Lời nói đầu
Các thay đổi gần đây trên thế giới đã tạo ra những thách thức mới trong kinh
doanh khiến các doanh nghiệp nhận thức đợc tầm quan trọng của chất lợng. để thu
hút khách hàng, các Công ty cần phải đa chất lợng vào nội dung quản lý. Ngày nay,
hầu hết các khách hàng, đặc biệt là các Công ty lớn đều mong muốn ngời cung ứng
cung cấp những sản phẩm có chất lợng thoả mãn và vợt sự kỳ vọng của họ. Các
chính sách bảo hành hay sẵn sàng đổi lại sản phẩm không đạt yêu cầu từng đợc coi
là chuẩn mực một thời, nay cũng không đáp ứng nhu cầu vì điều kiện này chỉ có
nghĩa là chất lợng không đợc ổn định.
Đối với nớc ta, nhận thức về tầm quan trọng của quản lý chất lợng trong sản xuất
kinh doanh đã đợc nâng lên một cách đáng kể trong thời kỳ đổi mới. Trớc đây, vấn
đề chất lợng chỉ mới đợc coi là quan trọng trong nhận thức chung, đợc thể hiện
trong các văn bản của Đảng và nhà nớc và trong các hoạt động của một vài cơ quan
nhà nớc và những doanh nghiệp có ý thức trách nhiệm cao, còn trong thực tế thì đa
số các doanh nghiệp vẫn lấy chỉ tiêu số lợng là chủ yếu, mục tiêu chất lợng và liên
quan với nó là việc tìm hiểu, nắm bắt nhu cầu thị trờng bị sao nhãng.
Bớc vào cuộc cạnh tranh với những thành công chật vật, những thất bại cay đắng
trong nền kinh tế thị trờng, nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu nhận thấy vai trò cực kỳ
quan trọng của chất lợng sản phẩm, bắt đầu thấy đợc sự sống còn của mình phụ
thuộc rất nhiều vào việc mình có nắm bắt đợc nhu cầu thị trờng, của ngời tiêu dùng
hay không và việc liệu mình có cách nào để cải tiến và nâng cao chất lợng sản
phẩm.
Từ sự chuyển hớng trong nhận thức, hàng loạt biến đổi quan trọng đã diễn ra
trong thực tiễn sản xuất kinh doanh ở nớc ta trong thập niên vừa qua, thể hiện ở sự
đa dạng phong phú của hàng hóa với chất lợng và hình thức đợc cải tiến đáng kể,
bắt đầu lấy lại đợc sự đồng tình, ủng hộ của ngời tiêu dùng trong nớc, mở rộng đợc
diện xuất khẩu ra nớc ngoài. Có thể nói sự chuyển biến trong nhận thức từ việc coi
trọng các yếu tố số liệu đơn thuần sang việc coi trọng các yếu tố chất lợng trong
hoạt động sản xuất kinh doanh là một chuyển hớng có tính cách mạng và chắc chắn
sẽ mang lại hiệu quả lớn lao về kinh tế cho đất nớc, đảm bảo sự phát triển lành
mạnh bền vững.

sự có hiệu lực và tiếp tục phát huy hiệu quả, công tác duy trì, phát triển và mở rộng
hệ thống quản lý chất lợng đã xây dựng là đòi hỏi thiết yếu đặt ra đối với Công ty.
Chính vì lý do trên trong quá trình thực tập và nghiên cứu tình hình hoạt động ở
Công ty da giầy Hà Nội tôi đã lựa chọn đề tài:
Những biện pháp để duy trì và phát triển việc áp dụng hệ thống quản lý
chất lợng theo ISO 9002 ở Công ty da giầy Hà Nội
để nhằm góp phần nhỏ bé của mình tìm ra những quan điểm, phơng hớng và
biện pháp để duy trì và mở rộng hệ thống quản lý chất lợng theo ISO 9002 của
Công ty.
Đề tài gồm có 3 phần chính:
Phần I: những vấn đề lý luận chung về ISO 9000:2000.
Phần II: Thực trạng việc xây dựng và áp dụng HTQLCL ISO 9002 ở Công ty da
giầy Hà Nội.
Phần III: Một số giải pháp nhằm duy trì và phát triển việc áp dụng HTQLCL ISO
9002 ở Công ty da giầy Hà Nội.
2
Đề tài của tôi đợc hoàn thành dới sự hớng dẫn của GS.TS Nguyễn Đình Phan và
sự giúp đỡ tận tình của ban giám đốc cùng các cô, chú, anh, chị trong Công ty da
giầy Hà Nội.
