LỜI NÓI ĐẦU
Đất nước ta đang trong giai đoạn hội nhập WTO, hoà nhịp với bước phát
triển của nền kinh tế quốc tế, nhằm thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội đã đề ra
cho thời kỳ đổi mới. Xu thế của thời đại ngày nay là hướng đến nền kinh tế tri thức.
Các quốc gia trên thế giới đều đề cao vai trò của giáo dục đào tạo đối với phát triển
kinh tế xã hội, phát triển con người. Trong xu thế chung của toàn cầu hoá, giáo dục
cũng mang tính thời đại: hội nhập, hợp tác để cùng phát triển. Xu thế hội nhập và
hợp tác này đã và đang được chính phủ đa số các nước trên thế giới ủng hộ và tạo
nhiều điều kiện qua việc ký kết những văn bản về hợp tác và hỗ trợ giáo dục đào
tạo.
Hiện nay, các chương trình phát triển, hợp tác về giáo dục-đào tạo ngày càng
nhận được nhiều sự quan tâm cũng như được tạo điều kiện thuận lợi. Trong những
năm gần đây, nhiều chương trình hợp tác về giáo dục-đào tạo đã thu được thành
công đáng kể, như những chương trình hợp tác Cao học Việt-Mỹ, Việt-Hà Lan,
của trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Bên cạnh đó, nhiều trường đại học và tổ
chức trong nước cũng thực hiện những chương trình hợp tác đào tạo với nước
ngoài ở bậc cao học. Những chương trình này đã thu được thành công và có đóng
góp nhất định cho nền giáo dục sau đại học, cũng như trở thành những đối thủ cạnh
tranh đáng nể của Đại học Kinh tế Quốc dân.
Là đơn vị thực hiện và quản lý các dự án đào tạo quốc tế của Đại học Kinh tế
Quốc dân, vừa được thành lập chưa lâu, lại đang phải đối mặt với tình hình cạnh
tranh gay gắt, Khoa Quản lý Đào tạo quốc tế cần xác lập được cho các chương trình
đào tạo của mình một hình ảnh rõ nét và một vị trí cao, gắn liền với hình ảnh của
trường Đại học Kinh tế Quốc dân trong tâm trí khách hàng. Trong tình hình hiện
nay, Khoa Quản lý Đào tạo quốc tế rất cần một chiến lược định vị có hiệu quả. Do
vậy tác giả chọn "Hoạch định chiến lược định vị sản phẩm - dịch vụ đào tạo của
Khoa Quản lý Đào tạo quốc tế" làm đề tài cho Chuyên đề thực tập tốt nghiệp.
Kết cấu của Chuyên đề gồm 3 chương:
Chương I: Nguyên lý cơ bản về phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường
mục tiêu và định vị
Chương II: Thực trạng hoạt động Khoa Quản lý Đào tạo quốc tế, Đại học

1. Phân đoạn thị trường
1.1. Quan điểm chung về phân đoạn thị trường
Thị trường khách hàng bao gồm rất nhiều các nhóm khách hàng với những
nhu cầu, sở thích, thói quen khác nhau và phân bố trên một phạm vi rất rộng với
những đặc điểm khác biệt về địa lý, văn hoá, nhân khẩu học Khó có một doanh
nghiệp nào có thể đáp ứng được toàn bộ thị trường và thu lợi nhuận từ tất cả các
nhóm khách hàng. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp hay tổ chức cần phải phát hiện ra
những phần thị trường hấp dẫn nhất và tập trung nỗ lực vào phần thị trường đó.
Phân đoạn thị trường thực chất là việc phân chia thị trường tổng thể ra thành
những đoạn thị trường nhỏ theo một hoặc một vài tiêu thức nhất định. Nhờ thực
hiện phân đoạn thị trường, doanh nghiệp biết được thị trường của mình có bao
nhiêu nhóm khách hàng khác nhau và đặc điểm chung các khách hàng trong từng
nhóm, từ đó doanh nghiệp có thể lựa chọn những nhóm khách hàng phù hợp nhất
làm thị trường mục tiêu.
