TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TPHCM
KHOA SAU ĐẠI HỌC
LỚP MBA-08
TÍNH HAI MẶT VÀ NHỮNG MÂU THUẪN CỦA
THAY ĐỔI TỔ CHỨC ĐƯỢC HOẠCH ĐỊNH

MÔN: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI
NHÓM 4:
1) NGUYỄN THÀNH SƠN
2) LÊ THỊ BÍCH NGỌC
3) HỨA HOÀNG OANH
4) NGUYỄN KIM NAM (MBA-07)

quá trình dưới đây và tính hai mặt cơ bản thường gắn liền với thay đổi tổ chức được hoạch
định. (Mặc dù những hiểu biết thực nghiệm của thay đổi được hoạch định không phải là một
tiêu điểm rõ ràng ở đây, chúng được trình bày bởi Austin và Bartunek, 2003).

Chúng tôi tập trung vào tập hợp chung của tính hai mặt và những mâu thuẫn trái ngược
nhau, những cái này trở nên rõ ràng khi xem lại cơ sở lý thuyết rộng lớn về thay đổi tổ chức
được hoạch định. Những tính hai mặt này được ngầm định trong các lý thuyết của thay đổi
được hoạch định và trong thực nghiệm quan sát đã được báo cáo trong cơ sở lý thuyết. Do đó,
tính hai mặt nảy sinh từ những so sánh giữa các cơ sở lý thuyết và tháo bỏ những giả định
được gắn vào trong các cách tiếp cận cụ thể. Bất kể tính hai mặt được cải trang như là nền
tảng, chúng ảnh hưởng như thế nào đến quá trình thay đổi khác nhau được nhận thức và
thực hiện. Thông qua việc khám phá các tính hai mặt trong tài liệu này, chúng tôi thiết lập một
khuôn khổ cho các nghiên cứu về thay đổi được hoạch định, khuôn khổ này bao trùm những
mâu thuẫn làm nền tảng cho những nỗ lực thay đổi hơn là việc ưu tiên hình thức này hơn hình
thức khác.

Chúng tôi bắt đầu chương này bằng việc thảo luận vai trò của tính hai mặt trong việc
xây dựng lý thuyết và bằng cách giải thích phương pháp tiếp cận của chúng tôi để xóa bỏ
những mâu thuẫn tiềm ẩn trong lý thuyết này. Trước tiên, chúng tôi mô tả ngắn gọn các phát
hiện về tính hai mặt trên bề mặt việc xem xét thay đổi được hoạch định. Sau đó, chúng tôi
xem lại và tóm tắt các tài liệu về các phương pháp tiếp cận khác nhau đến thay đổi được
hoạch định trong ba phần khác nhau, mỗi phần bao gồm một phân tích và phê bình cách quản
lý các mâu thuẫn trong những tính hai mặt trong tài liệu này. Thảo luận này được tóm tắt trong
bảng 4.1, trong đó trình bày tính hai mặt làm nền tảng cho thay đổi tổ chức được hoạch định
và những cách mà các phương pháp tiếp cận khác nhau nhận thức và quản lý.

Chúng tôi nhóm các phương pháp tiếp cận thay đổi được hoạch định thành ba “thế hệ”
của thay đổi được hoạch định (cf. French và Bell, 1995), chủ yếu dựa vào khi những phương
pháp tiếp cận thay đổi được hoạch định cụ thể bắt đầu được thực hiện rộng rãi; và trên một
hoặc nhiều giả định phổ biến bên dưới những phương pháp tiếp cận này. Đó là (1) thay đổi

bên trong của mâu thuẫn. Ví dụ, sự chắc chắn và không chắc chắn, là liên kết chặt chẽ với
mối quan hệ lưỡng cực giữa dự đoán được và không thể đoán trước, giữa sự mong đợi và sự
không mong đợi, giữa thường xuyên và không thường xuyên. Do đó, bất kỳ một tính hai mặt
tồn tại trong nhiều hệ thống lớn hơn và tác động lên sự thay đổi được hoạch định thì được
hiểu và kiểm soát. Trong chương này, chúng tôi sử dụng tính hai mặt để phản ánh và phê
bình các lý thuyết của sự thay đổi được hoạch định.

Tương tự như Poole và Van de Ven (1989, trang 562), chương này giả định rằng “khoa
học xã hội mất đi một nguồn lực quan trọng cho sự phát triển lý thuyết” bằng cách bỏ qua các
yếu tố không tương thích hoặc không phù hợp với phương pháp tiếp cận cụ thể thay đổi được
hoạch định. Không tương thích góp phần xây dựng lý thuyết bằng tín hiệu “sự ẩn ý của giả
định và giải thích” mà xác định phạm vi tác dụng cho một tiếp cận (tr. 562). Do đó, một cơ hội
lớn trong việc xây dựng lý thuyết là để giải nén các giả định ẩn này, tập trung vào lý thuyết
mâu thuẫn, và “sử dụng chúng để kích thích sự phát triển của nhiều học thuyết hoàn thiện” (tr.
563). Sau đó, chương này mở rộng sự mâu thuẫn tổ chức, mâu thuẫn trái ngược và nghịch lý
xã hội vào các lý thuyết của sự thay đổi được hoạch định. Nó khác với công việc trước đó
không chỉ bằng cách giải nén tính hai mặt qua cách tiếp cận khác nhau, nhưng cũng bằng
cách tập trung vào độ lớn của sự thay đổi được hoạch định làm nổi bật lên trong phân tích này.
Vì vậy, mục tiêu của chương này là sử dụng tính hai mặt và mâu thuẫn để trích xuất những
nền tảng năng động của việc thay đổi được hoạch định và đặt ra những quan điểm mới cho
công việc trong lĩnh vực này. Chúng tôi xem xét cách thức khác nhau mà các tổ chức quản lý
tính hai mặt và sau đó mô tả tám sự chia đôi nổi bật trong phân tích của chúng tôi về cách tiếp
cận khác nhau để thay đổi tổ chức được hoạch định.

Bảng 4.1 Các loại và cách thức để quản lý tính hai mặt trong thay đổi tổ chức được hoạch định

Tiếp cận OD Thế hệ thứ ba

vào cá nhân/
nhóm.
Biến đổi/ định
dạng lại: kết
hợp cả hai, tập
trung bằng
cách tạo ra
những điều
khoản và
phương pháp
mới.
Sự hợp nhất/ sự
trung hòa: tập
trung vào cả hai
quá trình, không
nhận ra những
mâu thuẫn tiềm ẩn.
Bên trong
vs. Bên
ngoài
Lựa chọn/ từ
chối: tập trung
vào các dẫn dắt
nội bộ, bỏ qua
các áp lực bên
ngoài.
Sự phân chia/
quá trình thời
gian: cả hai
dẫn dắt làm

nhập: tập
trung hơn vào
các vấn đề
chiến lược.
Biến đổi/ tổng
hợp: phát triển
hệ thống con
người có thể
thích ứng với
chiến lược và
thách thức về
kỹ thuật.
Sự lựa chọn/ công
khai chọn lựa:
quyết định tập
trung vào hệ thống
con người như là
phương tiện và kết
thúc cho sự thay
đổi.
Cấp bậc
thứ nhất
vs. Cấp
bậc thứ hai Lựa chọn/ từ
chối: thúc đẩy
sự thay đổi cấp
bậc thứ nhất

vào mặt tiêu
cực, bỏ qua
mặt tích cực
Sự hợp nhất/
áp lực sáp
nhập: ưu tiên
hoặc tích cực
hoặc tiêu cực.
Biến đổi/ định
dạng lại:
nghiên cứu
bao gồm cả
hai khía cạnh.
Sự lựa chọn/ công
khai chọn lựa:
quyết định tập
trung vào mặt tích
cực.
Liên tục vs.
phân đoạn Lựa chọn/ từ
chối: ảnh
hưởng mạnh
vào quá trình
phân đoạn.
Lựa chọn/ từ
chối: ảnh
hưởng mạnh

quá trình đều
nhấn mạnh
trong thời gian
khác nhau.
Sự hợp nhất/
sự trung hòa:
chủ động trong
việc giúp tổ
chức đáp ứng
thay đổi với
môi trường.
Lựa chọn/ cùng tồn
tại: với một sở
thích mạnh mẽ cho
quá trình chủ động.
Mở vs.
đóng

