Luận văn
Đề tài: " Hoàn thiện hệ thống kênh
phân phối của hệ thống kênh phân phối "
1
mục lục
Lời nói đầu
Chương I: Cơ sở lý luận về kênh phân phối
1. Vai trò và chức năng của kênh phân phối
1.1. Vai trò
1.2. Chức năng
2. Quá trình hình thành và phát triển kênh phân phối
3. Định nghĩa về kênh phân phối
4. Sơ lược về cấu trúc kênh
5. Cơ cấu các thành viên tham gia kênh
5.1. những người tham gia kênh
5.2. Sơ lược về các thành viên của kênh
6. Các dòng chảy trong kênh marketing
7. Sơ đồ các kiểu kênh phân phối
Chương II: Thực trạng kênh phân phối của Công ty bia Hà Nội
1. Khái quát về Công ty bia Hà Nội
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
1.2. cơ cấu lao động của Công ty
1.3. Báo cáo kết quả kinh doanh năm (2000-2001)
2. Thực trạng tổ chức hệ thống tiêu thụ của Công ty bia Hà Nội
2.1. Quyết định thiết kế kênh
2.2. Hệ thống kênh phân phối của Công ty hiện nay
2.2.1. Nhận xét chung
2.2.2. Khả năng hoạt động của các loại kênh
2.3. Sơ đồ hệ thống phân phối của một số công ty bia tại Việt Nam
2.4. Những qui chế về kênh phân phối của công ty
2.4.1. Qui chế xem xét làm đại lý bán bia Hà Nội

Vậy em chọn đề tài" Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của
công ty Bia Hà Nội". Em đã lấy cụ thể là công ty Bia Hà Nội để phân
tích nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động cuả kênh phân phối
nói chung và của quí Công ty nối riêng.
Trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu và phân tích cùng với
phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng, logic học với những
thông tínơ cấp và thứ cấp được thu thập tại Công ty bia Hà Nội, qua
thực tế, em đã được sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô giáo trong và
ngoài khoa, của quí Công ty mà đặc biệt là thầy PGS-TS: Tăng Văn
Bền, cô Hoa đã tận tâm hướng dẫn đề em có thể hoàn thành được đề tài
này.
Mặc dù em đã rất cố gắng nhưng vẫn không tránh khỏi những
thiều sót. Vậy em kính mong các thầy cô cùng quí Công ty chỉ bảo và
giúp đỡ để em có thể hoàn thiện tốt hơn cho các lần nghiên cứu sau.
Em xin chân thành cảm ơn!

4
Chương I
Những vấn đề lý thuyết cơ bản của kênh phân phối
1. Vai trò và chức năng của kênh phân phối .
1.1. Vai trò.
Trong kinh doanh, mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận, ngoài các yếu
tố khác, vấn đề tối thiểu hóa chi phí trong sản xuất là vấn đề “nóng
bỏng, gay cấn” của mọi công ty. Nếu như họ giảm được chi phí tức là
họ sẽ có nhiều cơ hội sống sót và phát triển trên thị trường. Tuy nhiên
không phải doanh nghiệp nào cũng có thể tối thiểu hóa chi phí và một
trong những cách để giảm thiểu chi phí và có nhiều thuận lợi khác là
nhờ vào hệ thống kênh phân phối vì hệ thống kênh phân phối sẽ giải
quyết mâu thuẫn giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. Nhà sản xuất
muốn tận dụng và tối thiểu hoá chi phí vì thế họ không thể đặt cơ sở