Tuy tôi có cố gắng tìm hiểu, học hỏi xong bài viết không thể tránh khỏi những
thiếu sót, mong thầy giáo hớng dẫn và các cô, chú trong Công ty góp ý, chỉ dẫn tôi
hoàn thành đề tài của mình một cách tốt nhất.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện
Vũ Thị Hồng Vân
3
Phần I
Những vấn đề lý luận chung về ISO 9000:2000
I. Lịch sử phát triển quản lý chất lợng trên thế giới và ở Việt Nam.
1. Lịch sử phát triển quản lý chất lợng trên thế giới trong thế kỷ 20.

có thể là ngời chủ gia đình cùng vợ con tạo thành một nhóm sản xuất, ngời chủ gia
đình giữ vai trò ông chủ sản xuất. Ông chủ này thờng tự làm tất cả mọi công việc, từ
khâu tìm kiếm nguyên liệu đến khâu chế tạo ra sản phẩm, tự quản lý mọi hoạt động
của mình cho đến khi mang hàng của mình ra thị trờng để trao đổi hoặc để bán.
Nếu sản phẩm của anh ta không ai muốn trao đổi hoặc muốn mua, anh ta phải tự
suy nghĩ, tự giải thích, tự tìm nguyên nhân để thay đổi, cải tiến sản phẩm của mình
sao cho có thể đợc chấp nhận trên thị trờng. Để làm việc này, anh ta phải khẳng
định qui cách chất lợng sản phẩm của mình, chế tạo đúng nh yêu cầu đã đợc đề ra
và tự kiểm tra xem sản phẩm làm ra có đạt đợc yêu cầu không. Có thể nói đây là
thời kỳ manh nha, thô sơ nhất của kiểm tra chất lợng, bớc đi đầu tiên trên con đờng
tiến tới quản lý chất lợng.
- Thời kỳ kiểm tra sản xuất bởi các đốc công.
Bớc sang giai đoạn công trờng thủ công và thời kỳ đầu của cách mạng công
nghiệp, quá trình chuyên môn hoá, hợp tác hoá đợc phát triển, máy móc đợc sử
dụng ngày càng nhiều, năng suất lao động tăng gấp nhiều lần so với lao động thủ
công, qui mô sản xuất đợc mở rộng, các ông chủ phải phân quyền cho các đốc công
và các trởng xởng. Những ngời lãnh đạo trung gian này vừa quản lý sản xuất trong
những lĩnh vực thuộc phạm vi anh ta phụ trách, vừa phải trực tiếp kiểm tra các sản
phẩm do công nhân làm ra xem có phù hợp với yêu cầu đề ra hay không?
- Thời kỳ kiểm tra tự phía phòng kiểm tra.
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ và rộng lớn của cuộc cách mạng công nghiệp ở
thế kỷ 18, các vấn đề kỹ thuật và các hình thức tổ chức ngày càng phức tạp, làm cho
ý nghĩa của vấn đề chất lợng ngày càng đợc nâng cao. Chức năng quản lý sản xuất
trở thành chức năng riêng biệt, bộ máy quản lý chia ra thành nhiều bộ phận chuyên
môn và hoàn thiện sản xuất, quản lý sức lao động và tổ chức lao động, quản lý công
việc hàng ngày, kiểm tra sản xuất Trong các xí nghiệp bắt đầu hình thành những
phòng kiểm tra kỹ thuật với chức năng phát hiện các khuyết tật của sản phẩm và chỉ
đa ra thị trờng những sản phẩm đạt yêu cầu. Hình thức này đợc phát triển rộng rãi
sang cả thế kỷ 20. Việc chuyên môn hoá chức năng kiểm tra đã mang lại những kết
quả tốt hơn so với các hình thức kiểm tra trớc đó. Tuy nhiên, nó chỉ phát hiện đợc

Muốn điều khiển chất lợng tốt, phải nắm đợc các yếu tố: con ngời, phơng pháp
và quá trình, đầu vào, trang thiết bị dùng trong sản xuất và thử nghiệm, thông tin,
môi trờng. Quá trình điều khiển cần phải đợc tiến hành song song với quá trình
kiểm tra chất lợng để làm sao cho sản phẩm làm ra phải đạt đợc tiêu chuẩn chất l-
ợng.
Điều khiển chất lợng, nhất là điều khiển thống kê chất lợng (Statistical quality
control) đợc sử dụng rộng rãi trong công nghiệp của Mỹ, Anh và các nớc Tâu âu
trong những năm 20. việc áp dụng SQC đã giúp tạo nên nhiều nhà quản lý có t duy
6
Tiêu chuẩn
áp dụng Kiểm chứng
Phù
hợp
Tác động sửa chữa
thống kê, nắm đợc các phơng pháp và công cụ thống kê để tiến hành công tác điều
khiển chất lợng và đảm bảo chất lợng.