Sự lựa chọn/
công khai chọn
lựa: nhấn mạnh
vào các quá
trình mở.
Sự phân chia/
ưu thế thời sự:
cả hai quá
trình sử dụng

tồn tại là một cách để xác định một trong những đặc tính như đúng và ưa thích.

Cách tiếp cận thứ hai, phân chia khác với các lựa chọn trong việc nhận ra cả hai thái
cực của tính hai mặt, nhưng phân chia chúng thông qua nhiều mức độ phân tích, lĩnh vực
chính, hoặc các quá trình thời gian (Pearson, 2001; Poole và Van de Ven, 1989). Ví dụ, một
số nhà lý thuyết kiểm soát những mâu thuẫn giữa các cá nhân/ nhóm và tổ chức rộng lớn thay
đổi từ cách tiếp cận chúng ở những cấp độ khác nhau trong phân tích. Một can thiệp thay đổi
đặc biệt có thể được mô tả như một cách hoạt động ở cấp độ cá nhân và một cách đối lập ở
cấp độ tổ chức hay cơ quan. Một ví dụ khác, tổ chức có thể được mô tả như xử lý những mâu
thuẫn giữa mở và đóng quá trình thay đổi, thông qua việc đóng quá trình (không cho phép sự
tham gia của nhân viên) trong việc đưa ra quyết định về chính sách thay đổi và dựa vào một
quá trình tham gia mở để nhân viên thực hiện các thay đổi chỉ định.

Theo cách như thế, các nhà lý thuyết chia mâu thuẫn lưỡng cực bằng cách liên kết
chúng vào các chủ đề khác nhau. Vì vậy, các nhà lý thuyết có thể quản lý mâu thuẫn giữa thay
đổi nội bộ và thay đổi bên ngoài bằng cách đưa ra các điều chỉnh riêng biệt như chất lượng
cuộc sống trong công việc và ấn định chủ đề khác như năng suất với phạm vi hoạt động bên
ngoài. Trong thực tế, chất lượng cuộc sống trong công việc và năng suất được xem như là
không thể tách rời như các môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Việc chia tách
cũng có thể xảy ra trên một mức độ thời gian. Bằng cách này, tính hai mặt có ảnh hưởng
tương tự nhau nhưng ở thời điểm khác nhau. Ví dụ, kế hoạch thay đổi có thể được đóng lại và
ngăn chặn trong giai đoạn đầu của sự thay đổi và sau đó được mở ra tham gia sau đó. Một
trong các phương pháp tiếp cận, các nhà lý thuyết đưa ra tính hai mặt độc lập hơn là kết nối
chặt chẽ. Phương pháp chia tách kết hợp cả hai thái cực của tính hai mặt, nhưng trong cách
thức mà bỏ qua những mâu thuẫn, phụ thuộc và ảnh hưởng lẫn nhau giữa các cặp lưỡng cực.
Như vậy, kết thúc của lưỡng cực liên tục này được coi là lưỡng cực khép kín và về cơ bản
thích hợp trong sự cô lập. Hơn nữa, phương pháp chia tách không có hiệu quả đối với hạn
chế về khái niệm trong lý thuyết (Poole và Van de Ven, 1989). Đó là, quản lý mâu thuẫn trong
sự thay đổi được hoạch định thông qua chuyển dịch mức độ phân tích, lĩnh vực chủ đề, và
khoảng thời gian không trợ giúp trong việc giải quyết những thiếu sót hoặc hạn chế trong việc

thành một hình thức mới. Cách tiếp cận ưu việt sau đó từ bỏ các cực ban đầu thông qua một
hoặc xác định lại tổng hợp duy nhất.

Kích thước và tính hai mặt của thay đổi tổ chức được hoạch định

Để hiểu làm thế nào tính hai mặt được quản lý trong kế hoạch thay đổi tổ chức, chúng
tôi xác định tính hai mặt, kích thước tạo ra, và được lựa chọn đặc biệt hai bên từ lý thuyết
thích hợp. Trước tiên, chúng tôi phát triển một danh sách gồm nhiều tính hai mặt được nổi lên
hoặc đã được ngầm định trong lý thuyết thay đổi được hoạch định. Trong việc phát triển danh
sách này, chúng tôi xem xét cả hai lý thuyết cơ bản và thực hành liên quan của nhiều phương
pháp tiếp cận khác nhau để thay đổi tổ chức được hoạch định. Các tiêu chuẩn được chúng tôi
sử dụng để xác định những tính hai mặt này là cả hai khái niệm và lịch sử, chúng tôi tập trung
vào việc làm thế nào quan điểm khái niệm khác với việc thay đổi tổ chức được hoạch định
diễn ra theo thời gian. Chúng tôi cũng giải quyết cho dù những quan điểm đó đã tạo ra tính
không hợp nhau về thực tế hoặc tiềm ẩn và/ hoặc mâu thuẫn trong một thời điểm lịch sử nhất định.

Danh sách kết quả bao gồm hai yếu tố mà mối quan tâm đặc trưng chung về thay đổi
được hoạch định, các mục tiêu và động lực của sự thay đổi (thay đổi cái gì và khi nào) và đặc
điểm của quá trình thay đổi (làm thế nào để thay đổi). Trong giới hạn các kích thước chung,
chúng tôi tìm thấy tám cặp lưỡng cực lặp lại trong lý thuyết và gộp những tính hai mặt khác
nhau thành một bảng (như được chỉ ra trong bảng 4.1). Do đó, cả hai kích thước và tính hai
mặt của việc thay đổi được hoạch định nổi lên tính quy nạp từ cuộc khảo sát lý thuyết của
chúng tôi. Chúng cung cấp một cách nhìn để khám phá những động lực cơ bản, những giả
định ẩn, và quản lý những mâu thuẫn trong sự thay đổi được hoạch định. Chúng tôi giới thiệu
chúng một cách ngắn gọn ở đây. Chúng tôi sẽ dùng các cặp lưỡng cực để phân tích và phê
phán các loại thay đổi được hoạch định sau này.

