
là lực
lượng
lao
động đã có và sẽ có mà đó
là
cá một
tập
hợp đa
thức
gồm
nhiêu
yêu
tô
như
trí tuệ,
sức
lực,
kỹ

cạnh
khác
nhau.
Trên giác độ là một
chức
năng cơ bản của
quản
trị
tổ chức
thì
quản
trị
nguồn
nhân
lực
bao gồm
việc
hoạch
định
(kế hoạch hóa), tổ chức,
chỉ huy
và kiêm soát các
hoạt
động nhăm
thu hút,
sử
dụng
và phát
triển
con

triển,
sử
dụng
và động viên,
cung
cấp
tiện
nghi
cho nhân
lực
thông
qua
tổ
chức của
nó.
Tựu chung
lại,
có
thế thấy
Quản
trị
nguồn nhân lực
là
tát
cả các hoạt
động của một
tổ
chức để
thu
hút,

tể
chức
đó.
Đối tượng của quản
trị
nguồn nhân lực
là
người lao động
với
tư cách
là
những cá nhân cán bộ,
công nhân
viên trong
tô
chức và các vần để có
liên
quan đến họ như công
việc
và các quyền
lợi
nghĩa
vụ của họ
trong
tổ
chức
đó.
Xét trên
quan
điểm

tổ
chức
như sự hoàn
thiện
kỹ năng
nghề
nghiệp,
khả
năng sáng
tạo,
bản
lĩnh
ứng phó
với
những
thách
thức,
lòng
trung
thành của nhân viên, môi
trường
làm
việc
thân
thiện,
hòa
hợp
để
tổ chức
đó có đủ

trong
quá trinh
hoạt
động của bất kỳ một tổ
chức
nào. Khi trình độ năng lực của nhân viên được
nâng cao và mức độ
trang
bị kỹ
thuốt
ngày càng hiện đại, công việc ngày
càng
phức
tạp, đa
dạng
và yếu cầu cùa còng việc càng càng tăng, hầu hét
các
doanh
nghiệp
đều phải đối đầu với sự
cạnh
tranh
ngày càng gay gắt trên
thị trường, phải vốt lộn với các
cuộc
suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu
ngày càng tăng của nhân viên. Đặc biệt,
trong
nền kinh tế chuyên đôi, vân
đề áp

vốn
nhân lực là
nguồn
vốn lâu bền và nguôn vòn vô hạn. Nó giúp nhà quàn
lý biết cách làm việc với
người
khác, biết đánh giá chính xác nhân viên,
biết
tạo ảnh hường và lôi kéo họ làm việc với mình,
thay
minh, đồng thời
tránh được các sai lầm
trong
tuyển chọn và sử
dụng
nhàn viên.
Thứ hai:
Quản
trị
nguồn
nhân lực giúp sư
dụng
tiết
kiềm
nguồn
nhân
lực của tô
chức
thông qua việc
thực

nâng cao hiệu
suất
lao động, xây
dựng
những
tố
chất
lao động mới ờ
mỗi
nhân viên, đảm bảo cho tô
chức
phát trièn liên tục và bền vững. Thông
qua việc phát huy nàng
suất,
hiệu quả lao động, thúc đây nghiên cứu và áp
dụng
các
giải
pháp sáng tạo
trong
tốn
dụng
mọi
nguồn
lực khác cùa sản
7
xuất,
tố
chức
sẽ có

huy
năng
lực
sáng
tạo
của cá
nhân,
củng
cố và nâng cao sức
mạnh
cùa
tập
thế,
quyết
định
hiệu
quả và hoàn thành các mờc tiêu
chung
của tổ
chức.
Thứ năm: Quản
trị
nhân
lực
giúp tổ
chức
thực
thi
các hệ
thống

tại
nơi làm
việc
được
quan
tâm và ngày càng hoàn
thiện
theo
hướng
tốt
đẹp
nhất.
Môi trường
lao
động,
điều
kiện
lao
động được
cải
thiện.
3. Nội
dung
chính của Quản
trị
nguồn
nhân
lực
Quản
trị

tạo,
phát
triên nguôn nhân
lực,
những
công
việc
tạo
điều
kiện
cho mọi
người
tham
gia
lao
động một cách
thuận
lợi
và có
hiệu
quà.
Các công
việc
trên có
quan
hệ
và tác động qua
lại
với
nhau.