Đoạn thị trường là một nhóm khách hàng có đặc điểm giống nhau, có nhu
cầu và mong muốn giống nhau và có những phản ứng như nhau trước những hoạt
động marketing của tổ chức.
1.2. Cơ sở của việc phân đoạn thị trường
1.2.1. phân đoạn thị trường người tiêu dùng cá nhân
Để phân đoạn thị trường này, doanh nghiệp có thể sử dụng những biến số
khác nhau từ đặc điểm cá nhân của người tiêu dùng làm tiêu thức phân đoạn. Người
ta có thể dùng một tiêu thức duy nhất hoặc kết hợp nhiều tiêu thức với nhau.
Một số biến số cơ bản thường dùng trong phân đoạn thị trường là: địa lý,
nhân khẩu học, tâm lý và hành vi.
Phân đoạn thị trường theo nguyên tắc địa lý. Việc phân đoạn thị trường
theo nguyên tắc địa lý đòi hỏi phải chia thị trường thành những đơn vị địa lý khác
nhau: quốc gia, miền, tỉnh, thành phố, quận, Từ đây, có thể thông qua quyết định
về phạm vi hoạt động theo khu vực địa lý.
Phân đoạn thị trường theo nguyên tắc nhân khẩu học. Đây là việc phân
chia thị trường thành những nhóm căn cứ vào các những biến nhân khẩu học như

Lối sống: lối sống có ảnh hưởng đến sự quan tâm của khách hàng đối với những
hàng hoá nhất định. Các quán ăn bán đồ ăn nhanh phục vụ những đối tượng khách
hàng không cầu kỳ trong chuyện ăn uống, muốn có một bữa ăn "đơn giản, gọn nhẹ"
để có thể tiết kiệm thời gian cho những công việc khác. Các quán cà phê được bày
trí theo các phong cách khác nhau nhằm vào những đối tượng khách hàng có lối
sống khác nhau.
Nhân cách: những người làm marketing đã sử dụng biến nhân cách để phân
đoạn thị trường. Họ tạo cho sản phẩm của mình những kiểu cách khác nhau theo
nhãn hiệu tương ứng với những nhân cách của người tiêu dùng.
Phân đoạn thị trường theo hành vi. Với việc phân đoạn thị trường theo
hành vi, người mua được chia thành nhiều nhóm căn cứ vào trình độ hiểu biết, thái
độ, cách thức sử dụng và phản ứng đối với sản phẩm. Nhiều người làm marketing
tin rằng các biến số về hành vi là điểm xuất phát tốt nhất để tạo dựng những đoạn
thị trường.
Lý do mua sắm: có thể phân loại người mua theo lý do nảy sinh nhu cầu mua
hoặc sử dụng hàng hoá dịch vụ. Lấy ví dụ lý do để một người đi máy bay có thể là
do công việc, đi thăm thân nhân hay đi nghỉ.
Lợi ích mong đợi: có thể phân loại người mua theo những ích lợi họ tìm kiếm ở
hàng hoá. Khách hàng mua những đồ trang trí nhỏ có thể để bày trí trong nhà hoặc
dùng làm quà tặng.
Tình trạng người sử dụng: thị trường có thể được phân đoạn theo những nhóm:
1-người không sử dụng, 2-người sử dụng lần đầu, 3-người đã sử dụng sản phẩm.
Mức độ sử dụng: có thể chia khách hàng thành các nhóm sử dụng ít, vừa phải
và sử dụng nhiều. Những người sử dụng nhiều thường chiếm tỉ lệ phần trăm nhỏ
của thị trường, nhưng lại chiếm tỷ lệ phần trăm lớn trong khối lượng tiêu dùng.