Mục tiêu và động lực của Thay đổi

Đầu tiên, mục tiêu và động lực của sự thay đổi, là trung tâm của những người sẽ nhận

giữa lần thứ nhất và lần thứ hai (Argyris và Schon, 1978). Cấp bậc thứ nhất đề cập đến những
thay đổi nhằm tăng cường kỹ năng hoặc giải quyết vấn đề trong một lĩnh vực đã thỏa thuận,
trong khi cấp bậc thứ hai bao hàm những nỗ lực nhằm thay đổi khung thành viên tổ chức hoặc
những cách mà họ hiểu các thành phần quan trọng và chức năng của tổ chức. Trên toàn bộ,
can thiệp OD yêu cầu thay đổi cấp bậc thứ hai. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp, sự khởi
đầu không vi phạm khung, trong đó chúng lên đến cực điểm ở những cải tiến hiện tại trong
các chức năng hiện có (Bartunek và Louis, 1988).

Các đặc điểm của quá trình thay đổi Các đặc điểm của các quá trình thay đổi mô tả cách thay đổi xảy ra. Kích thước trung
tâm này trên thời gian năng động của sự thay đổi và cách thay đổi là thực hiện bên trong tổ
chức. Có bốn tính hai mặt thích hợp của các quá trình thay đổi, tập trung tiêu cực so với tích
cực, liên tục so với ngắt quãng, chủ động so với thụ động, và mở với đóng. Thứ nhất, tập
trung tiêu cực so với tập trung tích cực, điểm nổi bật nơi trung tâm sự chú ý đến việc huy động
sức mạnh của tổ chức để gợi lên sự thay đổi. Tập trung tiêu cực thu hút sự chú ý đến cách
tiếp cận mà mâu thuẫn tiêu cực các khía cạnh bên ngoài của các tổ chức, chẳng hạn như các
vấn đề khác nhau ở bàn tay, trong khi tập trung tích cực nhấn mạnh lý do tích cực cho sự thay
đổi tổ chức, như xây dựng một tổ chức lịch sử, tạo ra cơ hội cho môi trường, hoặc phát triển
một tầm nhìn tích cực trong tương lai.

Tính hai mặt thứ hai, quá trình liên tục so với quá trình gián đoạn, theo như Weick và
Quinn (1999), đại diện cho hai mô hình khác nhau ở bước đầu thay đổi. Trong phương pháp
tiếp cận phân đoạn, sự thay đổi được hiểu và thực hiện như sự gián đoạn từng thời kỳ hoặc
phân kỳ từ trạng thái cân bằng. Ngược lại, các phương pháp tiếp cận liên tục giả định rằng
thay đổi là một mô hình của các sửa đổi liên tục trong quá trình làm việc và xã hội thực hành.
Mặc dù những thay đổi có thể nhìn như là nếu chúng xảy ra sự gián đoạn, trên thực tế, nhiều
thay đổi nhỏ là luôn luôn hiện diện. Vì vậy, mặc dù một số học giả (e.g., Tushman và
Romanelli, 1985) xem thay đổi tổ chức như là cuộc cách mạng đang diễn ra nhanh chóng,

những ảnh hưởng nhất là của Beckhard (1969). Ông mô tả OD như là một tổ chức rộng lớn
lập kế hoạch nỗ lực quản lý từ bên trên để tăng hiệu quả và sức khỏe tổ chức thông qua
những can thiệp trong “sự tiến triển” của tổ chức sử dụng kiến thức khoa học hành vi. Theo
định nghĩa cho thấy, OD bao gồm nhiều thành phần: (1) tập trung vào thay đổi toàn hệ thống,
(2) quá trình can thiệp theo định hướng, và (3) sự phụ thuộc vào kiến thức khoa học hành vi
làm cơ sở cho sự can thiệp (French và Bell, 1995). Thế hệ thứ nhất của OD, và rất nhiều loại
hình can thiệp, nổi lên và kết hợp từ những tiến bộ trong kiến thức khoa học hành vi đó xuất
hiện trong thập niên 1940 và 1950, bao gồm cả nghiên cứu hành động, đào tạo, hệ thống kỹ
thuật xã hội, khảo sát và phản hồi. Chúng tôi sẽ tóm tắt ngắn gọn làm thế nào những thành
phần này đã được thực hiện và đã tiến hóa.

Các loại phương pháp tiếp cận OD thế hệ thứ nhất

Nghiên cứu hành động

John Collier (1945), từ 1933 đến 1945, lần đầu tiên được xác định nghiên cứu hành
động và ủng hộ nỗ lực chung của các nhà nghiên cứu và khách hàng để có hiệu quả giải
quyết các quan hệ dân tộc. Kurt Lewin, một nhà tâm lý xã hội, thành lập loại hình tiếp cận này
cho các loại hình thay đổi xã hội, chẳng hạn như các quan hệ chủng tộc, lãnh đạo, thói quen
ăn uống, và cuộc xung đột giữa các nhóm (Burke, năm 1992; French và Bell, 1995). Nghiên
cứu hành động sớm đã được thông qua bởi các nhà nghiên cứu và học viên trong một loạt
các lĩnh vực khoa học xã hội. Những dự án nghiên cứu tiên phong bao gồm nghiên cứu của
Coch và French về việc kháng thay đổi của những công nhân trong một nhà máy pajama
(1948) và nghiên cứu của Whyte và Hamilton về Khách sạn Tremont ở Chicago (1964).

Ý tưởng cốt lõi của nghiên cứu hành động trong các tổ chức làm việc và các tổ chức
khác là nghiên cứu cần phải được gắn liền với hành động nếu các thành viên tổ chức sử dụng
nó để thực hiện thay đổi. Để làm như vậy, nỗ lực hợp tác nên được bắt đầu giữa các thành
viên tổ chức và các nhà nghiên cứu trong việc thu thập, phân tích, và sử dụng dữ liệu nghiên
cứu về chức năng tổ chức để phát triển và thực hiện các giải pháp cho các vấn đề tổ chức


Đào tạo độ nhạy, nổi tiếng với việc sử dụng nhóm học tập, bắt đầu vào mùa hè năm
1946 tại New Britain, Connecticut, khi Kurt Lewin đã được yêu cầu bởi giám đốc của
Connecticut State Inter-racial Commission thực hiện một khoá học về đào tạo để nâng cao
cộng đồng lãnh đạo nói chung và mối quan hệ đặc thù giữa các cộng đồng (Bradford, 1967;
Marrow, 1967). Ông ta tập hợp một nhóm đồng nghiệp để làm giảng viên và nhà nghiên cứu
cho khóa học. Việc đào tạo bao gồm các bài giảng, trò chơi, và thảo luận nhóm nói chung.
Vào buổi tối, hầu hết các nhà nghiên cứu và giảng viên gặp nhau để đánh giá đào tạo bằng
cách thảo luận hành vi của người tham gia. Ngay sau đó, vài người tham gia được hỏi liệu họ
có thể quan sát các cuộc thảo luận nhân viên vào buổi tối. Miễn cưỡng ban đầu, các nhà
nghiên cứu và giảng viên cuối cùng đã đồng ý. Những người tham gia tham dự các buổi tối và
có một cơ hội phản ứng để phản hồi đến họ. Kết quả là đã có ảnh hưởng; các nhân viên và
người tham gia nhận ra rằng các thông tin phản hồi của các học viên được tiếp nhận về hành
vi hàng ngày của họ bằng hoặc nhiều hơn hoạt động thường ngày. Khi những người tham gia
được mời để quan sát các cuộc thảo luận nhân viên, dần dần nổi lên ba cách để thảo luận
giữa các nhà nghiên cứu, giảng viên, và người tham gia. Những cuộc hội thoại phát triển
thành các nhóm thảo luận không có cấu trúc nhỏ, trong đó nguồn chủ yếu của thông tin cho
học tập là các hành vi và phản hồi của chính các thành viên trong nhóm (Bradford, 1967;
Burke, 1992; X, 1967); phản hồi lại đến nguồn nghiên cứu cho cái nhìn sâu sắc cá nhân và
phát triển.

