TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
  

MÔN HỌC:

QUẢN TRỊ HỌC ĐỀ TÀI TIỂU LUẬN :
GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ & RA QUYẾT ĐỊNH
TRONG QUẢN TRỊ

GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh
HVTH: Nhóm 03
KHOÁ 20-LỚP ĐÊM 10

TP.HCM, 03/2011
Trang 2 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
  

HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 4

Lời mở đầu
Cuộc sống là một chuỗi những vấn đề đòi hỏi con người phải giải quyết và ra
quyết định. Nếu giải quyết vấn đề và ra quyết định tốt, chúng ta sẽ thành công;
ngược lại, chúng ta sẽ phải loay hoay trong vòng luẩn quẩn “thử và sửa sai”, dần dần
mất tự tin và ta sẽ thất bại. Đối với nhà quản trị, việc giải quyết vấn đề và ra quyết
định càng trở nên quan trọng hơn và là một yếu tố không thể thiếu trong các hoạt
động thường nhật. Ra quyết định chỉ là bước cuối cùng trong cả quá trình giải quyết
vấn đề gồm: tìm hiểu vấn đề, tìm kiếm giải pháp, lựa chọn giải pháp tối ưu và thực
thi quyết định. Việc ra quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển
của tổ chức. Do đó, nhóm 8 xin chọn đề tài “Giải quyết vấn đề và ra quyết định
trong quản trị” để tìm hiểu và phân tích sâu hơn công đoạn quan trọng này.
Nội dung của đề tài được thể hiện chủ yếu qua ba phần là cơ sở lý thuyết,
thực trạng ứng dụng lý thuyết đó hiện nay và cuối cùng là phần kiến nghị của các
thành viên trong nhóm.
Qua đây cho nhóm được gửi lời cám ơn tới Thầy Hoàng Lâm Tịnh và các nhà
quản trị đã cung cấp tài liệu, thông tin giúp nhóm hoàn thành bài tiểu luận này.
Nhóm cũng xin chân thành cám ơn sự đóng góp của các bạn trong lớp. HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 5
MỤC LỤC
I. Cơ sở lý thuyết: 7
1. Vấn đề: 7

Trang 7
I. Cơ sở lý thuyết:
1. Vấn đề:
Vấn đề là một mục tiêu nhưng chưa biết cách thực hiện hoặc chưa biết cách
thực hiện nào là tối ưu.
Ví dụ: Mơ ước trở thành một ca sĩ nổi tiếng nhưng chưa biết cách nào để đạt
được. Đó là vấn đề.
Vấn đề đôi khi là những việc rất đơn giản: Tìm ra một con đường ngắn nhất để
đi làm mà không bị kẹt xe mỗi ngày cũng là một vấn đề tất cả chúng ta đều mơ ước.
Có nhiều khái niệm khác nhau nhưng có thể hiểu vấn đề là “ sự lệch khỏi
chuẩn mong muốn” hay “khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mong đợi”
hay là “Bất kỳ khó khăn nào để vượt qua khi tiến tới mục tiêu”.
2. Giải quyết vấn đề và ra quyết định:
Tồn tại vấn đề thì bắt buột phải ra quyết định và ra quyết định nhằm giải quyết
vấn đề. Vì vậy, chúng ta sẽ đồng thời xem xét việc giải quyết vấn đề và việc ra quyết
định trong cùng một lúc. Ta có định nghĩa: “Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo
của nhà quản trị nhằm định ra những đường lối và tính chất hoạt động của một
đối tượng, nhằm giải quyết những vấn đề nảy sinh và đã chín muồi, trên cơ sở
phân tích các qui luật khách quan đang vận động, chi phối đối tượng và trên khả
năng thực hiện của đối tượng”
(1)