trong
tổ
chức
đơn
vị, tạo
nên đòn
bẩy,
các kích thích phát
triển
tiềm
năng
sáng
tạo
của
từng người, nối kết
những
cố
gắng
chung
cho mờc tiêu
chất
lượng
và
hiệu
quả công tác
của
đơn
vị.
Từ
đó,

cờ
thể.
Muốn
vậy
mỗi
tổ
chức
phải
tiến
hành:
Thiết
kế và phân tích công
việc
- Đánh giá
8
nhu
cầu nhân
lực
- Dự báo
nguồn
nhân
lực
- Xây
dựng
kế
hoạch
cân
đối
nhân
lực

khảo
sát
những nhiệm
vụ và hành
vi
liên
quan
đến một công
việc
cụ
thể,
từ
đó xây
dựng chức
năng
nhiệm
vụ và yêu cầu về
trinh
độ kỹ
thuật
cổa
công
việc
đó
làm cơ sờ cho công tác
tuyển
mộ,
tuyển
chọn,
đào

nguồn
nhân
lực
(tỷ
lệ lao
động
thay
đổi
do
nghỉ
hưu, thôi
việc,
chuyển
công
tác,
điều
động );
Xác định các công
việc
cần
thiết
trong
tương
lai
cổa
hệ
thống với
các yêu cầu về
nguồn
nhân

triển
cổa
công
việc
kỹ
thuật
đưa vào áp
dụng
Dự báo nguồn nhân
lực:
Xác định
nguồn cung
về nhân
lực
cho
tổ
chức.
Nguồn
cung
chổ yếu là
từ lực
lượng
lao
động xã
hội,
như
nguồn
đào
tạo
cổa

Bao gồm tính toán
cân
đối lực
lượng
lao
động thích hợp cả về số
lượng
và cơ
cấu nghề
nghiệp,
chức danh,
trinh
độ chuyên môn
trong
hệ
thống,
đáp ứng được đòi
hỏi
cổa
sự
phát
triển
cổa
toàn bộ hệ
thống
trong
từng
thời
kỳ.
Xây dựng hệ thông thông

bao gồm: các chỉ tiêu
về
số
lượng,
chất
lượng
và xu
hướng
tiến triển
cùa chúng qua
thời
gian.
Mục đích cơ bản của nó là
cung
cấp kọp
thời,
đầy đủ và chính xác
những
thông
tin
về nhân
lực
cho lãnh đạo đơn
vọ
để
ra
các
quyết
đọnh về nhân sự.
3.2. Tuyển dụng

bộ
pnận
khác
nhau
trong tổ
chức.
Các công
đoạn
trong
quy
trinh
tuyển
dụng
chủ yếu bao gồm: Dự tính
nhu cầu
tuyển
dụng
- Thông báo
tuyển
dụng
-
Tiếp
nhận
và
kiểm
tra
hồ sơ
- Khảo thí các ứng viên - Ra
quyết
đọnh

quan
trọng trong
khâu này là
phải
căn cứ
năng
lực
dể sắp xếp nhân sự mới cho phù họp
với
công
việc
đê họ có điêu
kiện
sớm phát huy được khả năng của mình. Đẻ
đạt
được mục đích đó đòi
hỏi
nhà
quản
trọ
phải tạo lập
được các phương pháp giúp nhân viên mới tiêp
cận
được
với
công
việc
và xu
hướng
phát

quả,
khen
thường,
bồi
dưỡng
thêm trình độ và
10
năng
lực
cho
họ,
và có
thể
làm căn cứ đề
bạt. Việc
đánh giá nhân sự này
được
tiến
hành xuyên
suốt
tiến
trình bố
trí
nhân sự.
• Điều động nhân sự: Cơ sở cho
việc
điều
động nhàn sự dựa trên các
đánh giá định
kỳ.