Trong thập kỷ những năm 1950 đào tạo độ nhạy hướng về cuộc sống tổ chức như là
một sự can thiệp cho sự thay đổi tổ chức (Burke, 1992; French và Bell, 1995). Các thành viên
của nhóm học tập là những tổ chức anh em bà con với nhau – giống như tổ chức tổng thể
nhưng không phải là chuỗi thẳng đứng của một hệ thống cấp bậc của tổ chức hoặc thành viên
của đội cùng một tổ chức. Đào tạo độ nhạy được coi là loại “sâu sắc nhất” của quá trình thay
đổi tổ chức (Harrison, 1970). Tổ chức đầu tiên sử dụng đào tạo độ nhạy, do Herbert Shepard
và Robert Blake, đã diễn ra với các nhà quản lý tại một số các nhà máy lọc dầu chính của
Esso (nay là Exxon) trong một nỗ lực để di chuyển sự quản lý hơn sự tham gia chỉ đạo
(French và Bell, 1995). Cùng khoảng thời gian đó, McGregor và đồng nghiệp đã tiến hành các

các thành viên trong nhóm tìm cách dựa vào nhau để làm tốt công việc (ví dụ, Mirvis, 1990).

Hệ thống kỹ thuật xã hội

Tại cùng một thời điểm đào tạo độ nhạy được bắt đầu ở Hoa Kỳ, Eric Trist của Viện
Tavistock ở Vương quốc Anh đã tư vấn với một công ty khai thác than. Công ty cũng đang bị
vấn đề về giảm năng suất và nghỉ việc tăng lên, chủ yếu là do việc giới thiệu thiết bị mới mà
về cơ bản thay đổi cách làm việc được tiến hành từ lao động dựa trên nhóm sang lao động cá
nhân, lao động chuyên ngành. Trist, làm việc với Bamforth, một đốc công tại công ty khai thác
than, thiết kế một phương pháp tiếp cận mới vào công việc mà kết hợp các yếu tố thiết yếu xã
hội của chế độ trước đây làm việc nhóm như vậy trái ngược với nỗ lực cá nhân, nhưng vẫn
giữ lại các công nghệ mới. Cách tiếp cận này, trở thành hệ thống thuộc công nghệ xã hội học
(STS), tăng năng suất với các mức trước đó, nếu không cao hơn, và giảm nghỉ đáng kể (Trist
và Bamforth, 1951). Rice (1958) dẫn đến các can thiệp tương tự trong hai ngành dệt các nhà
máy ở Ahmedabad, Ấn Độ.

STS được dựa trên tiền đề rằng một tổ chức đồng thời là một hệ thống xã hội và kỹ
thuật, cả hai phải được xem xét và tối ưu hóa như là một mục tiêu bất kỳ thay đổi tổ chức
(Burke, 1992; Pasmore, 1988; Trist, 1989). Hai khía cạnh được độc lập, nhưng nhất thiết liên
quan. Các vấn đề quan trọng là làm thế nào để thiết kế các bộ phận để cả hai kết quả là tích
cực. Cũng giống như sự tiến hóa của nhóm học tập đến xây dựng đội nhóm, hiểu biết sâu sắc
từ STS tiếp tục phát triển. Một nơi chủ yếu là chất lượng của các chương trình cuộc sống
trong công việc.

Chất lượng của cuộc sống trong công việc

Những chương trình chất lượng cuộc sống trong công việc (QWL) xuất hiện vào Bắc
Âu trong những năm 1960 và chuyển sang Hoa Kỳ trong cuối thập niên 1960 và đầu năm
1970 (Mirvis, 1988; Moch và Bartunek, 1990). Triết lý bắt nguồn từ truyền thống các hệ thống
thuộc công nghệ xã hội học, những người hành nghề QWL sớm hơn ở Anh, Ireland, Na Uy,

quản lý và lao động) trong việc quản lý thay đổi trong các tổ chức và tăng cường OD lý tưởng
trong việc phát triển con người và thực hiện (cuộc sống chất lượng cao trong công việc) như
một phương tiện ngày càng tăng hiệu quả tổ chức.

Chất lượng của các chương trình cuộc sống trong công việc của họ ban đầu chiêu bài
không còn được sử dụng rộng rãi. Tuy nhiên, họ đã giúp cho ra đời một số loại tổ chức can
thiệp, đặc biệt là những gì được gọi là những tổ chức “dính líu cao” (ví dụ, Lawler, 1986). Như
là biểu hiện chính của sự tham gia cao, tự các đội công tác quản lý nổi lên và đã được thông
qua rộng rãi (thí dụ., Manz và Sims, 1993; Stewart và Manz, 1995). Trong thuật ngữ đơn giản,
các đội tự quản lý công việc được nhóm nhân viên tổ chức thành các đội người được tăng
quyền tự chủ và kiểm soát công việc của họ. Nhiều truyền thống trách nhiệm bảo lưu cho các
nhà quản lý và giám sát, chẳng hạn như việc lựa chọn phương pháp và lịch trình làm việc,
chuyển nhượng những nhiệm vụ việc làm trong đội, giải pháp về chất lượng và các vấn đề
giữa cá nhân với nhau, và người có uy tín tiến hành nhóm các cuộc họp đội, được giao cho
đội. Những nhóm tự quản lý làm việc đang ngày càng nổi bật (Stewart và Manz, 1995). Khảo sát Thông tin phản hồi

Sự phát triển sớm của OD cũng chịu ảnh hưởng bởi cuộc điều tra phản hồi (Burke,
1992), một phương pháp luận phát triển trong những năm 1940 tại Viện Xã hội Nghiên cứu
(ISR) tại Đại học Michigan. Nhà tâm lý học tại ISR đã sử dụng bảng câu hỏi khảo sát như là
một cơ sở để chẩn đoán hệ thống và tinh thần thái độ nhân viên (Burke, 1992). Một trong
những nhà tâm lý học, Floyd Mann, thử nghiệm với những cách thức đưa ra kết quả các cuộc
điều tra cho các công ty tham gia. Ông khám phá ra trong một nghiên cứu tại Detroit Edison
(Mann, 1962) rằng khi người quản lý đã được đưa ra một kết quả khảo sát, bất kỳ cải thiện kết
quả phụ thuộc vào những gì độ tuổi người đàn ông đã làm với các thông tin. Ít thay đổi xảy ra
khi các nhà quản lý không để thảo luận về kết quả với cấp dưới và kế hoạch với họ những gì
cần làm để mang lại về cải tiến. Thay vào đó, các nỗ lực chung của người giám sát và cấp
dưới trực tiếp thảo luận các số liệu điều tra và kế hoạch hành động phát triển cùng nhau trên

kiện làm việc cho người lao động cá nhân (thí dụ., Hackman và Old- ham, 1980). Vẫn còn
những người khác được nhắm mục tiêu toàn bộ hệ thống. Ví dụ, Likert (1967) mô tả bốn loại
hệ thống tổ chức – thành tích chuyên quyền, rộng lượng chuyên quyền, tư vấn, và có sự tham
gia và tập trung phát triển các loại hình cuối cùng của hệ thống (có sự tham gia-Hệ thống 4)
thông qua sử dụng khảo sát phản hồi.