Mức độ trung thành: đây cũng là một biến số có thể dùng để phân loại khách
hàng. Theo tiêu thức này, khách hàng có thể được phân biệt theo các mức độ trung
thành với nhãn hiệu như sau: 1-trung thành vô điều kiện, 2-trung thành tương đối,
3-trung thành không cố định, 4-không trung thành
Mức độ sẵn sàng của người mua: thị trường bao gồm những người mua có

• Chính sách mua sắm chung: nên tập trung vào những công ty thích thuê mua,
hợp đồng dịch vụ, mua sắm qua hệ thống hay đấu thầu
• Tiêu chuẩn mua sắm: nên tập trung vào những công ty tìm kiếm chất lượng,
dịch vụ hay giá cả
Những yếu tố tình huống:
• Khẩn cấp: có nên tập trung vào những công ty cần giao hàng hay dịch vụ nhanh
và đột xuất không
• ứng dụng đặc biệt: nên tập trung vào những ứng dụng nhất định của sản
phẩm,dịch vụ hay vào tất cả các ứng dụng
• Quy mô đơn đặt hàng: nên tập trung vào những đơn hàng lớn hay nhỏ
Đặc điểm cá nhân:
• Người mua, người bán tương tự như nhau: có nên tập trung vào những công ty
tương tự như ta hay không
• Thái độ đối với rủi ro: nên tập trung vào những khách hàng chấp nhận hay né
tránh rủi ro
• Lòng trung thành: có nên tập trung vào những công ty tỏ ra rất trung thành với
nhà cung ứng của mình không
1.3. Những yêu cầu đối với việc phân đoạn thị trường
Để đảm bảo tính hữu ích tối đa, các đoạn thị trường cần phải đảm bảo được
năm yêu cầu sau:
• Đo lường được: quy mô, sức mua và các đặc điểm của đoạn thị trường đều đo
được.
• Đủ lớn: các đoạn thị trường này phải đủ lớn và có khả năng sinh lời xứng đáng
để doanh nghiệp phục vụ.
• Tiếp cận được: các đoạn thị trường phải tiếp cận được và phục vụ có hiệu quả.
• Phân biệt được: các đoạn thị trường này phải có sự khác biệt về nhu cầu và
mong muốn, cũng như phản ứng khác nhau trước các hoạt động marketing mix
của doanh nghiệp.
• Hoạt động được: doanh nghiệp/tổ chức có thể xây dựng những chương trình có
hiệu quả để thu hút và phục vụ những đoạn thị trường đó.

tấn công. Sẽ là tồi tệ hơn nếu đoạn thị trường đó đã ổn định hay đang suy thoái,
nếu tăng năng lực sản xuất lên quá nhiều, nếu chi phí cố định quá cao hay nếu
các đối thủ cạnh tranh đều đã đầu tư quá nhiều để bám trụ tại khúc thị trường
đó. Tình hình này sẽ dẫn đến những cuộc chiến tranh về giá cả, quảng cáo và
khiến các công ty phải chi rất nhiều tiền để cạnh tranh.
• Mối đe doạ của những đối thủ mới xâm nhập: môt đoạn thị trường sẽ không hấp
dẫn nếu nó thu hút những đối thủ cạnh tranh mới. Mức độ hấp dẫn của các đoạn
thị trường thay đổi theo chiều cao của các rào cản nhập và xuất. Đoạn thị trường
hấp dẫn nhất là đoạn thị trường có rào cản nhập cao và rào cản xuất thấp, chỉ có
một vài công ty có thể xâm nhập vào ngành và những công ty yếu kém có thể dễ
dàng ra khỏi ngành. Khi cả hai rào cản đều cao, tiềm năng sinh lời cao nhưng
thường kèm theo nhiều rủi ro hơn vì các công ty yếu kém vẫn còn ở lại và cố
gắng giành giật thị trường. Khi cả hai rào cản đều thấp, các công ty đều dễ dàng
xâm nhập và rút khỏi ngành, khi đó lợi nhuận sẽ ổn định và thấp. Trường hợp
xấu nhất là khi rào cản nhập thấp và rào cản xuất cao, dễ dàng xâm nhập vào
những thời kỳ thuận lợi nhưng lại khó rời bỏ vào những thời điểm khó khăn.
• Mối đe doạ về những sản phẩm thay thế: một đoạn thị trường sẽ không hấp dẫn
nếu có những sản phẩm thay thế thực tế hay tiềm ẩn. Các sản phẩm thay thế sẽ
tạo ra giới hạn đối với giá cả và lợi nhuận mà một đoạn thị trường có thể kiếm
được.