Đảm bảo chất lợng (QA) không làm thay đổi chất lợng nh điều khiển chất lợng.
Nó là kết quả của sự trắc nghiệm, trong khi điều khiển chất lợng thì tạo ra kết quả.
Đảm bảo chất lợng thiết lập nên một phạm vi trong đó chất lợng đã, đang hoặc sẽ đ-
ợc đợc điều khiển. Mọi hoạt động đảm bảo chất lợng đều phục vụ cho việc tạo dựng
lòng tin vào các kết quả, các lời tuyên bố, cách khẳng định Việc đảm bảo chất l-
ợng không chỉ đơn thuần là lời hứa, lợi nói xuông mà phải đợc thể hiện bằng các
hành động trong quá trình và phải đợc chứng minh bằng các hồ sơ, biên bản, chơng
trình, kế hoạch, báo cáo Những hành động và tài liệu đó vừa phục vụ cho điều
khiển chất lợng, vừa phục vụ cho đảm bảo chất lợng. Việc đảm bảo chất lợng đợc
áp dụng cho khâu thiết kế, khâu mua sắm, khâu chế tạo và các khâu khác trong chu
kỳ sống của sản phẩm.
Vào năm 1925, khi A. Quarlis, Walter A. Shewart, Harold F. Dodge và Geoge D.
Edwards cùng hoạt động trong phòng thí nghiệm thì họ sáng tạo ra các phơng pháp
điều khiển chất lợng và đảm bảo chất lợng. Họ là những ngời luôn coi hoạt động

Nếu nh trong nửa đầu thế kỷ 20, quản lý chất lợng đợc phát triển mạnh ở Mỹ và
các nớc phơng Tây thông qua các hoạt động kiểm tra chất lợng, điều khiển chất l-
ợng, đảm bảo chất lợng thì trong nửa cuối thế kỷ 20, hoạt động quản lý chất lợng đã
dần mang tính hệ thống, tính đồng bộ, đi từ cục bộ tới tổng hợp, dẫn đến việc hình
thành các hệ thống chất lợng, tạo nên một bớc phát triển mới về chất lợng trong
hoạt động quản lý chất lợng ở nhiều nớc trên thế giới.
Các chuyên gia hàng đầu thế giới về chất lợng nh Deming, Juran, Feigenbaun,
Ishikawa, Taguchi đã có nhiều đóng góp tích cực trong việc hoàn thiện các phơng
pháp quản lý chất lợng theo hớng hệ thống hoá, đồng bộ hoá, tạo điều kiện để thiết
lập nên các hệ thống chất lợng thoạt đầu áp dụng trong phạm vi từng xí nghiệp, sau
khái quát thành những mô hình chung trong phạm vi quốc gia, dần mở rộng ra
phạm vi quốc tế trong những thập niên cuối của thế kỷ 20, từ đó đã xuất hiện thuật
ngữ quản lý chất lợng tổng hợp (TQM) bao trim các khái niệm điều khiển, đảm bảo
và cải tiến chất lợng nh chúng ta hiểu ngày nay.
Nh vậy, quản lý chất lợng với tên gọi ban đầu của nó là điều khiển chất lợng -
QC là phát minh của ngời Mỹ, thuật ngữ điều khiển chất lợng tổng hợp - TQC
cũng do ngời Mỹ đặt ra, nhng từ sau đại chiến thế giới lần 2, ngời Nhật đã nhanh
chóng học tập và rút ra đợc những điều bổ ích nhất đối với mình, họ đã thực hiện
một cách sáng tạo vào điều kiện thực tiễn của đất nớc mình, qua đó đã tạo nên ph-
ơng thức quản lý chất lợng kiểu Nhật, đa ngành công nghiệp Nhật Bản đi lên bằng
con đờng chất lợng, từ một vị trí thấp kém về chất lợng đã vơn lên dẫn đầu thế giới
về chất lợng sản phẩm. Đây là bài học bổ ích cho chúng ta trong việc tiếp thu những
thành tựu tiên tiến của nớc ngoài để đuổi kịp và vợt những ngời đi trớc, nỗ lực học
tập và ứng dụng nhng không dập khuôn một cách máy móc mà phải luôn phân tích,
sáng tạo theo điều kiện, hoàn cảnh của mình để tìm ra đợc con đờng đi thích hợp
sao cho có thể đuổi kịp và hội nhập vào cộng đồng thế giới trong một thời gian tơng
đối ngắn.