Tuy nhiên, có một ảnh hưởng lớn và thường thông qua lý thuyết về thay đổi, một hành
động nghiên cứu phù hợp, đó cung cấp nhà nghiên cứu OD và thực hành thế hệ đầu tiên với
một khuôn khổ bao quát toàn bộ mà ràng buộc các phương pháp tiếp cận đa dạng với nhau
thành một hướng tương đối thống nhất. Đây là của Lewin (1951, 1958) ba bước thủ tục thay
đổi tổ chức (làm rã ra, thay đổi và đóng băng lại). Dựa trên khái niệm đầu tiên của ông về tổ
chức, trong đó tổ chức được xem như đang được ở một trạng thái cân bằng của nhiều lực
lượng đối lập (cuộc chạy đua và kháng cự), nhà nghiên cứu OD cần phải xác định đồng nhất
hóa đối với sức mạnh dẫn dắt đầu tiên và sức mạnh kháng cự chống lại lên kế hoạch thay đổi,
và sau đó thực hiện thay đổi sau ba bước: (1) là rã ra, cung cấp thông tin phản đối cho thấy
sự không nhất quán giữa mong muốn của tổ chức nhà nước và hiện tại nhà nước để làm
giảm thể chống lực lượng, để tạo ra ham muốn (động lực) để thay đổi (Được xây dựng dựa
trên thu thập dữ liệu về một mục tiêu hoặc vấn đề); (2) thay đổi, phát triển hành vi mới, giá trị,
và thái độ thông qua các buổi đào tạo hoặc thay đổi trong cấu trúc và thủ tục (mà bao gồm
cung cấp trở lại dữ liệu, phát triển một kế hoạch hành động, và thực hiện các hành động mới);
và (3) đóng băng lại, ổn định tổ chức tại một nhà nước mới của sụ cân bằng bằng phương
tiện của các cơ chế hỗ trợ. Khuôn khổ này đã được chấp nhận rộng rãi bởi các nhà nghiên
cứu và thực hành OD và phức tạp hơn nữa và mở rộng bởi các học giả khác (ví dụ, Lippitt,
Watson, và Westley, 1958; Schein, 1987). Dựa trên phân tích phong phú của văn học liên
quan đến OD, Porras và Robertson (1987) và Weick và Quinn (1999) thấy rằng mặc dù với
những bất đồng đáng kể về nhiều khía cạnh khác (có hiệu lực hành động và các giá trị can
thiệp quan trọng), có sự đồng thuận đáng kể giữa các học viên OD về việc sử dụng một hành
động tái tìm kiếm cách tiếp cận và mô hình ba giai đoạn của Lewin như một khái niệm cơ sở
cho cách tiếp cận này.
Cũng như có một số thỏa thuận cơ bản về lý thuyết về thay đổi giữa các học viên OD, đó cũng

hướng giá trị chính cho hầu hết các nhà nghiên cứu OD thế hệ đầu tiên và các học viên là
thực hiện những lý tưởng nhân văn trong công việc. Những giá trị bao gồm phát triển cá nhân,
giao năng lực, sự tham gia, cam kết, sự hài lòng, làm việc dân chủ, và chất lượng cuộc sống
(French và Bell, Năm 1995, Gottlieb, 1998; Mirvis, 1988). Các giả định cơ bản là phương pháp
tiếp cận OD khác nhau mà mục đích để tạo điều kiện phát triển con người và sự tham gia cuối
cùng sẽ giúp các tổ chức đạt được mong muốn cuối cùng của họ giải quyết hệ thống nhà
nước hoặc tăng cường hiệu quả. Giả định này đã được gia tăng thách thức từ những năm
1980, cuộc chạy đua thế hệ OD thứ hai trong một hướng hoàn toàn khác nhau.

Tính hai mặt và mâu thuẫn trong Phương pháp tiếp cận OD thế hệ thứ nhất

Kết thúc kiểm tra thế hệ đầu tiên OD bộc lộ hai mâu thuẫn mà chứng minh đẩy và kéo
giữa các cặp lưỡng cực. Trong nhiều trường hợp một bên của sự phản đối là một phần đặc
quyền đặc lợi cho sự loại trừ của nhau. Vì vậy, lựa chọn là một mô hình điển hình cho những
mâu thuẫn trong công việc quản lý OD thế hệ đầu tiên.

Tính hai mặt đầu tiên mà nổi lên là từ giữa cá nhân/ nhóm và các can thiệp tổ chức
rộng. Mặc dù thế hệ đầu tiên phát triển tổ chức những nỗ lực dường như có ý một chương
trình hệ thống của sự thay đổi, hầu hết trong sự can thiệp mục tiêu cá nhân, nhóm, hoặc giữa
các cấp nhóm . Bắt nguồn từ tâm lý xã hội, thế hệ đầu tiên OD can thiệp tập trung vào việc
xây dựng đội ngũ, quan hệ liên nhóm, thiết kế công việc, và sự tham gia của phong cách
người quản lý. Thậm chí điều tra phản hồi, trong đó tập trung vào thay đổi ở nhiều cấp độ tổ
chức, tập hợp dữ liệu thông qua sử dụng cá nhân như là cơ bản đơn vị phân tích. Do đó, mặc
dù thế hệ đầu tiên OD, mục tiêu của tổ chức thay đổi góc rộng, các phương pháp thay đổi mục
tiêu cá nhân và mức độ nhóm. Trong khi làm như vậy, thế hệ đầu tiên OD không công nhận
mâu thuẫn tiềm ẩn trong tính hai mặt và không thống nhất rằng có thể kết quả của một cực và
có ý nghĩa để đạt được các khác. Một cách giải thích cho việc này là sự khác biệt thế hệ đầu
tiên những người ủng hộ OD mặc nhiên tin rằng thay đổi ở một mức sẽ vang dội cho toàn bộ
tổ chức. Trong thực tế, sự lựa chọn qua từ chối điển hình quản lý cá nhân/ nhóm so với mục
tiêu của tổ chức trong sự phát minh.

chủ động và phản ứng.

Có nhiều cách khác mà thế hệ OD đầu tiên tiếp cận nhấn mạnh một mặt của cặp lưỡng
cực và bỏ qua những khác. Đặc biệt, các thành viên nội bộ tổ chức cần vận động OD can
thiệp nhiều hơn yếu tố thị trường bên ngoài. Hơn nữa, hầu như tất cả các thế hệ OD đầu tiên
tiếp cận được phủ định hội tụ hay vấn đề định hướng, chú ý ít đến khía cạnh tích cực của các
tổ chức như các dẫn dắt của thay đổi tổ chức (Cooperrider và Srivastva, 1987). Mặc dù
phương pháp tiếp cận OD thế hệ đầu tiên thường xuyên sử dụng phương pháp can thiệp thúc
đẩy liên tục, tiếp tục thay đổi quy trình, chẳng hạn như huấn luyện độ nhạy và nhóm nghiên
cứu xây dựng, quy trình thay đổi tổ chức được hiểu quy trình chủ yếu là phân đoạn, hiển
nhiên với ba giai đoạn mô hình của Lewin (1951, 1958) được thông qua như là cách tiếp cận
tiêu chuẩn để thay đổi tổ chức. Hơn nữa, thậm chí vài câu hỏi đặt ra liệu các quá trình liên tục
có thể tiềm tàng mâu thuẫn chia ra từng đoạn quá trình.