họ lưu kho toàn bộ sản phẩm làm cho vấn đề quay vòng vốn cho Nhà
máy sản xuất tiếp sản phẩm thời vụ khác rất khó khăn.
Ví dụ: Nhà máy chế biến hoa quả với sản phẩm vải thiều đóng
hộp là mặt hàng có tính thời vụ và chỉ khi nào đến vụ vải thiều Nhà
máy mới có thể chế biến lọai sản phẩm này được.
Song cũng có khi do tiêu dùng có tính thời vụ mà có thể các công
ty phải sản xuất liên tục mới cung cấp đủ cho nhu cầu thời vụ của người
tiêu dùng, vậy các sản phẩm sản xuất ra để ở đâu? Nếu để toàn bộ ở
Nhà máy thì không thể được, vì khi ấy chi phí dự trữ, kho tàng cũng
như vốn là rất khó. Do đó các công ty đã tận dụng kho tàng của các
trung gian làm cho đồng vốn quay vòng nhanh, sẽ đảm bảo được nguồn
vốn sản xuất cũng như có thể cung cấp sản phẩm một cách kịp thời,
nhanh chóng, đảm bảo.
Ví dụ: sản phẩm phân bón chẳng hạn, với nước ta vẫn là một
nước nông nghiệp, vì thế tính thời vụ trong tiêu dùng thể hiện rất rõ
ràng, chỉ khi nào đến thời điểm thì nhu cầu về phân bón mới cao, còn
không là rất ít. Vậy người tiêu dùng muốn có phân bón cung cấp kịp
thời và đầy đủ vào thời vụ của họ.
Nếu như chúng ta đứng trên góc độ marketing thì kênh được xem
như là một bộ phận của chiến lược phân phối, một phần của chiến lược
marketing- mix của doanh nghiệp vì trong marketing- mix gồm:
4 chữ P( Product, Price, Place, Promotion).
Bên cạnh đó việc thiết lập được một hệ thống kênh phân phối
mang hình ảnh của công ty không phải ngày một ngày hai, mà là một
quá trình, vì thế đây cũng là một vũ khí cực kỳ lợi hại trong chiến lược
cạnh tranh của mình. Nếu như mọi thứ giữa 2 công ty là như nhau, khi
ấy công ty nào có hệ thống kênh hiệu quả hơn sẽ giành chiến thắng và
cũng có thể đánh bại đối thủ cạnh tranh, nếu đối thủ cạnh tranh muốn
thiết lập 1 hệ thống kênh như vậy cũng phải mất nhiều thời gian. Trong
khi đối thủ cạnh tranh vẫn đang loay hoay thì chúng ta đã tranh thủ thu

ràng quyền hạn, trách nhiệm cũng như về việc chuyển giao quyền sở
hữu hay quyền sử dụng.
- Đặt hàng: ý đồ mua hàng của các thành viên kênh gửi cho nhà
sản xuất biết được mức nhu cầu của các thành viên kênh là bao nhiêu
để nhà sản xuất thuận tiện cho công tác kế hoạch giao hàng.
- Tài trợ: các thành viên của kênh có thể có khả năng dự trữ
hàng, vì vậy họ sẽ là người ứng vốn trước cho nhà sản xuất khi họ mua
số hàng đó về để dự trữ, chứ không phải để bán ngay.
7
- Chấp nhận rủi do: đã tham gia vào đâu thì chúng ta phải chấp
nhận những rủi do riêng của nó và các thành viên kênh cũng không nằm
ngoài vòng qui luật đó. Họ sẽ phải chịu rủi do về các hoạt động của
kênh marketing.
- Làm chủ tài sản vật chất: khi đã chuyển quyền sở hữu, các
thành viên của kênh sẽ là người chủ sản phẩm và họ phải tự bảo quản
cũng như lưu thông số hàng đó đến người tiêu dùng cuối cùng. Còn
công ty chỉ là người hướng dẫn, giúp đỡ những công việc mà các thành
viên kênh không đảm nhiệm được.
- Thanh toán: các thành viên của kênh khi mua hàng của doanh
nghiệp thì phải có nhiệm vụ thanh toán cho doanh nghiệp theo những
phương thức mà hai bên thoả thuận.
- Quyền sở hữu: khi hàng hoá chuyển qua tổ chức hay cá nhân
này thì hàng hoá đó không còn thuộc chủ sở hữu của tổ chức hay cá
nhân đã giao sản phẩm.
Như đã nói ở trên, các chức năng của kênh phân phối sẽ được
chuyên môn hoá cho các thành viên của kênh vì nếu như nhà sản xuất
mà tự mình thực hiện các chức năng này cũng có nghĩa là họ phải bỏ ra
một khoản chi phí rất lớn để hoàn thành công việc đó. Khi ấy chi phí
tăng làm giá cả tăng và người tiêu dùng sẽ phải chấp nhận giá cao. Tuy
nhiên, khi các thành viên kênh thực hiện các chức năng này, Công ty