trong
cơ
quan,
tớ
chức
có các kỹ
năng,
trinh
độ lành
nghề
cần
thiết
để hoàn thành
tốt
công
việc
được
giao
và
tạo
điều
kiện
cho
nhân
viện
được phát
triển tối
đa các năng
lực
cá

luyện
và đào
tạo
lại
cho nhân viên mỗi
khi
có sự
thay đới
về nhu cầu
nhiệm
vụ
hoặc
quy
trinh
công
nghệ,
kỹ
thuật.
Nhóm
chức
năng đào
tạo
và
phát
triển
thường
thực
hiện
các
hoạt

vụ.
3.5.
Các
biện
pháp
đãi ngộ,
khen
thưởng
động
viên
nhằm duy
trì
nguồn
nhân
lực
Đe kích thích
người
lao
động hăng say làm
việc
cần sử
dụng
nhiều
phương pháp khác
nhau,
trong
đó đặc
biệt
là
việc

lao
động
trong
thực
tiễn
hoạt
động
của tớ
chức.
li
• Đảm bảo
lợi ích
vật
chất:
Bao gồm
tiền
lương,
tiền
thường và các
quyền
lợi
vật chất
khác.
-
Tiền
lương
Hệ thông
tiền
lương đóng một
vai

gia
đình
họ.
Trên
phương
diện
xã
hội, tiền
lương còn là
bằng chứng
rõ
rệt
thể hiện
địa vị và
uy
tín của họ
đải với gia
đình,
với tổ
chức
và vói xã
hội.
Có
nhiều
phương
pháp
trả
lương
phổ,
nhưng phổ

theo
thời
gian,
áp
dụng
khi
không
thể
định mức chính xác công
việc,
tiền
lương sẽ
được
xác định trên cơ sờ đơn giá
tiền
lương mỗi đơn
vị
thời
gian
và sả
thời
gian
làm
việc
thực tế.
-
Tiền
thưởng và các
lợi ích vật
chất

các hình
thức
thường gan
liền
với kết
quả
lao
động hay
ý
thức lao
động như: Trả lương
theo
sản phẩm
lũy
tiến
(đơn giá
tiền
lương
trong
một sản phàm tăng lèn và tính cho
những
đơn vị sản phàm hay công
việc
tăng thêm
khi
vượt
một định mức
lao
động nào
đó);

nhiệm
vụ của mỗi
người
lao
động
trong tổ
chức,
có
thể
thực
hiện
thường
chung
và ờ một mức độ
như
nhau
cho mọi thành viên vào
những
dặp như:
Tết truyền
thống;
lễ lớn
đặc
biệt;
này thành
lập tổ
chức;
kết
thúc niên độ kế
hoạch

động
bằng
những
cách
thức
như:
tạo ra
bầu không khí dân
chủ,
tương
trợ
giúp đỡ
lẫn
nhau
để
người
lao
động cảm
thấy
mình được tôn
trọng,
do đó họ sẽ phát huy được
hết
mọi
tiềm
nâng
của
mình.
Thực
thi

kiện
phát huy tài năng; Tôn
vinh
thành tích và
tạo
cơ
hội
thăng
tiến
Chức năng kích
thích,
động viên liên
quan
đến các chính sách và các
hoạt
động
thi
đua
khen
thường nhằm
khuyến
khích, động viên nhân viên
trong
đơn vặ làm
việc
hăng
say, tận
tình,
có ý
thức

hoạt
động của
doanh
nghiệp,
trả
lương cao và công
bằng,
kặp
thời
khen
thường các cá nhân có sáng
kiến, cải
tiến
kỹ
thuật,
có
đóng góp làm tăng
hiệu
quả sản
xuất
kinh
doanh
và uy tín của
doanh
nghiệp
là
những
biện
pháp hữu
hiệu

sự.
Bước này
chỉ
áp
dụng
với
các trường
họp:
từ
13
chức,
từ nhiệm,
sa
thải,
giảm
biên
chế,
về hưu hay đơn vị bị
giải
thể.
Tùy
theo
từng
trường hợp thôi
việc
mà
tổ chức
đó sẽ có các
biện
pháp