2. Lịch sử phát triển quản lý chất lợng ở Việt Nam.
8
Lịch sử phát triển quản lý chất lợng ở Việt Nam gắn liền với tiêu chuẩn hoá, đo

ngàn loạt sản phẩm, cụ thể là của gần 300 cơ sở sản xuất bao gồm các xí nghiệp,
nhà máy, hợp tác xã, tổ sản xuất, công ty thuộc 13 bộ, tổng cục và 22 tỉnh thành.
- Công tác nghiên cứu khoa học, nghiệp vụ, tổng kết kinh nghiệm trong nớc,
học tập kinh nghiệm nớc ngoài, công tác thông tin, t liệu, đào tạo, xây dựng và thực
hiện các chơng trình đảm bảo và nâng cao chất lợng đợc chú trọng.
9
Tuy nhiên, ngoài những kết quả đạt đợc đó, nớc ta còn rất nhiều hạn chế, cha
tạo đợc sự chuyển biến đáng kể về chất lợng, do đó tình hình chất lợng sản phẩm
nói chung vẫn ở trạng thái yếu kém, bấp bênh không ổn định kéo dài nhiều năm.
c. Giai đoạn từ năm 1987 đến nay.
Khi đất nớc ta chuyển sang giai đoạn xây dựng nền kinh tế thị trờng có sự quản
lý của nhà nớc theo định hớng XHCN thì nội dung và phơng thức quản lý chất lợng
đã có nhiều thay đổi về cơ bản theo tinh thần của chỉ thị 222 CôNG TY ngày
6/8/1988 của chủ tịch hội đồng bộ trởng và theo tinh thần của pháp lệnh đo lờng
ngày 6/7/1990 và pháp lệnh chất lợng hàng hoá ngày 2/1/1991.
Hơn 10 năm đổi mới và hội nhập đã mang lại nhiều chuyển biến đáng phấn khởi.
Thị trờng hàng nội địa ngày càng đa dạng, phong phú, kiểu dáng bao bì đợc cải tiến,
chất lợng đợc nâng cao hơn trớc.
Tình hình chất lợng sản phẩm ngày càng ổn định và từng bớc đợc nâng cao trong
thập niên 90 chủ yếu là nhở ở chủ trơng xây dựng và phát triển nền kinh tế hàng hóa
nhiều thành phần và mở cửa nền kinh tế nớc ta cùng với sự hăng hái, chủ động
thực hiện quá trình đổi mới kinh tế xã hội trong mọi ngành, mọi cấp từ sau Đại hội
Đảng lần thứ 6 tới nay.
Trong thời kỳ này có những nhân tố mới xuất hiện nh:
- Nhân tố tích cực của ngời lao động đợc phát huy mạnh mẽ so với thời kỳ thực
hiện kế hoạch hoá tập trung.
- Ngời sản xuất, ngời lu thông và ngời cung cấp dịch vụ đợc tháo gỡ khỏi
những trói buộc của cơ chế hành chính quan liêu, bao cấp, phát huy đợc
quyền tự chủ, sáng tạo trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
- Vai trò của ngời tiêu dùng ngày càng đợc đề cao và có tiếng nói quyết định

Mặc dù nớc ta đã có những doanh nghiệp duy trì đợc ý thức phấn đấu thờng
xuyên về chất lợng sản phẩm luôn chú ý đến việc học tập kinh nghiệm trong nớc và
nớc ngoài, biết cách lựa chọn mô hình thích hợp để vận dụng vào điều kiện của
mình. Đồng thời Tổng cục TCDLCL cùng các Bộ đã triển khai các hoạt động thông
tin, t liệu, đào tạo, hỗ trợ các xí nghiệp xây dựng và thực hiện các chơng trình đảm
bảo và nâng cao chất lợng sản phẩm, nhng trong bối cảnh chung còn có nhiều khó
khăn thì tình hình chất lợng của ta vẫn còn ở trình độ thấp, sự tiến bộ cha vững
chắc, cha đồng đều, cha phổ cập.
3. Bản chất của ISO 9000:2000.
a. ISO là gì?
ISO là tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá (International organization for
Standardization), đợc thành lập năm 1946 trên phạm vi toàn thế giới. ISO hoạt động
trên nhiều lĩnh vực nh văn hoá, khoa học, kỹ thuật, kinh tế, môi trờng, với mục đích
tạo thuận lợi cho giao thơng và phát triển hợp tác quốc tế. Trụ sở chính của ISO tại
Thụy Sĩ, ngôn ngữ sử dụng là tiếng Anh, tiếng Pháp và tiếng Tây Ban Nha. ISO có
trên 100 thành viên thuộc các nớc khác nhau trên thế giới, Việt Nam là thành viên
chính thức của ISO từ năm 1977. Hoạt động chủ yếu của ISO là chuẩn bị, xây dựng
các tiêu chuẩn quốc tế ở nhiều lĩnh vực và ban hành để áp dụng.
b. ISO 9000 - Khái niệm và sự hình thành.