doanh nghiệp chấp nhận rủi ro, làm chủ tồn kho và dự trữ để trao đổi
các sản phẩm đó cho các hộ gia đình và họ hoạt động như những trung
gian ở thị trường trung tâm. Loại hình trao đổi này đã làm tăng hiệu quả
của vận tải, cũng như làm giảm số lượng các trao đổi cần thiết, đồng
thời làm cho tốc độ quay vòng vốn nhanh, khối lượng hàng hóa dự trữ
cũng như việc thiết lập hàng tồn kho đã làm xuất hiện bán lẻ và rồi hệ
thống kênh này cũng không phát huy được hết khả năng trao đổi trong
nền kinh tế hiện đại ngày nay.
Khi ấy kênh phân phối qua nhiều giai đoạn đã hình thành từ việc
chỉ có trung gian bán lẻ thì ngày nay trong kênh còn có thể có các nhà
bán buôn, đại lý, môi giới, người bán lẻ, cuối cùng là người tiêu dùng
và thành viên của kênh không thể bỏ qua là nhà sản xuất (nhà cung
ứng). Như ta thấy, tính tương đối của chúng khi chuyên môn hóa và
phân công lao động ngày càng cao thì tính hiệu quả sẽ cao. Với việc ta
đặt địa vị kênh phân phối cũng vậy, nếu chúng ta giảm thiểu càng ít các
tiếp xúc trực tiếp bao nhiêu cũng có nghĩa là tính hiệu quả trong kênh
sẽ càng cao vì mỗi khâu họ sẽ có thời gian, sức lực, tài chính để tập
trung vào công việc chứ không dàn trải, tương ứng với nó là cấp độ
trung gian tăng lên thường làm tăng tính hiệu quả hay mức độ hiệu quả
tiếp xúc. Tuy nhiên đây cũng chỉ là một trong nhiều yếu tố để xác định tính
hiệu quả của tiếp xúc.
9
Sơ đồ cấp độ trung gian tăng lên làm giảm số lượng tiếp xúc:
3 nhà sản xuất tiếp xúc
với 3 nhà bán lẻ 3 nhà bán lẻ tiếp xúcvới
với 9 lần tiếp xúc trực tiếp 3 nhà sản xuất thông
qua một trung gian bán buôn
với 6 lần tiếp xúc
Như vậy, do phạm vi hoạt động hạn chế của thị trường trung tâm
và nó được thay thế bởi các trung gian chuyên môn hóa cao. Khi ấy nhà

sản xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ. Nó là một cam kết lớn của
công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và
đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một laọi
cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo lên cơ sở để xây
dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài". Tuy nhiên không thể có một
định nghĩa về kênh marketing mà có thể thỏa mãn được toàn bộ các đối
tượng, vì theo quan điểm sử dụng của họ là khác nhau như: đối với
người sản xuất thì họ coi kênh phân phối như là các hình thức di
chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau. Còn đối với những
trung gian thì họ coi dòng chảy quyền sử hữu hàng hóa như là cách mô
tả tốt nhất kênh marketing vì họ hy vọng sẽ có được những dự trữ tồn
kho thuận lợi từ những nhà sản xuất (cung ứng) và tránh rủi ro liên
quan. Vậy với những người tiêu dùng cuối cùng thì sao, họ lại quan
niệm theo cách riêng của họ kênh marketing đơn giản như là có nhiều
trung gian đứng giữa họ là người sản xuất. Với những nhà hoạt động thị
trường, những nhà làm marketing thì kênh phân phối là một trong
những quyết định chính của người quản lý marketing phải làm. Do đó
dưới con mắt của những nhà làm marketing, kênh phân phối được quan
niệm rằng:" là sự tổ chức các tiếp xúc(Các quan hệ) ở bên ngoài để
quản lý các hoạt động nhằm đạt tới các mục tiêu phân phối của nó.
Đó là sự kết hợp hữu cơ giữa người sản xuất và trung gian nhằm
thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hay người tiêu dùng cuối
cùng để thỏa mãn tối đa nhu cấu của họ". Vậy chúng ta cần làm sáng
tỏ về các từ ngữ:
-"Sự tổ chức các quan hệ" có nghĩa là kênh marketing gồm các
công ty hay tổ chức những người tham gia vào chức năng đàm phán,
mua và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa và dịch vụ mới là
các thành viên cửa kênh. Còn không thì họ chỉ là những người làm
thuận lợi cho việc phân phối hàng hóa và dịch vụ như: công ty Vận tải,
Bảo hiểm, Ngân hàng,

