Phát triển năng lực lãnh đạo bằng cách "học bạn"
Đã bao giờ bạn tự hỏi những nhà lãnh đạo kiệt xuất đã đi đến thành công bằng cách nào? Hãy tin rằng
khả năng lãnh đạo bẩm sinh chưa đủ giúp những con người này đạt được thành công. Niềm đam mê công
việc và những hỗ trợ mà họ đã cho và nhận từ người khác trong nhiều năm đã giúp họ củng cố và nâng cao
năng lực.

Nếu bạn sẵn có khả năng lãnh đạo thiên bẩm và niềm đam mê, hãy thử xem liệu chúng tôi có thể giúp bạn
nâng tầm những tiềm năng đó thông qua việc phát triển mạng lưới lãnh đạo không chuyên như thế nào?

Chúng ta đều cần sự hỗ trợ của một ai đó. Không ai giành được thành công thực sự trong công việc hay
cuộc sống mà không cần đến sự hỗ trợ của người khác. Hoạt động huấn luyện là một phần quan trọng trong
chương trình hỗ trợ xã hội và trên cương vị của một chuyên gia kinh doanh, bạn có thể và rất nên luyện tậ
p

nó thường xuyên.

Với nhiều năm kinh nghiệm hướng dẫn người khác cách trở thành người huấn luyện hiệu quả, tôi xin nêu ra
dưới đây những gì bạn có thể làm để phát triển mạng lưới huấn luyện không chuyên của chính mình - cụ
thể là một nhóm nhỏ những người bạn thân thiết giúp đỡ lẫn nhau thông qua hành động khích lệ, trao đổi ý
tưởng, các quan điểm khác nhau về những trở ngại và cơ hội có thể có về m
ột vấn đề, cũng như một áp lực
thực sự buộc bạn phải làm điều mà bạn biết rằng chắc chắn mình phải làm khác đi.

Những gợi ý dưới đây không nhằm biến bạn trở thành một nhà huấn luyện chuyên nghiệp hoặc giả làm một
chuyên gia. Phương pháp huấn luyện không chuyên không thể thay thế cho cách thức huấn luyện chuyên
nghiệp vốn là những trợ giúp bạn cần tới khi bạn không thể tự mình đương đầu với những phức tạp của
cuộc sống. Đơn giản, tôi cho rằng khi không thể tiếp cận đế
n được những công cụ trợ giúp chuyên nghiệ
p
,
phương pháp này sẽ giúp bạn và bạn bè, đồng nghiệp, người thân của bạn giúp đỡ lẫn nhau bắt nguồn từ

Cuối cùng, quá trình cho và nhận của chuỗi hoạt động hỗ trợ là một kỹ năng về hành vi vì vậy, qua quá
trình luyện tập và trải nghiệm những gì đem lại hiệu quả và không đem lại hiệu qu
ả, mọi người có thể phát
triển và nâng cao khả năng huấn luyện của mình.

Bắt tay thực hiện
Khi mới thực hiện, hãy bắt đầu với việc lựa chọn những thành viên cho mạng lưới của mình. Ban đầu, hãy
chọn ra họ từ những mối quan hệ cá nhân và công việc mà bạn muốn hợp tác trong mạng lưới huấn luyện
không chuyên. Họ có thể là bất kỳ ai trong số bạn bè, đồng nghiệp và người thân của bạn. Bắt đầu với
nhóm quy mô nhỏ gồm 3 người (tính cả bạn), mỗi ngườ
i trong nhóm luân phiên đóng vai trò là người huấn
luyện và "khách hàng" của nhau.

Ngay từ ban đầu, mọi người hãy dành thời gian để nói cho nhau về mục tiêu của bản thân khi tham gia vào
mạng lưới huấn luyện không chuyên. Càng cởi mở về những mục tiêu này, bạn càng có nhiều cơ hôi để
biến chúng thành hiện thực bởi khi đó bạn sẽ đặt ra cam kết lớn hơn về việc thực hiện. Trong cuộc trao đổi
đầu tiên, bạn cũng nên cởi mở về hy vọng và những lo lắng củ
a mình. Thảo luận cách giúp mạng lưới của
bạn hợp tác trong tương lai. Đề ra những kỳ vọng và thiết lập khung thời gian hiện thực hóa chúng bằng
những trao đổi qua email, điện thoại, hoặc gặp mặt trực tiếp và bắt đầu tìm hiểu về mối quan tâm của nhau.
Tìm hiểu rõ mình sẽ đóng vai trò người huấn luyện và khách hàng ra sao, hãy luôn cởi mở để điều chỉnh
những kỳ v
ọng này khi cần thiết. Hãy mau chóng tìm hiểu để có được hiểu biết ban đầu về các mối quan hệ
chủ chốt của khách hàng ở nơi công sở, tại gia đình và trong cộng đồng. Tuy vậy, đồng thời, bạn cần hết
sức tôn trọng sự riêng tư và sự sẵn lòng của họ trong việc cởi mở thông tin đến đâu.