Thêm vào đó, phương pháp tiếp cận OD thế hệ đầu tiên đặc trưng đặt ra các quy trình
mở, có thể như là một phản ứng đến sự phổ biến của các tổ chức quan liêu trong thời gian
này (Mirvis, 1990). Như một sự nhấn mạnh được hiển nhiên trong đội ngũ quản lý hợp tác lao
động, thăm dò giữa các thành viên tổ chức và hoạt động nhà nghiên cứu, và chia sẻ các bước
hành động trong STS. Tuy nhiên, sự cởi mở đã được che đậy trong một số biện pháp can
thiệp thông qua quy định cụ thể, xác định rõ ràng phạm vi hoạt động và quy tắc cho sự tham
gia, như trong đào tạo độ nhạy và xây dựng đội nhóm. Ví dụ, đào tạo độ nhạy chỉ được phép
nói chuyện “ở đây và bây giờ”. Theo cách như thế, can thiệp OD thế hệ đầu tiên nhằm cải
thiện tổ chức hiện tại (lần đầu để thay đổi), thay vì tạo cơ bản thay đổi trong khung tham chiếu
hoặc
hướng tổ chức (thứ hai để thay đổi). Trong thời hạn OD thế hệ đầu tiên làm việc, can
thiệp nhằm biến đổi mức độ sâu sắc hơn, chẳng hạn như các thành viên tổ chức thay đổi thái
độ và niềm tin sâu sắc, đã được giới hạn chỉ có một vài phương pháp tiếp cận, chẳng hạn như
đào tạo độ nhạy.
phát triển và được thông qua trước đó. Ví dụ, Katz và Kahn (1966) áp dụng lý thuyết hệ thống
mở, trong đó nhấn mạnh hiệu quả trao đổi và liên kết giữa các tổ chức và môi trường của
mình một cách toàn diện. Lawrence và Lorsch (1969) đề xuất một phương pháp tiếp cận dự
phòng phát triển tổ chức vào cuối năm 1960, cho rằng tối ưu công việc và cấu trúc tổ chức
còn tùy thuộc vào môi trường tổ chức. Nadler và Tushman (1977) đề xuất một mô hình tập
trung vào sự phù hợp giữa môi trường, chiến lược, và thành phần tổ chức trong cuối những
năm 1970. Tuy nhiên, trong những năm 1980 những ý tưởng và quy định trở nên chấp nhận
rộng rãi giữa các nhà nghiên cứu OD và người thực hành (Mirvis, 1988). Kể từ đó, người thực
hành OD ngày càng có cải tiến công việc của họ trong vòng một khuôn khổ chiến lược và
được thông qua liên quan về công nghệ, chẳng hạn như môi trường, cạnh tranh phân tích,
các bên phân tích liên quan và lập kế hoạch kinh doanh (Mirvis, 1988; Tichy, 1983; Woodman,
1989). Điều này đã dẫn đến thay đổi các sáng kiến tập trung rộng về việc chuyển đổi tổ chức
(Kilmann và Colvin, 1988; Mirvis năm 1990; Woodman, 1989), mặc dù các thuật ngữ dùng để
mô tả sự nhấn mạnh có khác nhau.

Bằng cách tập trung vào phát triển cá nhân và nhóm, hình dung thay đổi tổ chức và
khởi xướng bởi các học viên OD thế hệ đầu tiên có xu hướng lớn lên và trình tự, mặc nhiên
thừa nhận rằng cá nhân và phát triển nhóm sẽ dần dần và cuối cùng dẫn đến hiệu quả của hệ
thống (Bartunek và Louis, 1988). Tuy nhiên, trong các môi trường hỗn loạn của những năm
1980 và 1990, phát triển cá nhân và nhóm trở nên ít quan trọng đối với hiệu quả tổ chức trừ
khi cả tổ chức liên tục được hài hòa với thay đổi môi trường nhanh chóng. Thay vào đó, nhanh
chóng thích ứng đối với hệ thống mở của môi trường thay đổi nhanh chóng đã trở thành điều
kiện tiên quyết cho sự sống còn và tăng trưởng liên tục, thường đòi hỏi căn cứ khởi nguồn từ
quá khứ của tổ chức (Nadler và cs, 1995). Nhiều nhà nghiên cứu OD hiện tại và thực tiễn tập
trung vào công việc khởi xướng của họ và bổ sung chuyển đổi tổ chức (ví dụ, Kilmann và
Colvin, 1988; Nadler và cs 1995; Quinn và Cameron, 1988; Tichy và Devanna, 1986; Torbert,
1989), hoặc, đôi khi nó được gọi thay đổi căn bản văn hóa tổ chức (ví dụ như, Cameron và
Quinn, 1999), hoặc khung tổ chức uốn hoặc thay đổi gián đoạn rời rạc (Nadler và Tushman
năm 1989; Nadler và cs, 1995).


đổi tổ chức. Trước tiên, các CEO phải đề ra năng lượng để chuyển đổi giữa các các thành
viên tổ chức . Điều này bao gồm cho phép họ đối đầu với vị trí hiện tại của họ và các vấn đề
bề mặt, để tạo ra và phân bổ nguồn lực để giúp đỡ chuyển đổi, để “nâng cao giới hạn” về mức
độ hiệu suất kỳ vọng, và để mô hình mong muốn được hành vi. Thứ hai, CEO phải phát triển
rõ ràng và hấp dẫn tầm nhìn của một trạng thái tương lai mong muốn cho công ty giúp tiết lộ
những gì cần phải được chuyển đổi ở đó. Đặc biệt, chính những khoảng trống hiện tại giữa
thực hành và kết thúc bằng mong muốn phải được xác định. Thứ ba, tổ chức nội bộ cần phải
được liên kết theo những cách làm giảm khoảng cách giữa các trạng thái hiện tại và lý tưởng.
Công cụ để làm này bao gồm cơ cấu lại, thực hiện thích hợp cơ sở hạ tầng, phục hồi văn hóa,
và xây dựng năng lực cốt lõi mới hoặc cải thiện. Cuối cùng, một chuyển đổi “kiến trúc” phải
được tạo ra. Điều này bao gồm giáo dục, sự tham gia, truyền thông, phối hợp và phương tiện
cơ chế phản hồi các cấp để hoàn thành và liên tục cải tiến sáng kiến chuyển đổi.

Như là hiển nhiên từ này mô tả, chuyển đổi là một công việc rất phức tạp. Nó thường
đòi hỏi đáng kể đầu tư thời gian và nguồn lực từ các tổ chức.