11
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là tập hợp, tổng kết và chuẩn hoá định hớng những
thành tựu và kinh nghiệm quản trị chất lợng của nhiều nớc, giúp cho việc quản trị
các doanh nghiệp, quản trị các định chế công ích một cách hiệu quả hơn.
Bộ ISO 9000 đợc hình thành trong một quá trình nh sau:
Năm 1955: Hiệp ớc Bắc Đại Tây Dơng (NATO) đã đa ra các tiêu chuẩn về đảm
bảo chất lợng tàu Apollo của NASA, máy bay Concorde của Anh Mỹ, tàu vợt
Đại Tây Dơng của nữ hoàng Anh Elizabeth.
Năm 1969: Tiêu chuẩn quốc phòng của Anh, Mỹ thừa nhận lẫn nhau về các hệ
thống đảm bảo chất lợng của những ngời thầu phụ thuộc các thành viên của NATO
(AQAP Allied Quality Assurance Procedures).

2.4. Cách tiếp cận theo quá trình.
2.5. Chính sách chất lợng và mục tiêu chất lợng.
2.6. Vai trò của lãnh đạo cao nhất trong hệ thống quản lý chất lợng.
2.7. Hệ thống tài liệu.
2.8. Xem xét đánh giá hệ thống quản lý chất lợng.
2.9. Cải tiến liên tục.
2.10. Vai trò của kỹ thuật thống kê.
2.11. Trọng tâm của hệ thống quản lý chất lợng và các hệ thống quản lý khác.
2.12. Mối quan hệ giữa hệ thống quản lý chất lợng và các mô hình tuyệt hảo.
3. Thuật ngữ và định nghĩa.
3.1. Thuật ngữ liên quan đến chất lợng.
3.2. Các thuật ngữ liên quan đến quản lý.
3.3. Thuật ngữ liên quan đến tổ chức.
3.4. Thuật ngữ liên quan đến quá trình và sản phẩm.
3.5. Thuật ngữ liên quan đến các đặc tính.
3.6. Thuật ngữ liên quan đến sự phù hợp.
3.7. Thuật ngữ liên quan đến hệ thống tài liệu.
3.8. Thuật ngữ liên quan đến xem xét.
3.9. Thuật ngữ liên quan đến đánh giá.
3.10. Thuật ngữ liên quan đến đảm bảo chất lợng các quá trình đo lờng.
- ISO 9001:2000: Qui định các yêu cầu đối với một hệ thống quản lý chất lợng
khi một tổ chức cần chứng tỏ năng lực của mình trong việc cung cấp sản phẩm đáp
ứng các yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu chế định tơng ứng và nhằm nâng
cao sự thoả mãn của khách hàng. Nó thay thế cho ISO 9001, ISO 9002, ISO
9003:1994.
Nội dung của tiêu chuẩn này gồm:
1. Phạm vi.
13
1.1. Khái quát.
1.2. áp dụng

8.5. Cải tiến.
- ISO 9004:2000: Cung cấp các hớng dẫn xem xét cả tính hiệu lực và hiệu quả
của hệ thống quản lý chất lợng. Mục đích của tiêu chuẩn này là cải tiến kết quả thực
hiện của một tổ chức và thoả mãn khách hàng và các bên liên quan. Nó thay thế cho
ISO 90004-1:1994.
Nội dung của tiêu chuẩn này gồm:
1. Phạm vi.
2. Tiêu chuẩn trích dẫn.
3. Thuật ngữ và định nghĩa.
4. Hệ thống quản lý chất lợng.
4.1. Các hệ thống quản lý và các quá trình.
4.2. Hệ thống tài liệu.
5. Trách nhiệm của lãnh đạo.
5.1. Hớng dẫn chung.
5.2. Các nhu cầu và mong đợi của các bên có liên quan.
5.3. Chính sách chất lợng.
5.4. Hoạch định chất lợng.
5.5. Trách nhiệm quyền hạn và thông tin liên lạc.
5.6. Xem xét của lãnh đạo.
6. Nguồn lực.
6.1. Hớng dẫn chung.
6.2. Con ngời.
6.3. Cơ sở hạ tầng.
6.4. Môi trờng làm việc.
6.5. Thông tin.
6.6. Ngời cung ứng và các đối tác.
6.7. Nguồn lực tự nhiên.
6.8. Nguồn lực tài chính.
7. Thực hiện sản phẩm.
7.1. Hớng dẫn chung.

hoạt hơn, chứ không qui định thành các cấp nh ISO 9001, ISO 9002, ISO
9003 năm 1994.