-Chiều dài của kênh: Được biểu hiện bằng số lượng các cấp độ kênh
còn phụ thuộc vào laọi hàng hóa hay dịch vụ, có những sản phẩm tươi
sống, dễ thối nát, chủ yếu người ta dùng kênh ngắn. Còn nếu là những
sản phẩm như bia chai, bia lon họ có thể dùng cả kênh ngắn lẫn kênh
dài.
Với những hàng tư liệu sản xuất, do đặc thù của chúng là người
mua với số lượng lớn, giá trị sản phẩm lớn, tính năng kỹ thuật khá phức
tạp, do đó người ta thường dùng kênh ngắn hay kênh trực tiếp.
- Chiều rộng của kênh: nó được biểu hiện bằng số lượng các
trung gian ở một cấp độ phân phối trong kênh. Điều này ũng có nghĩa
12
nó ảnh hương rđến các chiến lược phân phối của công ty là: phân phối ồ
ạt phân phối độc quyền phân phối lựa chọn.
Quyết định về các loại trung gian có mặt ở trong kênh: ở đây
được hiểu là trên cùng một cấp độ của kênh chứ không phải trên
toàn bộ kênh.
Quyết định về số lượng các kênh: thường được sử dụng để phân
phối hàng hóa và tỷ trọng hàng hóa được phân bổ ở một kênh và đây là
một quyết định cực ký khó khăn, vì nó liên quan đến việc xác lập cấu
trúc kênh phân phối của công ty và trên thực tế các phương án cấu trúc
kênh có thể đưa ra nhưng việc lượng hóa chúng còn nhiều nan giải.
5-Cơ cấu các thành viên tham gia kênh phân phối
5.1. Những người tham gia vào kênh
Để tham gia vào bất kỳ tổ chức nào đi chăng nữa những người
muốn tham gia đều phải có những tiêu chuẩn cũng như phải thực hiện
đưọc các chức năng củatổ chức mình tham gia thì mới được coi là thành
viên chính thức. Trong hệ thống kênh cũng vậy không phải bất kỳ ai
tham gia cũng có thể trở thành thành viên của kênh. Mặc dù trong kênh
có rất nhiều đối tượng tham gia và chỉ có những người thực hiện chức
năng đàm phán, mua bán, trao quyền sở hữu và nếu không họ sẽ là

m
Các t ch c b trổ ứ ổ ợ
Cty
NC
mar
Cty
vậ
n
t iả
dùng cuối cùng, bán buôn mặt hàng nước uống hay bút viết cho nhân
viên của mình sử dụng thì vẫn coi là người tiêu dùng cuối cùng. Nếu họ
mua vật liệu về để đem ra chế tạo sản xuất sản phẩm thì đấy không phải
là người tiêu dùng cuối cùng.
- Người sản xuất: Họ là những nhà sản xuất, những công ty lớn
nhỏ đều tồn tại nhằm đưa ra thị trường những sản phẩm hàng hoá và
dịch vụ để thoả mãn nhu cầu của thị trường.
- Bán buôn hàng hoá: Là các doanh nghiệp, các tổ chức, cá nhân
mua hàng hoá, sở hữu hàng hoá, dự trữ, quản lý vật chất sản phẩm với
số lượng tương đối lớn và bán lại sản phẩm với khối lượng nhỏ.
- Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hoá ăn hoa hồng: Là các
trung gian độc lập, đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc kinh
doanh của mình nhưng chỉ có điều là họ không sở hữu hàng hoá với thu
nhập ăn theo tỷ lệ bán (trên doanh số bán) hay khoản lệ phí nào đó.
- Chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất: Họ không phải là
những nhà bán buôn độc lập vì những đại diện và chi nhánh bán buôn
này được làm chủ và được quản lý bởi người sản xuất. Việc hoạt đông
của chúng rất khác nhau, có khi làm dự trữ, cũng có lúc là nhà bán buôn
thuần tuý, cũng đôi lúc là nhà bán buôn và cung cấp các sản phẩm được
đặt hàng từ những khách hàng.
-Trung gian bán lẻ: Bao gồm cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp

t iả
Ng i BBườ
Ng i BLườ
Ng i TD ườ Ng i TDườ
Ng i BLườ
Ng i BBườ
Ng i SXườ
Nội dung các dòng chảy trong kênh cung cấp cơ sở khoa học để
phân biệt giữa quản lý kênh và quản lý phân phối vật chất hay để phân
biệt các thành viên của kênh khỏi các thành viên của kênh khỏi các
thành viên không phải vủa kênh. Bây giờ chúng ta thử điểm qua các
dòng chẩy đó thông qua sơ đồ trên.
6.1. Dòng chảy sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự
của sản phẩm về không gian và thời gianqua tất cả các thành viên tham
gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối
cùng.
6.2. Dòng đàm phán: Thể hiện sự tác động qua lại lẫn nhau giữa
hai bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm và nó khiên
quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả
các cấp độ của kênh.
6.3. Dòng chẩy quyền sở hữu: Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu
sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng và ở đây lại
một lần nữa Công ty vận tải không tham gia dòng chẩy này vì nó không
sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển nó chỉ tạo thuận lợi cho sự
trao đổi.
6.4. Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy Công ty vận tải tái xuất
hiện ở dòng này và dòng chảy thông tin từ người ssx đến người tiêu
dùng cuối cùng đều là thông tin 2 chiều. Tất cả các thành viên đều tham
gia vào dòng chảy thông tin và các thông tin này phải được chuyển qua
chuyển lại giữa từng cặp thành viên. Nó bao gồm những thông tin như:

A
A B D
E
Chương II
Thực trạng kênh phân phối về sản phẩm bia của
công ty Bia Hà Nội
1- Khái quát về công ty Bia Hà Nội.
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển:
Nhà máy Bia Hà Nội tiền thân của công ty Bia Hà Nội ngày nay
được thành lập vào năm 1890, do một thương nhân người Pháp tên là
Homel đầu tư xây dựng.Trong giai đoạn hoạt động từ năm 1890 – 1954,
Nhà máy thuộc quyền sở hữu của Ông Homel, ông xây dựng Nhà máy
này nhằm mục tiêu lợi nhuận và để phục vụ cho quân viễn chinh Pháp
tại Việt Nam.
Đến năm 1954 với chiến tháng Điện Biên Phủ, buộc Pháp phải rút
về nước, khi ấy Nhà máy được chuyển quyền sở hữu cho nước Việt
Nam Dân chủ Cộng hòa. Nhưng trong các năm 1954 – 1957, Nhà máy
chưa thể hoạt động được vì máy móc thiết bị hầu như đã bị đưa về
Pháp, các giống men bị phá huỷ. Đứng trước những khó khăn ấy, với
lòng quyết tâm của các anh chị em công nhân, cộng thêm sự giúp đỡ
nhiệt tình của các chuyên gia Tiệp Khắc, nên ngày 15 - 08- 1958 Nhà
máy đã cho nấu thử mẻ bia đầu tiên và từ đó chính thức đưa vào hoạt
động với công suất đạt 6 triệu lít bia/ năm. Trong giai đoạn từ năm
1981 – 1989, Nhà máy Bia Hà Nội đã nâng công suất lên 30 triệu lít
bia/năm. Vào năm 1990 Nhà máy đã tiến hành đầu tư mở rộng, lắp đặt
dây chuyền chiết bia chai của Đức và đến năm 1993, sản lượng của
Nhà máy đạt tới 50 triệu lít bia/ năm.
Ngày 09 – 12 – 1993, Chính phủ nước Cộng hòa Xã hội Chủ
nghĩa Việt Nam đã ban hành nghị định 288 đổi tên Nhà máy thành công
ty Bia Hà Nội, tên giao dịch là:

