i
LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian thực tập em đã hoàn thành đề tài “Nghiên cứu chuỗi giá trị
tôm thẻ chân trắng thương phẩm tại tỉnh Khánh Hòa”. Trong thời gian nghiên
cứu và thực tập, em đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của các thầy, cô trong khoa,
cùng các anh, chị, cô, chú là người nuôi tôm các đìa nuôi tôm thẻ chân trắng, là các
đại lý thu mua trung gian, là người buôn bán sỉ và lẻ tại các chợ đầu mối, là cán bộ
công nhân viên của nhà máy chế biến để em thực hiện đề tài này. Qua đây, em bày
tỏ lòng cảm ơn tới:
- Lời cảm ơn chân thành tới giáo viên hướng dẫn, thầy ThS. Nguyễn Ngọc
Duy đã giúp đỡ, hướng dẫn em trong suốt thời gian làm đồ án.
- Quý thầy, cô, cán bộ, công nhân viên chức trường Đại Học Nha Trang đã
trang bị truyền đạt kiến thức trong suốt khóa học.
- Những tác nhân trong chuỗi giá trị tôm thẻ chân trắng thương phẩm tỉnh
Khánh Hòa.
- Gia đình đã tại điều kiện cho em trong suốt thời gian học và cảm ơn tất cả
bạn bè luôn bên cạnh động viên, giúp đỡ trong suốt thời gian qua.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Nha trang, tháng 7 năm 2011
Sinh viên
Phạm Thị Thu
ii
MỤC LỤC
Trang
LỜI CẢM ƠN i
MỤC LỤC ii
DANH MỤC NHỮNG CHỮ VIẾT TẮT v
DANH MỤC BẢNG BIỂU vi
3.1.1 Các tác nhân tham gia hệ thống phân phối tôm thẻ chân trắng
thương phẩm tại Khánh Hòa 42
3.1.2. Tình hình cạnh tranh của các tác nhân trong chuỗi giá trị mặt hàng
tôm thẻ chân trắng tại Khánh Hòa 49
3.1.2.1. Tình hình gia nhập ngành và rút lui khỏi ngành 49
3.1.2.2. Sự khác biệt về sản phẩm 52
3.1.3. Qui trình định giá tôm thẻ chân trắng 53
3.2. Phân tích các nhân tố thực hiện 56
3.2.1. Thông tin thị trường 56
3.2.2. Hoạt động thương lượng, giao dịch mua bán giữa các tác nhân
trong chuỗi. 57
3.2.3. Hoạt động truy xuất nguồn gốc xuất xứ của các tác nhân trong
chuỗi 58
3.2.4. Vấn đề rủi ro 59
3.2.5. Hoạt động quản lý và kiểm soát chất lượng sản phẩm của các tác
nhân trong chuỗi 61
3.3. Phân tích kết quả thực hiện 63
Chương 4. GIẢI PHÁP NÂNG CAO VỊ THẾ CẠNH TRANH CHUỖI GIÁ
TRỊ TÔM THẺ CHÂN TRẮNG THƯƠNG PHẨM TẠI KHÁNH HÒA 75
iv
4.1. Định hướng phát triển cho chuỗi giá trị mặt hàng tôm thẻ chân trắng
trên địa bàn tỉnh trong thời gian tới 75
4.2. Giải pháp 1: Nhóm giải pháp hợp tác dọc và hợp tác ngang trong chuỗi
giá trị mặt hàng tôm thẻ thương phẩm trên địa bàn Khánh Hòa 76
4.2.1. Giải pháp hợp tác dọc trong chuỗi giá trị mặt hàng tôm thẻ chân
trắng 77
4.2.2. Giải pháp hợp tác ngang giữa người nuôi tôm thẻ chân trên địa bàn
tỉnh Khánh Hòa 80
4.3. Giải pháp 2: Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường nước ngoài và
hoạt động tình báo ở thị trường nước ngoài 82
CIF "Cost, Insurance and Freight"
Tiền hàng, bảo hiểm và cước
( cảng đến quy định)
GMP Good Manufactoring Practice Quy phạm sản xuất tốt
HACCP
Hazard Analysis and Critical
Control Point
Phân tích mối nguy và kiểm
soát điểm tới hạn
ISO
9001:2001
Hệ thống quản lý chất lượng vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 1.1. Mô hình SCP cho một ngành 13
Bảng 3.1. Chi phí – Lợi nhuận bình quân trên một ao nuôi tôm thẻ chân trắng
5.000m
2
64
Bảng 3.2. Chi phí – Lợi ích bình quân/kg tôm thương phẩm của đại lý thu mua
trung gian 65
Bảng 3.3. Chi phí – Lợi nhuận bình quân của 1kg tôm nguyên liệu trong sản
phẩm tôm thẻ đông lạnh PTO 41/50 xuất đi Mỹ của công ty chế biến năm