16
- Yêu cầu tổ chức phải theo dõi thông tin về sự thoả mãn hay không thoả mãn
của khách hàng và đợc coi đó là một phép đo về chất lợng hoạt động của hệ
thống.
- Giảm đáng kể số lợng thủ tục đòi hỏi phải làm.
- Các thuật ngữ đợc thay đổi cho dễ hiểu hơn.
- Có độ tơng thích cao với hệ thống quản lý môi trờng theo ISO 14000.
- Các nguyên tắc của quản lý chất lợng đợc áp dụng chặt chẽ hơn so với ISO
9000:1994.
- Các nhu cầu và quyền lợi của các bên liên quan đợc xem xét và chú trọng.
- Chú trọng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh hơn
5. Các nguyên tắc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000.
Phải khẳng định rằng 8 nguyên tắc quản lý chất lợng nêu trong ISO 9000:2000
là bộ khung quan điểm để tiến hành cải tiến một cách liên tục các hoạt động quản
lý chất lợng trong một tổ chức. Nhờ 8 nguyên tắc này mà việc cải tiến đợc rõ ràng,
có hệ thống và có hiệu quả. Các nguyên tắc này bao gồm:
- Nguyên tắc 1: Định hớng vào khách hàng.
Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu đợc các
nhu cầu hiện tại và tơng lai của khách hàng, cần đáp ứng các yêu cầu của khách
hàng và cố gắng vợt cao hơn sự mong đợi của họ.
- Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo.
Lãnh đạo phải thiết lập đợc sự thống nhất giữa mục đích và phơng hớng của tổ
chức. Một tổ chức có sức mạnh hay không phụ thuộc vào việc họ có tập trung vào
mục đích và có định hớng đúng đắn hay không. Đồng thời, lãnh đạo cần tạo ra và
duy trì môi trờng nội bộ để có thể hoàn toàn lôi cuốn mọi ngời tham gia để đạt đợc
các mục tiêu của tổ chức.
- Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi ngời.
Mọi ngời ở tất cả các cấp là yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ tham

khi áp dụng ISO 9000 doanh nghiệp thờng gặt hái đợc nhiều lợi ích. Tuy nhiên, các
doanh nghiệp muốn áp dụng có hiệu quả ISO 9000 thì cần phải có những điều kiện
gì, việc xác định rõ các điều kiện này sẽ giúp cho cá doanh nghiệp không bị lúng
tong khi áp dụng, đồng thời cũgn giúp cho các doanh nghiệp đi sau học hỏi đợc
kinh nghiệm và tiến nhanh tới áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lợng theo
ISO 9000.
Căn cứ vào những cuộc hội thảo về ISO 9000 trong một vài năm qua và căn cứ
vào một số điểm then chốt cuả ISO 9001, có thể đa ra các điều kiện cơ bản giúp các
doanh nghiệp áp dụng thành công ISO 9000 nh sau:
18
1. Các điều kiện về sản xuất kinh doanh.
a. Loại hình đầu t.
Khi mới áp dụng ISO 9000 vào Việt Nam, ta nhận thấy rằng đa số các doanh
nghiệp đợc chứng nhận là liên doanh và doanh nghiệp có 100% vốn nớc ngoài, sở dĩ
nh vậy vì các doanh nghiệp này thờng đợc đầu t công nghệ thiết bị mới, công nghệ
tiên tiến hiện đại, có các chuyên gia giỏi hỗ trợ nên đây không phải là điều kiện
chính. Mọi loại hình doanh nghiệp đều có thể áp dụng thành công ISO 9000.
b. Ngành nghề.
Đối với điều kiện ngành nghề thì đây là điều kiện không ảnh hởng lớn tới mức
độ thuận lợi hay khó khăn khi các doanh nghiệp áp dụng ISO 9000 vì bộ tiêu chuẩn
này đợc ban hành và áp dụng cho tất cả các lĩnh vực: sản xuất, dịch vụ hay ngành
nghề chuyên môn.
c. Doanh số.
Điều kiện này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có doanh số đủ lớn vì nếu doanh
nghiệp có doanh số nhỏ quá thì lợi ích thu đợc khó bù đắp nổi chi phí áp dụng và
đánh giá phù hợp ISO 9001:2000.
d. Khai thác kinh doanh.
Các doanh nghiệp kinh doanh kém và thua lỗ rất cần đầu t cho áp dụng ISO
9000 để chấn chỉnh, cải tiến, nhng có một vấn đề về tâm lý khó vợt qua là đã kinh
doanh không hiệu quả thì họ không muốn chi phí cho việc áp dụng ISO 9000, nhất

từ lãnh đạo, quản lý, điều hành đến mọi công đoạn sản xuất, kiểm tra do đó đòi
hỏi cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp phải có trình độ về văn hoá, kỹ thuật
và quản lý càng cao càng tốt.
c. Có lãnh đạo đợc huấn luyện về ISO 9000.