Chỉ dẫn cho chương trình huấn luyện
Dưới đây là một số chỉ dẫn khái quát về cách trở thành một huấn luyện viên hiệu quả:
- Thể hiện bạn quan tâm đến việc khách hàng của mình thành công đến mức nào
- Chia sẻ kinh nghiệm bản thân với mục đích giúp khách hàng chấp nhận với phương pháp mà bạn đưa ra

- Bài viết của Steward D. Friedman trên Harvard Business Publishing. Tác giả là giáo sư thực hành của
Chương Trình Quản Lý tại trường Wharton. Ông là cựu chủ tịch trung tâm Nghiên Cứu Phương Pháp Lãnh
Đạo của Ford Motor. Ông đồng thời là tác giả của cuốn sách Total Leadership: Be a Better Leader, Have a
Richer Life (tạm dịch là: Phương Pháp Lãnh Đạo Tổng Thể: Khi Trở Thành Một Nhà Lãnh Đạo Hiệu Quả
Hơn, Bạn Sẽ Có Một Cuộc Sống Giàu Có Hơn).


trong cơ cấu tổ chức, các nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái, thậm chí an phận với vị trí của mình nên ngại
thay đổi. Chuyện một số nhân viên không muốn gánh thêm nhiều trách nhiệm cũng là một nguyên nhân
khác không thể loại trừ. Những nhân viên như vậy thích có được những sự sắp xếp có thể dự báo trướ
c mà
ở đó, sếp là người ra những quyết định quan trọng, còn họ chỉ việc thực hiện các quyết định đó.

Vì vậy, sẽ là phi thực tế nếu kỳ vọng rằng tất cả nhân viên đều phấn khởi hơn khi được trao thêm quyền ra
quyết định. Theo các chuyên gia quản trị, để nhân viên có thể thật sự tham gia vào tiến trình ra quyết định,
sếp phải giúp họ những điều sau đây:

Hiểu rõ khái niệm “trao quyền” mà sếp đang cố gắng triển khai. Cụ thể, sếp sẽ giao thêm cho nhân viên
những trách nhiệm gì, đặt ra những giới hạn nào về thẩm quyền ra quyết định và mong đợi điều gì từ họ.

Hiểu rõ các mục tiêu, giá trị và ưu tiên của tổ chức. Ra quyết định không phải là một qua trình diễn ra trong
phút chốc. Nếu các nhân viên không hiểu rõ về các mục tiêu, giá trị và thứ tự ưu tiên của các công việc thì
họ sẽ ngần ngại ra quyết định vì sợ mắc phải sai lầm.

Có được những thông tin cần thiết về tổ chức. Doanh nghiệp cần phải có một hệ thống, cơ chế truyền thông
hiệu quả để các nhân viên có được đầy đủ những thông tin liên quan cần thiết giúp cho việc ra quyết định
hay kiến nghị có cơ sở và thích hợp với hoàn cảnh.

Nắm rõ quy trình ra quyết định của tổ chức. Doanh nghiệp cần phải có quy trình hay diễn đàn được phổ
biến rộng rãi đến các nhân viên để họ có thể đề xuất kiến nghị hay ra quyết định một cách chính thức.

Sự nhất quán trong quản lý. Một điều bất cập trong quá trình trao quyền là các sếp thường rút lại quyền khi
thấy các quyết định của cấp dưới không giống với mong muốn của mình. Một khi đã trao quyền cho nhân
viên cấp dưới thì không có nghĩa là sếp sẽ bị ràng buộc với tất cả những quyết định do nhân viên đưa ra.
Sếp vẫn hoàn toàn có thể đưa ra những đề xuất khác với nhân viên với điều kiện ý kiến của sếp phải dựa
trên tinh thần cùng giải quyết vấn đề, chứ không phải là ép buộc.