114
Cơ cấu lao động Số lượng CBCNV Công ty
2000 2001 2002
Tổng số lao động
LĐ trực tiếp
LĐ gián tiếp
688
570
118
670
550
120
640
500
140
Trình độ:
ĐH
CĐ
TC
Sơ cấp
Phổ thông
70
10
50
155
403
75
12
70
150

dưỡng các máy móc, các lò lên men… đây là công việc hết sức quan trọng vì
chất lượng của sản phẩm bia cũng như về an toàn cho người tiêu dùng, cho
nên công nhân công nghệ đóng vai trò trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng
của sản phẩm bia và sự thành hay bại của Công ty là ở chỗ các bộ nhân viên
phòng công nghệ có đưa ra được một qui trình công nghệ sản xuất bia hợp
lý, có xứng đáng là niềm tự hào của người Hà Nội “dù đi đâu, làm gì nhưng
vẫn không quên được hương vị của bia Hà Nội”. Nhìn vào Biểu 2 ta thấy
tay nghề của công nhân công nghệ rất cao và hoàn toàn có thể đảm đương
được trọng trách của mình.
1.3. Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2000-2001:
Với bảng kết quả kinh doanh ta thấy tổng doanh thu năm nay cao hơn
năm trước, đây là một tín hiệu đáng mừng. Một phần do mở rộng thị trường
và cái cốt yếu để doanh thu của Công ty năm 2001 tăng so với năm 2000 là
8,31% là do sản phẩm bia của Công ty đã và luôn tìm được chỗ đứng trên thị
trường. Với chất lượng bia ngày một hoàn hảo và đáp ứng được yêu cầu
thưởng thức đồ uống của người dân ngày càng cao. Vì thế mặc dù chi phí
cho bán hàng năm 2001 giảm 5,93% so với năm 2000 nhưng sản lượng tiêu
20
thụ vẫn tăng và đây là nghệ thuật cắt giảm chi phí của Công ty mà trực tiếp
là phòng Kế Hoạch Tiêu Thụ mặc nhiên đã đóng góp, làm lợi cho Công ty
596 triệu đồng. Đây là một trong những thành tích đáng khích lệ của phòng,
không những vẫn đảm nhiệm hoàn thành suất sắc việc tiêu thụ mà còn làm
lợi cho Công ty, tăng lợi nhuận cũng như nâng cao phần đóng góp cho Nhà
Nước.
Bản báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty năm 2000-2001
Chỉ tiêu
Năm 2000 Năm2001 Chênh lệch
Số tuyệt đối Số tương
đối(%)
Tổng doanh thu 404.029 437.605 33.576 8,31

phát điểm từ chính nhu cầu, sự cần thiết của việc thiết kế kênh và nó
mang đầy màu sắc của marketing vì marketing là xuất phát từ nhận biết
nhu cầu, đáp ứng nhu cầu hay thoả mãn nhu cầu đó chứ không áp đặt
nhu cầu của mình cho người khác được.
Vì vậy công ty bia Hà Nội đã nhận thức khá đầy đủ và rõ ràng
nguyên lý của marketing và họ đã đưa vào ứng dụng ngay trong việc
thiết kế kênh phân phối. Trước tiên những người thiết kế kênh luôn
luôn phải xem xét:
- Về quy mô mua: công ty nhận dạng được nhu cầu, có những nhu
cầu cần mua một lần và với số lượng lớn như: Các đại lý, những nhà
buôn lớn. Và dĩ nhiên sẽ có nhu cầu mua với khối lượng nhỏ về sản
phẩm bia như các cửa hàng bán lẻ nhỏ, người tiêu dùng trực tiếp, họ
không thể mua một lần với khối lượng lớn mà chỉ mua những lượng đáp
ứng hay thoả mãn cho lần uống đó mà thôi chứ không dại gì mà mua về
tích trữ để uống cả tháng.
- Thời gian chờ đợi hay địa điểm thuận tiện đều là những nhu cầu
rất cần thiết cho việc thiết kế kênh. công ty đã thấy được rằng đối với
khách hàng, thời gian chờ đợi những sản phẩm bia của công ty của họ
càng nhanh càng tốt, nếu như địa điểm của việc mua cũng thuận tiện sẽ
đảm bảo được hiệu quả phân phối cũng như hiệu quả của kênh phân
phối vì nó ngăn cản được hay xoá bớt đi sự e ngại khi phải đi mua xa,
đồng thời nó đảm bảo cung cấp sản phẩm bia nhanh chóng, kịp thời và
đầy đủ nhất, đảm bảo khách hàng khi cần sẽ có ngay.
- Ngoài ra công ty còn có một nhu cầu cho việc thiết kế hệ thống
kênh nhằm thoả mãn nhu cầu của nền kinh tế thị trường. Điều này làm
22
chúng ta hiểu được rằng kể từ khi Nhà nước ta có quy chế giảm bớt sự
can thiệp trực tiếp của Nhà nước vào hoạt động của sản xuất kinh doanh
bản thân doanh nghiệp và đặc biệt là đối với doanh nghiệp Nhà nước,
nhằm tạo sự năng động cho các doanh nghiệp. Bởi vì nền kinh tế kế