Chất lượng và kết quả của quyết định quản trị có khả năng ảnh hưởng tích cực
hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức. Điều chủ yếu là nhà quản trị phải biết tối đa
hóa khả năng ra quyết định của mình để thúc đẩy tổ chức phát triển.
3. Các loại quyết định:
a. Theo tính chất của vấn đề:
- Quyết định chiến lược: nhằm xác định phương hướng và đường lối hoạt động
của tổ chức, thường do các nhà quản trị cấp cao thực hiện.
HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học


- Bảo đảm: khi quyết định chỉ ra và bảo đảm những điều kiện cần thiết để đối
tượng vận hành
- Phối hợp: khi quyết định xác định những mối quan hệ, vai trò và vị trí của các
bộ phận tham gia vào quyết định giải quyết vấn đề.
- Cưỡng bức: quyết định khi ban hành phải có tính mệnh lệnh, bắt buột đối
tượng phải thi hành, đồng thời cũng đảm bảo tính động viên, khuyến khích đối
tượng tham gia với tinh thần tự giác.
b. Các yêu cầu cơ bản:
- Căn cứ khoa học: tuân thủ các qui luật khách quan
- Tính thống nhất: đảm bảo tính thống nhất giữa các bộ phận, mục tiêu chung và
riêng của đối tượng, tránh mâu thuẫn, triệt tiêu lẫn nhau.
- Tính thẩm quyền: các quyết định phải đúng thẩm quyền
- Có địa chỉ rõ ràng: nêu rõ đối tượng phải thực hiện
- Tính thời gian: phải kịp thời, đúng lúc, có thời gian và hạn mức thực hiện
- Tính hình thức: quyết định phải rõ ràng, dễ hiểu, chính xác, đơn nghĩa
5. Quá trình ra quyết định:
Để giải quyết vấn đề và ra quyết định có hiệu quả nhà quản trị cần phải tiến
hành theo các bước:
HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 10 a. Nhận diện và xác định vấn đề:
Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề đang tồn
tại là gì để đòi hỏi một quyết định đúng đắn, nếu khơng nhận ra được vấn đề cần giải
quyết thì sẽ dẫn tới một quyết định sai lầm. Để xác định được vấn đề đúng cần phải
nhận biết được vấn đề, để làm được các điều này nhà quản trị phải:
 Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà nhà
quản trị cho là “tiêu biểu”.

c thi quy
ế
t đ
ị
nh

Xây d
ự
ng tiêu chu
ẩ
n đánh giá

HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 11

 Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bản than nhà quản trị có thể là
một phần của nguyên nhân gây ra vấn đề.
 Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế
hoạch.
Chú ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là
chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ. Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn
nhờ :
 Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với
công việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và
ban quản lý.
 Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này phản
ánh một số vấn đề còn che đậy bên dưới.
 Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc
người khác đang làm.
 Một khi nhà quản trị nhận biết được vấn đề hoặc tình huống “thực”, và hiểu

trị phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố
gắng giải quyết vấn đề này.
 Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.
 Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm phân tích hoặc chuẩn đoán vấn đề nhà
quản trị đã nhận biết trong giai đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên
nhân của vấn đề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề.
Nhà quản trị cũng có thể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu
quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề
HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 13

b. Xác định tiêu chuẩn cho giải pháp:
Nhà quản trị không thể xác định được quyết định của mình là đúng hay sai,
thích hợp hay không, có là quyết định tối ưu hay không nếu như không xây dựng
được một tiêu chuẩn để so sánh.
Tiêu chuẩn này phải được xây dựng dựa trên việc xác định rõ hoàn cảnh ra
quyết định, phải mang tính định lượng, dễ hiểu, dễ đánh giá và thực tế. Tiêu chuẩn để
đánh giá những giải pháp có thể có:
 Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi
 Mức độ thay đổi mong muốn.
 Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (nhân sự và vật chất).
c. Tìm kiếm các giải pháp:
Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình: suy nghĩ sáng tạo và
suy nghĩ phân tích.
 Về suy nghĩ sáng tạo: Nếu muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát
sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì nhà quản trị cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu
chí:
 Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến:
 Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Không phải giải
pháp nào cũng áp dụng cho tất cả các vấn đề, tôn trọng sự khác biệt, luôn

 Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ
theo nhóm.
 Chấp nhận phê bình:
 Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển
nhiên.
 Nhà quản trị nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước
khi nhà quản trị đánh giá tính đúng đắn của các phương án.
HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 15

 Nếu nhà quản trị đánh giá quá nhanh nhà quản trị sẽ làm nản lòng những
đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính
sáng tạo.
 Làm phát sinh các giải pháp:
 Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn ý tưởng.
 Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc
đáo.
 Như nhà quản trị có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như
thế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu nhà quản trị muốn những ý tưởng sáng
suốt, có tính cải tiến, thì việc này đáng để nhà quản trị bận tâm.
 Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là
phương thức “động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn
bạc.
 Về suy nghĩ phân tích:
 Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng
 Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai
phía.
- Một là, nhà quản trị phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc
thực hiện có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không
? Nhà quản trị có đạt được những kết quả mong muốn hay không ?

 Khuyến khích những ngýời tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến
đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh
giá những ý kiến dù dưới hình thức nào.
 Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù điều
này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì nhà quản trị cũng nên bỏ
HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 17

qua và hỏi “kẻ phạm lỗi” trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển
sự tham gia thành sự đóng góp tích cực.
d. Đánh giá giải pháp:
Đánh giá tất cả các giải pháp dựa trên một khuôn mẫu xác định và tiêu chuẩn
đánh giá đúng đắn. Cần đánh giá giải pháp ở tính khả thi, kế tiếp là tính phù hợp và
cuối cùng phải kể đến hậu quả có thể của giải pháp.
Thẩm tra tính hiệu quả của một giải pháp đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía:
- Một là phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực
hiện có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không?
Có đạt được những kết quả mong muốn hay không ?
- Hai là nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá
trình lấy quyết định nữa.
e. Chọn giải pháp tối ưu:
Chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu và có
lưu ý đến những ràng buộc của tình huống. Nhà quản trị có thể loại trừ một số phương
án, giải pháp bằng cách đặt những câu hỏi sau đây:
 Những phương tiện vật chất của tổ chức của nhà quản trị có làm cho các
phương án trở nên không thực hiện được?
 Tổ chức của nhà quản trị có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này
không?
 Lãnh đạo của nhà quản trị có nói rằng một số phương án nào đó không thể
chấp nhận được hay không?

Nếu làm như vậy mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và có
nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn.
 Tin tưởng:
HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 19

Nhà quản trị và nhân viên của mình luôn luôn tin tưởng có thể làm tốt hơn nữa.
Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà nhà quản trị nghĩ rằng mình
và nhân viên không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà tin
rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.
Trong quá trình thực hiện quyết định cũng cần kiểm tra và đánh giá kết quả.
Việc đánh giá kết quả có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức độ : chính thức và không
chính thức.
- Việc xem xét lại một cách chính thức nên được dự kiến vào những
ngày còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực
hiện nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm
tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất.
- Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm
việc quan sát và nói chuyện với nhân viên tham gia vào quá trình
thực hiện : “Công việc diễn ra như thế nào ?”, “Đến nay có vấn đề gì
không ?”. Các loại tình huống này cũng đưa ra những cơ hội lý
tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của họ.
II. Thực trạng ứng dụng lý thuyết đó hiện nay:
Việc nhận ra được vấn đề là 1 điều hết sức cần thiết và quan trọng trong việc
giải quyết vấn đề tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Thông thường để nhận ra
được vấn đề cần đòi hỏi các doanh nghiệp phải trả lời câu hỏi: “ Điều gì cản trở nhà
quản trị đạt được mục tiêu?”, và câu trả lời thường là chung chung khó có câu trả lời
chính xác cụ thể.
Các giới hạn của tình huống rất khó thay đổi. Giới hạn bao gồm những khó
khăn về tài chính, hay nguồn từ các nơi khác nhau. Nếu một vấn đề có quá nhiều giới