2010 66
Bảng 3.4. Phân phối chi phí – lợi nhuận trong chuỗi giá trị mặt hàng tôm thẻ
chân trắng 67
Bảng 3.5. Phân phối lợi nhuận giữa các tác nhân trong chuỗi giá trị mặt hàng
Hình 2.4. Cơ cấu sản phẩm theo giá trị 9 tháng đầu năm 2010 27
Hình 2.5. Chuỗi giá trị tổng quát sản phẩm thủy sản Việt Nam 28
Hình 2.6. Sản lượng thủy sản Việt Nam tính tới 10 tháng đầu năm 2010. 31
Hình 2.7. Cơ cấu nguồn cung theo khu vực năm 2008. 31
Hình 2.8. Tỷ trọng chi phí thức ăn trong giá thành nguyên liệu 33
Hình 2.9. Tình hình giá bán cá tra và tôm nguyên liệu. 33
Hình 2.10. Các doanh nghiệp có khả năng tự chủ nguyên liệu cao 35
Hình 2.11. Các thị trường và sản phẩm có mức tăng trưởng cao 9 tháng đầu
năm 2010 36
Hình 2.12. Thị trường xuất khẩu thủy sản theo sản lượng của Việt Nam 37
Hình 2.13. Thị trường xuất khẩu thủy sản theo giá trị của Việt Nam 37
Hình 2.14. Thị trường xuất khẩu tôm 9 tháng đầu năm 2010 của Việt Nam. 38
Hình 4.1. Sơ đồ hợp tác dọc và ngang trong ngành thủy sản. 76
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Việt Nam có khoảng 4.200 km
2
biển nội thủy và 3.260 km đường bờ biển.
Đây là một lợi thế tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển mạnh ngành nuôi trồng
thủy sản của nước ta. Vượt qua khó khăn do biến động của thị trường, giá cả, diễn
biến bất thường của thời tiết và nhiều rào cản khác trên các thị trường tiêu thụ thủy
phương có tốc độ tăng diện tích nuôi tôm thẻ chân trắng nhanh đến chóng mặt. Năm
2008, diện tích nuôi tôm thẻ chân trắng ở đây chỉ có 900 ha thì sang năm 2009 đã
tăng đến 3.100 ha [3]. Tuy nhiên việc phát triển mặt hàng tôm thẻ chân trắng tại
Khánh Hòa hay ngay cả hiện trạng phát triển của ngành thủy sản Việt Nam hiện nay
còn manh mún, đơn lẻ và tự phát, thiếu các mối liên kết giữa các tác nhân trong
chuỗi giá trị. Hay nói cách khác, mối liên kết, sự tương tác nhiều mặt giữa các tác
nhân tham gia và trách nhiệm của họ trong chuỗi cung ứng các hàng hóa dịch vụ
đầu vào và tiêu thụ sản phẩm tôm thẻ chân trắng với người sản xuất còn yếu. Đây là
hạn chế rất lớn tới việc giảm chi phí sản xuất, tối đa hóa lợi ích kinh tế của từng cá
nhân trong chuỗi cũng như khó khăn trong phát triển mở rộng quy mô, diện tích
nuôi và chế biến tôm thẻ chân trắng một cách bền vững.
Xuất phát từ các vấn đề trên, em lựa chọn chủ đề “Nghiên cứu chuỗi giá trị
tôm thẻ chân trắng thương phẩm tại tỉnh Khánh Hòa” là đề tài cho khóa luận tốt
nghiệp của mình. Mục tiêu của nghiên cứu nhằm phát triển những căn cứ khoa học
để đề xuất giải pháp, giúp nâng cao vị thế cạnh tranh trong chuỗi giá trị tôm thẻ
chân trắng toàn cầu và giúp cho ngành phát triển kinh doanh một cách bền bững hơn.
2. Mục tiêu của đề tài
- Phân tích cấu trúc chuỗi giá trị sản phẩm tôm thẻ chân trắng và vai trò của
các tác nhân trong chuỗi giá trị;
- Đánh giá cách thức tổ chức vận hành thị trường và tình hình cạnh tranh trong
ngành của chuỗi giá trị tôm thẻ chân trắng trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa;
- Xác định kết cấu chi phí và phân phối lợi ích của các tác nhân trong chuỗi, từ
đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh cho toàn chuỗi giá trị tôm thẻ
chân trắng tại Khánh Hòa.
3. Đối tượng của đề tài và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: người nuôi tôm thẻ chân trắng, các nậu vựa, thương
buôn, doanh nghiệp chế biến.