Các can thiệp quy mô lớn

Một sự can thiệp mới đóng một vai trò quan trọng trong hoàn thành chuyển đổi hoặc
thay đổi tương tự cũng được quy mô lớn can thiệp (Bunker và Alban, 1996). Can thiệp quy mô
lớn được dựa trên một phần nào tiền đề khác nhau hơn so với các nghiên cứu hành động.
Như lưu ý trước đó, hành động nghiên cứu phong tục bắt đầu bằng tập trung vào các vấn đề
cần được giải quyết. Tuy nhiên, ngay cả sớm hơn, một số lo ngại đã được nêu ra về tiêu điểm
này. Bunker và Alban (1996) kể lại rằng trong những năm 1970, Ronald Lippitt cảm thấy rằng
bắt đầu với các vấn đề gây ra thành viên tổ chức để mất năng lượng, để cảm thấy thoát nước
và mệt mỏi. Ông bắt đầu nghĩ rằng giải quyết vấn đề được định hướng trong quá khứ. Ông tự
hỏi điều gì sẽ xảy ra nếu người được yêu cầu nghĩ về tương lai của họ ưa thích thay vào đó,
về những trạng thái trong tương lai họ thích cho tổ chức của họ (Lippitt, 1980).

Từ những năm 1980, nhiều can thiệp thiết kế là sự chuyển đổi trọng tâm chính của OD

trên nó là hơn (đóng cửa miễn phí). Mở các cuộc không gian tụ họp được dự kiến kết quả
trong ''một mạnh mẽ, có hiệu quả kết nối và tăng cườngnhững gì đã xảy ra trong tổ chức: lập
kế hoạch và hành động, học tập và làm, niềm đam mê và trách nhiệm, sự tham gia và thực
hiện'' (Hermon n.d.)

Tìm kiếm tương lai là một hội nghị định hướng tương lai, phát triển bởi Weisbord và
đồng nghiệp của ông (1995), nhằm khám phá các thỏa thuận có thể có giữa người có điểm
khác nhau và lợi ích và để làm sự quy hoạch đồng thuận với họ. Sự bàn bạc tìm kiếm tương
lai được sự tham gia đánh giá cao, liên quan đến những người có thể đóng góp vào một vấn
đề hoặc có cổ phần trong nó, hoặc từ bên trong hay bên ngoài tổ chức. (“ý tưởng” kích thước
khoảng 70-80 người) Sáu nhiệm vụ chủ yếu tham gia tập trung trong ba ngày. Nhiệm vụ đầu
tiên là tập trung vào quá khứ trong cả địa phương và ngữ cảnh toàn cầu . Học viên sẽ được
mời để làm cho ghi chú cá nhân về những gì đã xảy ra với môi trường toàn cầu , tổ chức của
họ, và chính họ qua nhiều thập kỷ, và viết hồi ức của họ trên giấy in báo sẽ được đăng trên
các bức tường. nhóm nhỏ thảo luận dị thể cho thấy trong đó các người tham gia giải thích đồ
thị tường và tìm mô hình và hiểu biết sâu sắc. Nhiệm vụ thứ hai là tập trung vào hiện tại, xác
định các ảnh hưởng bên ngoài đến xu hướng chính của tổ chức hoặc vấn đề. Một bản đồ
khổng lồ được tạo ra trên tường với tổ chức,hoặc vấn đề ở giữa. Những người tham gia gọi ra
những xu hướng mà họ tin rằng Hiện đang có ảnh hưởng đến tổ chức hoặc vấn đề, và các hỗ
trợ viên viết những xu hướng này trên bảng, tạo một “bản đồ nhận thức” khổng lồ. Người
tham gia sau đó được yêu cầu, làm nổi bật những gì họ cho là quan trọng nhất các yếu tố ảnh
hưởng đến vấn đề hoặc tổ chức.

Ở bước thứ BA, mỗi người tham gia vào các nhóm. Mỗi thành viên trong nhóm tự tạo
cho riêng mình một phiên bản của bản đồ tư duy, thảo luận về mối quan hệ trong số các xu
hướng quan trọng nhất. Họ thảo luận về cách họ cảm nhận về những gì họ đang làm ở thời
điểm hiện tại, đặc biệt, những gì họ cảm thấy “tự hào” và “hối tiếc” về nó, chuyển trọng tâm từ
bản thân đến những điều tốt đẹp của toàn nhóm, từ phân tích đến nhìn nhận và trách nhiệm.
Bước thứ tư là tập trung vào tương lai. Gia nhập vào các nhóm khác, người tham gia được
yêu cầu động não suy nghĩ và sau đó phát triển các ý tưởng trong tương lai của mình và trình

thấy cảm giác được trao quyền.

Khái niệm cơ bản của những phương pháp tiếp cận phát triển tổ chức (OD) thế
hệ thứ hai

Tushman và Romanelli's (1985) nhấn mạnh mô hình sự cân bằng đã được sử dụng
nhiều nhất là khái niệm tiếp cận để chuyển đổi và chắc chắn là phương pháp củng cố nhiều
nhất các công việc của Nadler và các cộng sự. Nhấn mạnh sự cân bằng tổ chức mô tả như sự
phát triển qua thời gian để ổn định – cân bằng tương đối dài hoặc thời gian hội tụ trong
những mô hình cơ bản của hoạt động bị gián đoạn bởi các thời kỳ tương đối ngắn của thay
đổi cơ bản – các thời kỳ cách mạng. Trong suốt các thời kỳ cân bằng, các tổ chức phát triển
một hệ thống nhất quán xung quanh một tập hợp các lựa chọn cơ bản, được gọi là cấu trúc
sâu – bao gồm: giá trị cốt lõi, chiến lược, phân chia quyền lực, cấu trúc cơ bản và kiểm soát
hệ thống (Gersick, 1991; Tushman và Romanelli, 1985). Tổ chức thay đổi trong suốt thời gian
này, có thể sẽ gia tăng và thích ứng nhằm đạt được một sự nhất quán hơn trong các hoạt
động của nội bộ tổ chức theo cấu trúc sâu hoặc định hướng chiến lược (Tushman và
Romanelli, 1985). Những thay đổi nhỏ và gia tăng này sẽ không dẫn đến những thay đổi cơ
bản và tạo thành cách mạng trong thời gian này vì sự phát triển nhận thức, động lực và tính ì
tương đối giống như hệ thống phát triển cấu trúc và xã hội phức tạp của nó và kéo theo là đáp
ứng những yêu cầu phối hợp nội bộ và những yêu cầu bên ngoài về trách nhiệm và dự báo
(Gersick, 1991; Tushman và Romanelli, 1985).

Dựa trên các mô hình nhấn mạnh cân bằng, sự thay đổi tự do và cuộc cách mạng thay
đổi một sự định hướng lại hoặc sáng tạo lại chỉ có thể bằng cách trực tiếp làm thay đổi cốt lõi
cấu trúc sâu của một hệ thống, và điều này có thể chỉ xảy ra trong một số điều kiện chắc chắn.
Thứ nhất, cuộc cách mạng thay đổi tổ chức có khả năng được kích hoạt từ các lực lượng bên
ngoài, chẳng hạn như thay đổi lớn trong công nghệ, thị trường hoặc các thể chế môi trường,
và/hoặc do các đội ngũ nội bộ quan trọng, chẳng hạn như sự đi xuống rõ rệt trong hiệu quả
hoạt động tổ chức hoặc sự thay đổi lớn trong việc phân bổ quyền lực. Các đội ngũ này phải
tạo một cảm giác thoát khỏi cuộc khủng hoảng đó là một cảm giác phải đủ mạnh để chế ngự

chức thế hệ thứ hai liên kết rõ ràng phát triển tổ chức với thay đổi môi trường. Logic của quản
lý chiến lược tìm cách cải thiện mối quan hệ giữa một tổ chức và môi trường của nó đã được
chấp nhận rộng rãi bởi các mô hình phát triển tổ chức thế hệ thứ hai (Mirvis, 1988).