tránh khỏi vì đây lại là hai nhân viên rất có năng lực, nhiệt tình với công việc và ảnh
hưởng không nhỏ tới hiệu quả làm việc và uy tín của chi nhánh. Điều này khiến ban
HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 21

lãnh đạo chi nhánh bối rối, lo lắng. Họ đang tìm cách giải quyết vấn đề nóng bỏng
này.
Trước tiên, ban lãnh đạo tìm hiểu nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên. Để
biết được nguyên nhân và tâm tư nguyện vọng của các nhân viên xin nghỉ, giám đốc
chi nhánh đã giao cho phòng tổ chức hành chính tìm hiểu. Phòng hành chánh ngoài
việc phỏng vấn trực tiếp nhân viên nghỉ việc để tìm hiểu nguyên nhân họ đưa ra còn
phỏng vấn các nhân viên khác trong bộ phận để tìm hiểu những nguyên nhân tiềm ẩn
mà có thể họ không nói. Đồng thời cũng tìm hiểu tình hình ở các ngân hàng lân cận.
Thông tin tổng hợp về nguyên nhân nghỉ việc như sau:
- Thứ nhất là áp lực công việc rất lớn, dẫn đến nhân viên do làm việc căng
thẳng sẽ dễ gây ra sai sót trong xử lý công việc, và đôi lúc hậu quả để lại quá lớn sẽ
gây ảnh hưởng nghiêm trọng cho hoạt động chung.
- Thứ hai là tự bản thân người nhân viên sẽ có những suy nghĩ về lương bổng
không phù hợp công việc đang làm, người làm ít hưởng nhiều, người làm nhiều
hưởng ít, dễ dẫn tới suy nghĩ chán nản, mệt mỏi khi làm việc…
Do hai nguyên nhân trên thường sẽ dẫn đến hậu quả là tranh cãi giữa các nhân
viên hoặc là thái độ làm việc không nghiêm túc hoặc gây khó chịu cho khách hàng…
Cuối cùng là bất mãn, nộp đơn xin nghỉ việc vì thấy công việc không còn hấp dẫn,
môi trường, chế độ lương thưởng không còn phù hợp.
Nhận thấy vấn đề khá nghiêm trọng và ảnh hưởng lớn tới hoạt kinh doanh của
chi nhánh, giám đốc đã có cuộc họp khẩn cấp với ban giám đốc và lãnh đạo các
phòng hành chính nhân sự và kế toán để tìm giải pháp nhằm giữ lại hai nhân viên kế
toán và có các biện pháp dài hạn khác để giảm tải công việc cho bộ phận giao dịch,
tránh tình trạng nghỉ việc của các nhân viên trong tương lai.
2. Các giải pháp:

Giải pháp này vừa giải quyết tức thời áp lực công việc, vừa không tốn chi phí
hay phải tăng lương cho nhân viên.
HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 23