• Mối đe doạ của quyền thương lượng ngày càng lớn của người mua: đoạn thị
trường sẽ không hấp dẫn nếu những người mua có quyền thương lượng lớn hay
ngày càng cao. Người mua sẽ cố gắng buộc phải giảm giá, đòi hỏi chất lượng và
dịch vụ cao hơn và đặt những đối thủ cạnh tranh vào thế đối lập nhau.
• Mối đe dọa về quyền thương lượng ngày càng tăng của nhà cung ứng: một đoạn
thị trường sẽ không hấp dẫn nếu những người cung ứng của công ty có thể nâng
giá hay giảm chất lượng.
Hình 1. Năm lực lượng quyết định hấp dẫn về cơ cấu của đoạn thị trường
Hình 2. Rào cản và khả năng sinh lời
Rào cản rút lui khỏi thị trường

không phù hợp với mục tiêu lâu dài của tổ chức. Ngay cả khi đoạn thị trường phù
hợp với những mục tiêu của mình, tổ chức vẫn phải xem xét xem có đủ những kỹ
năng và nguồn tài nguyên để thành công trong đoạn thị trường đó hay không. Mỗi
đoạn thị trường đều có những yêu cầu nhất định để thành công. Cần loại bỏ đoạn
thị trường đó nếu như tổ chức thiếu những năng lực cần thiết và không có điều kiện
để tạo ra được những khả năng cần thiết. Song, cho dù tổ chức có được những năng
lực cần thiết thì nó vẫn phải phát triển một số ưu thế trội hơn. Tổ chức chỉ nên thâm
nhập những đoạn thị trường mà mình có thể cung ứng giá trị lớn hơn.
2.2 . Lựa chọn thị trường mục tiêu
Sau khi đã đánh giá các đoạn thị trường khác nhau, công ty/tổ chức phải quyết
định nên phục vụ bao nhiêu và những đoạn thị trường nào. Đó là vấn đề lựa chọn
thị trường mục tiêu. Tổ chức có thể xem xét năm cách lựa chọn thị trường mục
tiêu như sau:
Tập trung vào một đoạn thị trường: công ty chỉ lựa chọn một đoạn thị
trường duy nhất. Thông qua marketing tập trung, công ty sẽ có được vị trí vững
chắc trên đoạn thị trường đó nhờ hiểu biết rõ đoạn thị trường. Hơn nữa, công ty sẽ
tiết kiệm được chi phí và nỗ lực nhờ vào chuyên môn hoá. Tuy nhiên, marketing
tập trung cũng gắn liền với những rủi ro lớn khi đoạn thị trường có những thay đổi
lớn về nhu cầu, hay có đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường.
Chuyên môn hoá có chọn lọc: công ty chọn một số đoạn thị trường, mỗi
đoạn thị trường đều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với những mục tiêu và
nguồn lực của công ty. Các đoạn thị trường này có thể là không có những nét tương
đồng, nhưng đều hứa hẹn sinh lời. Chiến lược phục vụ nhiều đoạn thị trường có ưu
điểm là phân tán rủi ro của công ty, công ty vẫn còn thị trường để hoạt động được
trong trường hợp có một/một vài đoạn thị trường trở nên tồi tệ.
Chuyên môn hoá sản phẩm: trong trường hợp này, công ty cung ứng một
sản phẩm/dịch vụ nhất định để bán ra thị trường. Thông qua chiến lược này, công
ty tạo được danh tiếng rộng khắp trong lĩnh vực sản phẩm chuyên dụng. Tuy nhiên
hạn chế của chiến lược này là công ty sẽ gặp rủi ro rất lớn khi trên thị trường xuất
hiện sản phẩm thay thế.