Đây là điều kiện đầu tiên và cơ bản để tạo thuận lợi cho việc áp dụng ISO 9000 vì
khi có ngời trong ban lãnh đạo hiểu biết về ISO 9000 thì sẽ có sự quan tâm đúng
mức và có biện pháp cụ thể để áp dụng.
d. Lãnh đạo cấp cao nhất quan tâm tới chất lợng.
Lãnh đạo cấp cao nhất là ngời chỉ đạo và quyết định mọi hoạt động trong doanh
nghiệp, vì vậy, đây là một trong những điều kiện quan trọng hàng đầu mà doanh
nghiệp cần biết đến. Nếu giám đốc không quan tâm đến chất lợng thì khó mà áp
dụng thành công đợc.
e. Đào tạo.
Doanh nghiệp phải quan tâm đến việc đào tạo cán bộ công nhân viên để quản lý
kinh tế và quản lý kỹ thuật tốt, từ đó giúp cho việc áp dụng ISO 9000 thành công.
f. Tổ chức.
Doanh nghiệp phải biết cách tổ chức rõ ràng và chính xác để phân công làm ISO
9000 cho hợp lý và dễ dàng hơn.
4. Một số điều kiện khác.
a. Thời gian hoạt động của doanh nghiệp.
20
Những doanh nghiệp vừa mới thành lập thì rất khó thực hiện, trừ những doanh
nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài mà công ty mẹ có thể chuyển giao mô hình quản lý
tiên tiến cho nó. Còn các doanh nghiệp đã hoạt động lâu dài thì thờng thuận lợi hơn
nhng điều này chỉ đúng với doanh nghiệp đã duy trì đợc hoạt động tốt.
b. Hệ thống thông tin.
Trong nền kinh tế thị trờng hiện nay thì đây là điều kiện không kém phần quan
trọng vì chỉ có một hệ thống thôn tin hiện đại, nhạy bén thì doanh nghiệp mới nắm
bắt đợc nhu cầu của thị trờng và từ đó có phơng pháp quản lý kỹ thuật và quản lý
kinh tế có hiệu quả dẫn đến việc áp dụng thành công ISO 9000.

trên sơ đồ này, các doanh nghiệp tự xây dựng một sơ đồ khác sao cho phù hợp với
điều kiện của đơn vị mình.
Để đáp ứng yêu cầu của ngời tiêu dùng về chất lợng hàng hoá, trên thế giới đã
hình thành nhiều hệ thống quản lý chất lợng khác nhau. Các hệ quản lý chất lợng
này khác nhau về tên gọi, về hình thức quản lý và phơng pháp tổ chức thực hiện nh-
ng về mục tiêu thì cùng chung một mục đích là làm cho chất lợng hàng hoá tốt hơn,
việc quản lý chất lợng hàng hoá thuận lợi hơn, có lợi hơn cho việc bán hàng.
Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, vấn đề chất lợng sản phẩm và dịch vụ cùng
không còn xa lạ. Những khẩu hiệu có nội dung chất lợng là yếu tố hàng đầu,
chất lợng là sự sống còn của doanh nghiệp đợc treo trang trọng ở khắp các
phòng ban, phân xởng, xí nghiệp. Song đây mới chỉ là bề nổi, thực chất đi sâu vào
quản lý chất lợng có hệ thống và khoa học lại là một vấn đề khác.
Trong số các phơng thức quản lý chất lợng hiện hành phổ biến trên thế giới thì
hệ thống quản lý chất lợng theo ISO 9000 rất phù hợp và cần thiết đối với doanh
nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, cản trở lớn nhất trong việc áp dụng ISO 9000 là nhận
thức, quan niệm của nhiều nhà lãnh đạo, họ cho rằng muốn nâng cao chất lợng, hạ
giá thành sản phẩm phải đầu t chiều sâu, đổi mới công nghệ. Sở dĩ nh vậy là vì
chúng ta cha hiểu đợc vai trò của quản trị, còn chờ đợi quá nhiều ở đổi mới công
nghệ, coi đó là cứu cánh số 1 về chất lợng. Trong khi đó bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là
các tiêu chuẩn về quản trị chứ không phải là tiêu chuẩn kỹ thuật hay công nghệ áp
dụng trong sản xuất. Nói đến quản trị là nói đến con ngời. Có hai cách quản trị con
ngời hoặc là lãnh đạo dắt tay họ từng bớc một, kìm cặp chặt chẽ từng phút, từng giờ.