doanh nghiệp muốn tồn tại cũng như phát triển lâu dài vì không những
nó chỉ phối hợp với mục tiêu và chiến lược với các bộ phận của hệ
thống marketing- mix mà nó còn phải phối hợp với mục tiêu, chiến lược
của doanh nghiệp, của các bộ phận khác trong doanh nghiệp như: bộ
23
phận tài chính, nhân lực, kế toán hay cao hơn nữa là toàn ngành. Để
có thể thực hiện được như vậy không phải doanh nghiệp nào cũng làm
được, nhưng với công ty Bia Hà Nội cùng với sự nhạy bén và thấu hiểu
rất sâu sắc về vấn đề đó. Vì thế trong quá trình hoạt động quản lý, sản
xuất của mình đều đang cố gắng đạt được sự phối hợp toàn lực tạo ra
một sức mạnh của tập thể để có thể đánh bại được đối thủ cạnh tranh,
gây được niềm tin với khách hàng.
Ví dụ: Để đưa ra được một hệ thống kênh phân phối của mình,
công ty đã phải xem xét cả với mục tiêu chiến lược sản xuất của doanh
nghiệp cũng như phối hợp với bộ phận cung tiêu phòng kế hoạch và
tiêu thụ Và đây cũng chính là tôn chỉ làm việc của công ty, mọi người
trong công ty đều coi công ty như là ngôi nhà thứ hai của mình, hết
lòng phục vụ vì sự thịnh vượng chung của công ty, họ muốn rằng không
chỉ có sự phối hợp giữa các mục tiêu chiến lược với nhau, ngay chính
bản thân con người cũng cân phải tương hỗ với nhau để cùng nhau tạo
nên một hình ảnh công ty trong lòng mọi người từ những thứ nhỏ nhất
như lời ăn tiếng nói, tác phong của nhân viên. Vì vậy công ty không
những đang cố gắng hoàn thành mục tiêu của marketing đối ngoại mà
còn phải thực hiện chiến lược marketing đối nội.
2.1.3. Phân loại chức năng phân phối và phát triển các dạng
kênh thay thế có thể.
Đối với công ty mà nói, công ty muốn phân loại công việc phân phối
nhằm cho việc quản lý vĩ mô về kênh được thuận tiện và hiệu quả, nếu là
những kênh tương đối phức tạp thì việc phân loại công việc sẽ giúp ích
thông thoáng trong kênh, tránh đi sự ỷ lại công việc cho người khác.

cần phải chọn một cấu trúc kênh có hiệu quả nhất nó có thể bao gồm một
dạng hay nhiều dạng kênh khác nhau. Đồng thời công ty cũng rất chú trọng
và dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá như mức chi phí cho một đơn vị hàng
hóa tiêu thụ, xem đó là cấu trúc kênh mà công ty có khả năng kiểm soát
được nó hay không cũng như khả năng kiểm soát của thành viên này với
thành viên khác trong kênh. Thêm vào đó là tiêu chuẩn, khả năng thích nghị,
tức khả năng thay đổi những chính sách của các thành viên khi có sự cố hay
những thay đổi cũng như biến động của thị trường, của sản phẩm.
2.2. Hệ thống kênh phân phối của công ty Bia Hà Nội hiện
nay:
(a)
(b)
(c)
(d)
2.2.1. Nhận xét chung:
25
i lý c a Công TyĐạ ủ
Bia
Công
ty
Bia
Hà
N iộ
Ng iườ
bán
lẻ
Ng iườ
Tiêu
dùng
cu iố