• Khả năng tài chính của công ty: nếu khả năng tài chính là có hạn thì nên chọn
chiến lược marketing tập trung
• Mức độ đồng nhất của sản phẩm: chiến lược marketing không phân biệt phù
hợp với những sản phẩm có độ đồng nhất cao như giấy, thép, xi măng. Với
những sản phẩm phức tạp, công ty nên áp dụng marketing có phân biệt hoặc
marketing tập trung
• Giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm: nếu sản phẩm đang trong giai đoạn
giới thiệu thì nên sử dụng chiến lược marketing không phân biệt hoặc marketing
tập trung
• Mức độ đồng nhất của thị trường: nếu thị trường đồng nhất về nhu cầu và phản
ứng của khách hàng với các hoạt động marketing là giống nhau thì nên áp dụng
marketing không phân biệt
• Những chiến lược marketing của các đối thủ cạnh tranh: nếu các đối thủ cạnh
tranh sử dụng chiến lược marketing không phân biệt thì công ty có thể có lợi khi
áp dụng marketing có phân biệt hoặc marketing tập trung.
3. Định vị trên thị trường
Thuật ngữ "định vị" được hai nhà quảng cáo Al Ries và Jack Trout truyền bá
rộng rãi. Theo họ, định vị có thể được hiểu như sau:"Việc định vị bắt đầu từ một
sản phẩm, một món hàng, một dịch vụ, một công ty, một định chế, hay thậm chí
một người Nhưng việc định vị không phải là những gì bạn làm cho sản phẩm.
Việc định vị là cái mà bạn làm cho suy nghĩ của một khách hàng triển vọng. Nghĩa
là bạn định vị cho sản phẩm trong tâm trí của khách hàng triển vọng đó". Theo
Philip Kotler, "Xác định vị trí trên thị trường là đảm bảo cho hàng hoá một vị trí
mong muốn trên thị trường và trong ý thức khách hàng mục tiêu, không gây nghi
ngờ, khác biệt hẳn với các thứ hàng nhãn hiệu khác".
Việc định vị đòi hỏi công ty/tổ chức phải quyết định khuếch trương bao
nhiêu điểm khác biệt và những điểm khác biệt nào dành cho khách hàng mục tiêu.
Có thể hiểu tạo điểm khác biệt là việc thiết kế một loạt những điểm khác biệt có ý
nghĩa để phân biệt sản phẩm của công ty/tổ chức với sản phẩm của các đối thủ cạnh
tranh.

• Dễ truyền đạt: điểm khác biệt đó dễ truyền đạt và đập vào mắt người mua
• Đi trước: điểm khác biệt đó không thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh sao
chép lại
• Hợp túi tiền: người mua có thể đủ tiền để trả cho điểm khác biệt đó
• Có lời: công ty thấy rằng tạo điểm khác biệt đó là có lời
3.2. các công cụ định vị
Các công cụ tạo điểm khác biệt: một công ty hay một bản chào hàng có thể
khác biệt về bốn nhóm yếu tố cơ bản sau:
• Sản phẩm: tính chất, công dụng, mức độ phù hợp, độ bền, độ tin cậy, khả năng
sửa chữa, kiểu dáng, kết cấu
• Dịch vụ: giao hàng, lắp đặt, huấn luyện khách hàng, dịch vụ tư vấn, sửa chữa,
• Nhân sự: năng lực, lịch sử, tín nhiệm, tin cậy, nhiệt tình, biết giao tiếp
• Hình ảnh: biểu tượng, phương tiện truyền thông, bầu không khí, sự kiện
Với các công ty kinh doanh dịch vụ, do dịch vụ có đặc tính không hiện hữu,
không đồng nhất, chất lượng của dịch vụ phụ thuộc nhiều vào yếu tố quá trình sản
xuất, vào môi trường, do đó cần quan tâm đến việc đảm bảo cho dịch vụ có chất
lượng đồng đều. Để kiểm tra đánh giá hệ thống sản xuất cung ứng dịch vụ, giữa cấu
trúc và hoạt động thực hiện, ta phải xét đến mức độ khác biệt và mức độ phức tạp
của dịch vụ. Thay đổi cấu trúc dịch vụ là một hướng để định vị dịch vụ trên thị
trường. Ta có các hướng thay đổi sau:
• Giảm sự khác biệt: Giảm sự khác biệt sẽ tạo cho ta một dịch vụ đơn giản hơn,
đồng đều hơn. Dịch vụ có xu hướng tiến tới mức trung bình xã hội. Chi phí có
xu hướng hạ thấp, sản xuất phân phối hiệu quả, dễ dàng hơn, tạo cơ hội cho nhà
cung cấp mở rộng quy mô cung ứng. Trên cơ sở tăng năng suất, hạ thấp chi phí,
mở rộng quy mô, doanh nghiệp có khả năng thoả mãn được nhiều khách hàng
hơn. Tuy nhiên, giảm mức độ khác biệt sẽ khiến dịch vụ trở nên khuôn mẫu
cứng nhắc không linh hoạt. Khách hàng sẽ không có nhiều cơ hội để lựa chọn
dịch vụ đầu ra phù hợp với nhu cầu của mình.