CHIẾN
LƯỢC
NGUỒN
NHÂN LỤC
1.
Khái niệm
chiến
lược và cấp
chiến
lược
1.1.
Khái niệm chiến lược
Từ
thập
kỷ
60, thế
kỷ XX,
chiến
lược được ứng
dớng
vào
lĩnh
vực
kinh
doanh
và
thuật
ngữ
"Chiến
lược

lược như
là
"việc
xác định các
mục
tiêu,
mục
đích
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và
việc
áp dụng một
chuôi các hành động cũng như
việc
phân bổ các nguồn lực cần
thiết
để
thực hiện
mục
tiêu
này
" [22]
Đến
những
năm
1980, Quinn
đã đưa
ra
định
nghĩa
có tính khái quát

lại
chiến
lược
trong
điều
kiện
môi trường có
rất nhiều
những
thay
đổi
nhanh
chóng:
"Chiến
lược là định
hướng
và phạm
vi
của một tổ
chức
về dài hạn nhằm giành
lợi
thế cạnh
tranh
cho
tổ
chức
thông qua
việc
định

cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiềm
soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và
bảo đảm những quyền lợi thiết yếu cùa mình.
Brace
Henderson,
chiến lược
gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston
đã kết nối khái niệm
chiến lược vói lợi thế
cạnh
tranh:
"Chiến lược là sự tìm
kiếm
thận trọng một
kế
hoạch
hành động để phát
triển
và kết họp lợi thế
cạnh
tranh
của tổ
chức.
Nhảng điều khác biệt giảa bạn và đối thủ
cạnh
tranh
là cơ sờ cho lợi thế của
bạn". Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thù
cạnh

nghĩa
phổ biền
nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn cùa
doanh
nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động,
triển
khai phân bổ nguồn lực để
thực
hiện mục tiêu đó.
1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh
doanh
có Ì ý
nghĩa
rất
quan
trọng đối với sự tồn tại và
phát
triển
của
doanh
nghiệp và được thể hiện ờ các khía
cạnh
sau:
Thứ nhất: Giúp
doanh
nghiệp nhận

dụng
những
cơ
hội khi
nó
xuất hiện,
hạn chế
giảm
thiểu
sự tác động xấu của các mối đe dọa
từ
mòi
trường
đối vửi
sự phát
triển
của
doanh
nghiệp,
nâng cao ưu
thế
cạnh
tranh.
Thứ
ba:
Giúp
doanh
nghiệp
tạo ra thế
chủ động trưửc sự

của
doanh
nghiệp
cho các
lĩnh
vực
kinh
doanh
khác
nhau,
từ
đó
cải
thiện
các
chỉ
tiêu
hiệu quả:
tăng
doanh
số,
tăng
thị
phần,
giá
trị
tài
sản
Thứ năm:
Chiến

phụ
thuộc
vào một
trong
những
yếu tố
quan
trọng
là
doanh
nghiệp
có
chiến
lược
kinh
doanh
như
thế
nào.
1.3. Các cắp
chiến
lược
trong
Doanh nghiệp
Các cấp
chiến
lược của một
doanh
nghiệp
bao gồm:

bàng cách
khai
thác các năng
lực
cốt
lõi của họ vào
những
thị
trường sản phẩm cụ
thể.
Mặc dù có
rất nhiều
chiến
lược
cạnh
tranh
khác
nhau,
song
một cách khái quát có ba
chiến
lược
hay
được sử
dụng
là:
- Chiến
lược tăng trưởng
là chiến
lược cấp công

và
sát
nhập,
liên
doanh).
16