Hạn chế: Giải pháp này chỉ có thể áp dụng được trong một vài ngày khi công
việc ngày đó không nhiều, và nếu có việc phát sinh đột xuất thì bộ phận giao dịch sẽ
không đủ nhân lực để giải quyết, công việc sẽ bị tồn đọng nhiều hơn, áp lực càng lớn
hơn. Tuy có thể sắp xếp lệch ca để đảm bảo thời gian làm việc nhưng nhìn chung khối
lượng công việc vẫn không thay đổi do số lượng nhân viên vẫn như cũ. Ngoài ra việc
bố trí lệch ca cũng phải cần có thời gian để mọi người thích nghi và vận hành cho
nhuần nhuyễn trong khi điều kiện về thời gian lại không cho phép.
 Bố trí thời gian nghỉ bù
Chi nhánh sẽ tổ chức cho nhân viên bộ phận giao dịch nghỉ bù khoảng thời
gian theo một tỷ lệ tương ứng với giờ làm thêm. Ví dụ chị A trong tháng làm thêm
ngoài giờ tổng cộng là 10h, thì chúng ta có thể bố trí cho chị A cộng dồn thời gian
làm việc ngoài giờ lại để nghỉ bù theo nguyên tắc là làm 1h ngoài giờ sẽ được nghỉ bù
là 1,5h. Điều này sẽ giúp mọi người được bù đắp lại khoảng thời gian làm việc ngoài
giờ, giảm căng thẳng cho nhân viên.
Hạn chế: giải pháp này chỉ khả thi khi thực hiện vào những thời điểm khối
lượng công việc không nhiều để có thể bố trí cho nhân viên nghỉ bù trong khi số
lượng nhân viên đang ít, áp lực công việc lại cao.
 Hỗ trợ từ các nhân viên khác:
Điều chuyển nhân viên trong nội bộ chi nhánh (cụ thể đưa kiểm soát viên,
nhân viên kế toán nội bộ, hoặc trưởng phó phòng kế toán) hỗ trợ công việc cho bộ
phận giao dịch. Thực tế tại chi nhánh, những nhân viên này đều đã từng có khoảng
thời gian trực tiếp làm việc tại bộ phận giao dịch nên về vấn đề chuyên môn nghiệp
vụ là không đáng lo ngại. Có thể thấy cụ thể ở phòng giao dịch X của chi nhánh, hiện
tại chỉ có một giao dịch viên, một cán bộ tín dụng, một phó phòng và một trưởng
phòng. Số lượng giao dịch bình quân của phòng không dưới 100 giao dịch một ngày,

Do đó, người lãnh đạo cần phải lên ngay kế hoạch tuyển người mới và ưu tiên
cho những người có kinh nghiệm, nhưng trước mắt sẽ khó mà tuyển ngay được nên
HVTH: Nhóm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học
Trang 25

phải có bước làm việc với 2 nhân viên xin nghỉ theo cách nói chuyện riêng với từng
người một, giải thích cho họ hiểu mức độ ảnh hưởng, vai trò quan trọng của họ trong
việc vận hành hoạt động chung của ngân hàng.
Chi nhánh sẽ đăng tuyển dụng mới 2 hoặc 3 nhân viên cho bộ phận giao dịch.
Ưu tiên các ứng viên có kinh nghiệm trong vị trí kế toán giao dịch tại các ngân hàng.
Thời gian để phòng nhân sự tổ chức tuyển dụng mới là khoảng một tháng.
Phòng nhân sự đảm bảo sau thời gian này sẽ phải tuyển dụng được nhân viên mới
nhằm san sẻ khối lượng công việc ngày càng nhiều của bộ phận giao dịch.
Hạn chế: Chi nhánh sẽ gặp khó khăn trong trường hợp không tuyển dụng được
nhân viên có kinh nghiệm. Với những người chưa từng làm qua vị trí kế toán giao
dịch tại ngân hàng, phải mất ít nhất 1 tháng để đào tạo và thực hành thì nhân viên mới
có thể hòa nhập và làm tốt công việc.
3. Quyết định của Ban giám đốc:
Sau thời gian thảo luận và phân tích các giải pháp dựa trên các tiêu chuẩn:
- Tuân thủ nội qui của ngân hàng
- Phù hợp với quĩ lương của chi nhánh
- Phù hợp với khả năng và nguyện vọng của nhân viên
- Phù hợp với mục tiêu, định hướng tương lại của chi nhánh,
Ban Giám đốc đã thống nhất và đưa ra quyết định như sau:
 Ngắn hạn: chi nhánh sẽ điều động chị M từ phòng kế toán nội bộ sang
bộ phận kế toán giao dịch để hỗ trợ công việc cho bộ phận này, và đề nghị trưởng bộ
phận kế toán nội bộ sắp xếp lại công việc mà chị M đã bàn giao đồng đều cho các
nhân viên còn lại trong phòng.
 Dài hạn: chi nhánh sẽ tuyển dụng mới 2 nhân viên đã có kinh nghiệm
tại vị trí kế toán giao dịch ngân hàng. Công tác tuyển dụng sẽ do phòng hành chính