• Tăng sự khác biệt: đây là việc tạo ta nhiều hoạt động riêng biệt trong các bước
của quá trình, tạo ra những dịch vụ khác nhau. Khi đó, vị trí của dịch vụ trên thị

người tiêu dùng. Nó cung cấp điều kiện đầy đủ cho việc định vị sản phẩm dịch
vụ và đinh vị tổ chức.
• Định vị tổ chức: Định vị này ở mức toàn bộ giúp cho các nhà sản xuất và người
tiêu dùng nhận biết rõ nét những lợi thế tương đối và khác biệt của các mô hình
tổ chức trong các nhành công nghiệp dịch vụ và dịch vụ công cộng. Định vị tổ
chức còn thể hiện ở mức độ liên kết, khung phân tích, độ tín nhiệm và sự nhận
thức
Doanh nghiệp cần kiểm tra thường xuyên, nhận biết sự thay đổi vị trí tổ chức
của mình cũng như của đối thủ cạnh tranh.
• Định vị bộ phận: là định vị họ hàng dịch vụ, quá trình dịch vụ liên quan đến
dịch vụ tổng thể cung cấp cho thị trường.
• Định vị sản phẩm dịch vụ: định vị cụ thể riêng biệt dù nó nằm trong quá trình
dịch vụ hoặc dịch vụ độc lập của quá trình.
Nhận biết đặc điểm chủ yếu của thị trường mục tiêu: sau khi quyết định các
mức định vị, việc còn lại là lựa chọn những đặc trưng của thị trường mục tiêu (nhu
cầu) là quan trọng nhất. Cần phát hiện chính xác đặc điểm của thị trường mục tiêu
như:
• Đặc điểm mua sắm
• Mục đích sử dụng
• Thời điểm tiêu dùng dịch vụ
• Đặc điểm quyết định mua
• Mức độ quan tâm của khách hàng tới các thuộc tính của dịch vụ. Cần phát hiện
đặc tính nào của dịch vụ được khách hàng quan tâm nhất
Các nhà marketing trước hết phải nghiên cứu tìm ra đặc điểm nổi bật và những
yêu cầu của thị trường mục tiêu về một lợi ích cụ thể. Cần xác định rõ đặc điểm nổi
bật của thị trường mục tiêu và sử dụng đặc điểm đó để phát triển bản đồ định vị.
Bố trí các đặc tính trên bản đồ định vị:
Bản đồ định vị có thể được hiểu như một mô hình với những cặp thuộc tính
đặc trưng cho sản phẩm/dịch vụ hoặc những đặc điểm của thị trường mục tiêu,
được chia theo các mức độ giá trị (thường là cao và thấp).

hiện việc định vị dịch vụ. Trong quá trình này cần chú ý:
• Vị trí của công ty, của dịch vụ đều được truyền đạt qua mọi hoạt động tương tác
tới khách hàng. Mọi chính sách, biện pháp, nỗ lực marketing phải thống nhất
phản ánh nội dung, hình ảnh, vị trí đã được lựa chọn trên thị trường mục tiêu.
• Thường xuất hiện mâu thuẫn giữa nội dung truyền đạt và vị trí mong muốn. Cần
tìm ra nguyên nhân và có giải pháp khắc phục mâu thuẫn một cách kịp thời.