Tham gia vào phát triển tổ chức thế hệ thứ hai không giống việc tham gia một trong
những buổi nhóm học tập của phát triển tổ chức thế hệ thứ nhất, trong đó ít chương trình nghị
sự được thiết lập, ngoại trừ mục tiêu thăm dò tiềm năng con người không có giới hạn. Thay
vào đó, những người tham gia trong những phương pháp tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ
thứ hai được hướng dẫn và tập trung hướng tới một mục tiêu chiến lược cụ thể của tổ chức
trong vòng một khoảng thời gian và không gian được cho trước. Vai trò của các chuyên gia tư
vấn trong các quá trình thay đổi tổ chức cũng đã thay đổi từ vai trò hỗ trợ và tạo điều kiện (thu
thập dữ liệu, diễn giải và đưa ra phản hồi cho hệ thống) sang vai trò trung tâm hơn, giúp lên
kế hoạch các hội nghị can thiệp
, chỉ dẫn mọi người và hướng sự tập trung của họ vào những
chỉ dẫn chính (Miles, 1997a, 1997b; Mirvis, 1988). Những thay đổi tổ chức được hình dung và
khởi xướng bởi các cách tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ thứ hai trong phạm vi rộng hơn,
nhanh hơn
và cơ bản hơn trong tiềm năng thay đổi của chúng khi so với những can thiệp phát
triển tổ chức thế hệ đầu tiên. Một số đặc trưng khác biệt trong nhận thức cơ bản giữa phát
triển tổ chức thế hệ thứ nhất và thế hệ thứ hai được so sánh trong bảng 4.2. OD thế hệ 1 OD thế hệ 2
Loại thay đổi Mục đích luận Mục đích luận và tiến hóa
Động lực thay đổi đầu
tiên
Mục đích tạo dựng xã hội Các luật lệ có mục đích và
thích nghi
Những tác nhân thay đổi Những thành viên của tổ
chức
Tính hai mặt và mâu thuẫn trong phương pháp tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ
thứ hai

Hầu hết các tính hai mặt trong cách tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ thứ hai tương tự
như phương pháp tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ đầu tiên. Tuy nhiên, chúng được thể hiện
và xử lý theo những cách khác nhau. Nói chung, những cách để quản lý tính hai mặt chuyển
từ một hình thức của sự lựa chọn chỉ một phía của cực đã được nhấn mạnh trong khi mặt
khác nói chung bị bỏ qua, sang một hình thức chia tách, trong đó phía bên kia được thừa
nhận một cách rõ ràng nhưng được xử lý bằng một cách thức riêng - ở các cấp độ khác nhau
hoặc tại các thời điểm khác nhau. Những cách tiếp cận chuyển đổi bắt chước sự thay đổi này.
Trong nhấn mạnh sự cân bằng, cấu thành các hình thức cơ bản của các mô hình biến đổi, tổ
chức ưu tiên cho sự ổn định trong một thời gian dài và sau đó chuyển sang những thay đổi có
tính cách mạng. Các thời kỳ ổn định làm nổi bật cá nhân / nhóm cơ bản, xếp hạng nhất, chủ
động kết thúc của các cực bằng cách tinh chỉnh các hoạt động nội bộ theo hướng sớm chấp
nhận chiến lược trong khi những thời kỳ hoạt động của chiến lược chuyển từ con lắc sang tổ
chức rộng, xếp hạng thứ hai, phản ứng thay đổi bắt buộc từ các sự kiện bên ngoài. Mô hình
làm việc này thông qua các trung tâm mâu thuẫn về sự chia tách qua dao động giữa các bộ
phận hiện thời như một phương tiện để phòng ngừa các tính hai mặt. Thông qua sự dao động
giữa các cặp lưỡng cực, những mâu thuẫn giảm đi thông qua sự ảnh hưởng một cực hoặc tạo
điều kiện cho cực khác (Van de Ven và Poole, 1988; Poole và Van de Ven, 1989).

Một kiểm tra chặt chẽ của các phương pháp tiếp cận sự chuyển đổi chỉ ra rằng tổ chức
rộng, cực thay đổi cơ bản sử dụng vai trò đặc quyền. Kết thúc của sự liên tục này di chuyển
đến giai đoạn trung tâm thông qua làm nổi bật các thay đổi xếp hàng thứ hai so với những
thay đổi xếp hàng thứ nhất, đặc biệt là những thay đổi được khởi xướng bởi nhà quản lý cấp

thay đổi tổ chức, những quá trình cho thấy một loại khác của sự tham gia so sánh với các
phương pháp tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ đầu tiên như các nhóm học tập và xây dựng
đội nhóm, một trong số đó được cấu trúc nhiều hơn, hướng tới một phạm vi giới hạn của các
vấn đề và xảy ra trong khoảng thời gian giới hạn. Các can thiệp quy mô lớn quản lý mâu thuẫn
giữa các quá trình mở và đóng thông qua việc chia tách. Những hệ thống đóng được áp dụng
cho các lĩnh vực nhất định của sự thay đổi và các quá trình mở được sử dụng cho lĩnh vực
khác.

Các phương pháp tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ thứ hai cũng làm chú ý đến những
thay đổi trong việc nhận ra và xử lý mâu thuẫn giữa tiêu điểm tiêu cực và tiêu điểm tích cực.
Xuất phát từ việc chỉ nhìn thấy phía tiêu cực của một cực, họ nhận biết một cách rõ ràng và
chủ động sử dụng phía đối diện của cực trong nỗ lực can thiệp của họ. Ví dụ, trong khi vẫn bị
dẫn dắt bởi đội ngũ tiêu cực trong các môi trường, các phương pháp tiếp cận chuyển đổi mô
tả một tầm nhìn mạnh mẽ và tích cực được CEO nêu rõ như là một thành phần cần thiết cho
sự thay đổi tổ chức thành công. Những can thiệp quy mô lớn như mở không gian công nghệ
và nghiên cứu tương lai nhấn mạnh việc làm từ những thế mạnh của hệ thống hiện tại và mở
rộng chúng thông qua việc lập kế hoạch, hành động và những kịch bản tương lai.
Các mối đe dọa bên ngoài và các vấn đề của tổ chức nhập vào quá trình chỉ qua đánh giá của
địa phương / những sáng kiến toàn cầu. Tuy nhiên, trong cả hai phương pháp tiếp cận, việc
xử lý 2 đối lập tích cực / tiêu cực áp dụng một hình thức hội nhập thông qua một sáp nhập bắt
buộc. Vai trò của tầm nhìn tích cực trong các cách tiếp cận chuyển đổi bị nhấn chìm trong một
khung tiêu cực quá mức được phát triển như là một phản ứng trả lời cho các vấn đề bị gây ra
bởi môi trường. Ngược lại, trong các can thiệp quy mô lớn, các vấn đề bên ngoài và nội bộ
được thảo luận chủ yếu
trong khung đòn bẩy quá khứ tích cực của một tổ chức và khám phá
tương lai lạc quan của nó.