Hoặc là huấn luyện để họ hiểu biết công việc kỹ càng hơn, uỷ quyền cho họ để họ
tự quản lý lấy công việc của mình. ISO 9000 chọn cách quản trị thứ 2. Mặt khác,
ISO 9000 có thể áp dụng vào từng công việc nhỏ nh: cách nhận và trả lời điện thoại,
cách viết một công văn, cách tổ chức một cuộc hội thảo, cách ứng xử với một
khách hàng khó tính Có thể nói rằng, ISO 9000 có thể áp dụng vào bất cứ loại
hình doanh nghiệp nào, dù lớn hay nhỏ, dù thiết bị kỹ thuật cao hay thấp, dù ít hay
nhiều vốn, chỉ với một điều kiện duy nhất tối quan trọng là lãnh đạo, trớc hết phải
nhận thức đợc lợi ích và sự cần thiết của việc áp dụng ISO 9000 và tiếp theo là mọi

Xác định trách
nhiệm của mỗi ng ời
Sổ tay chất l ợng
phần II
Thực trạng xây dựng và áp dụng ISO 9002
ở công ty da giầy Hà Nội
I. Sơ lợc về quá trình hình thành và phát triển của Công ty da giầy
Hà Nội .
1. Quá trình hình thành và phát triển công ty.
Công ty da giầy Hà Nội đợc thành lập năm 1912 và đến nay đã có lịch sử gần
100 năm. Từ khi thành lập đến nay công ty đã có quá trình hình thành và phát triển
nhiều biến đổi. Để có thể nhìn một cách khái quát, ta nghiên cứu sự thay đổi đó
theo từng thời kỳ sau:
- Thời kỳ 19192 1954.
Năm 1912, một nhà t sản ngời Pháp đã bỏ vốn thành lập công ty, hồi đó lấy tên
là công ty thuộc da Đông Dơng. Khi đó nó là nhà máy thuộc da lớn nhất Đông D-
ơng và đợc đặt tại làng Thuỵ Khuê, nay là 151 Thuỵ Khuê - Hà Nội. Mục tiêu
chính của công ty là khai thác điều kiện về tài nguyên và lao động của Việt Nam để
thu lợi nhuận cao. Mục đích chủ yếu của công ty là thuộc da, chế biến da và sản
xuất một số sản phẩm nh bao súng, yên ngựa, dây lng phục vụ cho quân đội Pháp
tại Đông Dơng, sản lợng khi đó còn thấp.
Da cứng: 10 15 tấn/năm.
Da mềm: 200 300 ngàn bia (bia là đơn vị đo diện tích của da: 1 bia = 30x30
cm).
Đến năm 1954, sau 42 năm thành lập và khi hoà bình lập lại ở Miền Bắc thì nhà
máy bị đóng cửa để giải quyết các vấn đề kinh tế và chuyển nhợng lại cho phía Việt
Nam. Năm 1958 thì nó chính thức chuyển sang hình thức công t hợp doanh và gọi
là Nhà máy da Thuỵ Khuê. Hình thức này là hình thức chính phủ cùng với
khoảng 80 nhà t sản Việt Nam mua lại nhà máy đó từ tay của t sản Pháp.
- Thời kỳ những năm 1958 1970.

Sau những năm 1986, khi đất nớc bớc vào thời kỳ đổi mới, sản xuất phải theo
nhu cầu thị trờng, có sự cạnh tranh cao. Sản phẩm làm ra phải tự tiêu thụ, tự hạch
toán lỗ lãi trong quá trình sản xuất đã làm cho công ty đi vào khó khăn hơn, sản
xuất tiêu thụ kém hơn. Từ đó sản lợng bị giảm sút. Có những năm sản lợng da mềm
chỉ còn từ 200 đến 300 ngàn bia, da cứng từ 20 đến 30 tấn, tức là bằng với thời kỳ
mới thành lập.
Năm 1990, do yêu cầu thay đổi, nhà máy da Thụy Khuê đợc đổi tên thành Công
ty da giầy Hà Nội và tên này đợc dùng cho tới nay.
- Thời kỳ 1990 đến nay.
Từ năm 1990 đến năm 1998, nhiệm vụ của công ty vẫn là sản xuất, kinh doanh
các sản phẩm thuộc da. Tuy nhiên, do nhiều lý do khách quan và chủ quan đã dẫn
đến việc kinh doanh bị thua lỗ và có chiều hớng khó phát triển cho nên lãnh đạo
công ty đã quyết định tìm hớng sản xuất mới là đầu t vào ngành giầy vải và giầy da.
25