• Chiến lược định vị thành công phải cung cấp được các dịch vụ với đặc tính khác
biệt rõ nét mà khách hàng mục tiêu mong muốn và thừa nhận là quan trọng nhất
• Chiến lược định vị phải được kiểm tra xem xét thường xuyên để không lạc hậu
và luôn phù hợp với thị trường mục tiêu
• Marketing hỗn hợp dịch vụ là yếu tố quan trọng để thực hiện chiến lược định vị.
Marketing hỗn hợp dịch vụ bao gồm 7 yếu tố: 1-sản phẩm dịch vụ, 2-phí dịch
vụ, 3-phân phối, 4-truyền thông, 5-con người, 6- quá trình dịch vụ, 7-dịch vụ
khách hàng.
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KHOA QUẢN LÝ ĐÀO TẠO QUỐC TẾ -
ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
1. Tình hình hoạt động thực tế
1.1. lịch sử hình thành và chức năng, nhiệm vụ
Lịch sử hình thành
Trường Đại học Kinh tế Quốc dân được thành lập vào năm 1956, cho đến
nay đã đào tạo được 45 khoá Cử nhân Kinh tế. Nhiều sinh viên của trường sau khi
tốt nghiệp đã và đang nắm giữ những vị trí quan trọng trong các cơ quan của Chính
phủ, Nhà nước và các doanh nghiệp. Trường được coi là trường đại học hàng đầu
của Việt Nam trong lĩnh vực đào tạo và nghiên cứu chuyên ngành kinh tế và quản
trị kinh doanh.
Năm 1980, Khoa Sau Đại học, trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã được
thành lập với nhiệm vụ nghiên cứu, xây dựng và quản lý các chương trình đào tạo
Sau đại học nhằm nâng cao chất lượng đào tạo Sau đại học cho phù hợp với tình
hình mới.

đào tạo theo chuẩn mực quốc tế.
5. Xây dựng phương án tuyển sinh cho các chương trình đào tạo quốc tế và
phối hợp với các đơn vị có liên quan thực hiện công tác tuyển sinh.
6. Trực tiếp tổ chức thực hiện các khâu của quá trình đào tạo đối với các
chương trình đào tạo quốc tế do khoa quản lý.
7. Quản lý, lưu trữ hồ sơ trích ngang và kết quả học tập của học viên và cựu
học viên của các chương trình đào tạo quốc tế do khoa quản lý.
8. Thực hiện các hoạt động hỗ trợ cho quá trình đào tạo như công tác nghiên
cứu, tư vấn, bồi dưỡng đội ngũ, các hội thảo khoa học và trao đổi kinh
nghiệm trong quản lý đào tạo.
9. Thực hiện các hoạt động xúc tiến, giới thiệu và khuếch trương các chương
trình đào tạo nhằm mục đích nâng cao uy tín của trường, của khoa. Thu hút
đầu tư của cá nhân, tổ chức trong và ngoài nước để phát triển và nâng cao
chất lượng đào tạo quốc tế của trường.
10. Thực hiện quản lý thu chi theo đúng nguyên tắc tài chính và quy đinh của
trường.
11. Chủ động phối hợp với các đơn vị chức năng tổ chức đào tạo, bồi dưỡng
nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho công chức và lao động hợp
đồng của khoa.
12. Quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn lao động, cơ sở vật chất và các
phương tiện thiết bị được nhà trường giao.
1.2. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của Khoa Quản lý Đào tạo quốc tế gồm có Ban Chủ nhiệm
Khoa và hai bộ phận chính: Nhóm Quản lý-điều hành và Ban Hợp tác-phát triển.
Hiện nay Khoa có 16 cán bộ có trình độ học vấn, chuyên môn cao, năng động và có
trách nhiệm với công việc chung. Lãnh đạo Khoa có tầm nhìn chiến lược chỉ đạo
thực hiện các chương trình hiện tại và phương hướng phát triển cho tương lai. Khoa
tạo điều kiện cho các cán bộ của mình đi học ở nước ngoài và các chương trình cao
học hợp tác do Khoa tổ chức. Phần lớn cán bộ, viên chức trong Khoa đều trẻ tuổi,
năng động và nhiệt tâm. Ngoài 16 cán bộ chính thức, Khoa còn có nhiều cộng tác