3
- Phạm vi nghiên cứu: Các tác nhân trong chuỗi giá trị sản phẩm tôm thẻ chân
4
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP
NGHIÊN CỨU
1.1. Chuỗi giá trị
1.1.1. Khái niệm về chuỗi giá trị
Ngày nay, chuỗi giá trị đang là một vấn đề được nhiều ngành, nhiều đối
tượng chủ thể trong nền kinh tế quan tâm. Vì vậy, chúng ta có rất nhiều khái niệm
cho một chuỗi giá trị của một doanh nghiệp, của một ngành và chuỗi giá trị hàng
hóa toàn cầu. Tuy nhiên, tác giả xin đề cập một số khái niệm chung cho chuỗi giá trị
như sau:
Chuỗi giá trị là chuỗi của các hoạt động. Trong đó sản phẩm đi qua tất cả các
hoạt động của chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sản phẩm thu được một số giá
trị nào đó. Chuỗi các hoạt động này cung cấp cho các sản phẩm nhiều giá trị gia
tăng hơn tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại [4].
Theo Michael E. Porter chuỗi giá trị là chuỗi của các hoạt động từ khâu đầu
tiên đến khâu cuối cùng của sản phẩm bao gồm các hoạt động chính và các hoạt
động bổ trợ để tạo nên lợi thế cạnh tranh của sản phẩm (xem Hình 1.1). Theo đó khi
đi qua lần lượt các hoạt động của chuỗi mỗi sản phẩm nhận được một số giá trị. Các
hoạt động chính là các hoạt động liên quan đến việc chuyển đổi về mặt vật lý, quản
lý sản phẩm cuối cùng để cung cấp cho khách hàng. Các hoạt động bổ trợ là các
hoạt động nhằm hỗ trợ cho các hoạt động chính [5]. Tuy nhiên, khái niệm chuỗi giá
trị mà Michael E. Porter nghiên cứu là chuỗi giá trị của một doanh nghiệp nhưng nó
là khái niệm cơ bản để hiểu được chuỗi giá trị của ngành hàng.
Trong đó, các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp được diễn tả như sau :
Các hoạt động chính
1
- Hậu cần đến (inbound logistics): những hoạt động này liên quan đến việc
- Thu mua: thu mua liên quan đến chức năng mua nguyên vật liệu đầu vào
được sử dụng trong chuỗi giá trị của công ty. Việc này bao gồm nguyên vật liệu,
nhà cung cấp và các thiết bị khác cũng như tài sản, chẳng hạn như: máy móc, thiết
bị thí nghiệm, các dụng cụ văn phòng và nhà xưởng. Những ví dụ này minh họa
rằng các đầu vào được mua có thể liên hệ với các hoạt động chính cũng như các
hoạt động bổ trợ. Đây chính là lý do khiến Michael E. Porter phân loại thu mua như
một hoạt động bổ trợ chứ không phải là hoạt động chính.
- Phát triển công nghệ: “công nghệ” có ý nghĩa rất rộng trong bối cảnh này, vì
theo quan điểm của Michael E. Porter thì mọi hoạt động đều gắn liền với công nghệ,
có thể là bí quyết, các quy trình thủ tục hoặc công nghệ được sử dụng trong tiến
trình hoặc thiết kế sản phẩm. Đa phần các hoạt động giá trị sử dụng một công nghệ
kết hợp một số lượng lớn các tiểu công nghệ khác nhau liên quan đến lĩnh vực khoa
học khác nhau.
- Quản trị nguồn nhân lực: đây chính là những hoạt động liên quan đến việc
chiêu mộ, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và quản trị thù lao cho toàn thể nhân viên
trong tổ chức, có hiệu lực cho cả các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ.
- Cơ sở hạ tầng công ty: công ty nhìn nhận ở góc độ tổng quát chính là khách
hàng của những hoạt động này. Chúng không hỗ trợ chỉ cho một hoặc nhiều các
hoạt động chính mà thay vào đó chúng hỗ trợ cho cả tổ chức.
Chuỗi giá trị của ngành:
Chuỗi giá trị cho một ngành công nghiệp là một đại diện vật chất của các quá
trình khác nhau có liên quan đến sản xuất hàng hóa (dịch vụ), bắt đầu từ nguyên
liệu ban đầu và kết thúc với giao nhận các sản phẩm hoàn chỉnh (còn được gọi là
chuỗi cung cấp). Chuỗi giá trị cho một ngành công nghiệp gồm các hoạt động chuẩn
bị cho quá trình sản xuất, các hoạt động sản xuất (bao gồm cung ứng các máy móc
thiết bị, hệ thống máy tính, nguyên vật liệu, sản xuất sản phẩm,…) và các hoạt động
thương mại [7].
2
Phần này được tham khảo tại [6]
giúp ta nhìn ra giá trị của mỗi công đoạn, nhận diện xu hướng biến đổi của từng
8
công đoạn và điều cốt lõi nhất là những yếu tố làm ra giá trị cho mỗi công đoạn
[10].
Tóm lại, phân tích chuỗi giá trị là xem xét các mối liên kết giữa các doanh
nghiệp sản xuất; giữa các nhà sản xuất với các nhà kinh doanh và nhà cung cấp các
dịch vụ hỗ trợ. Qua đó, xác định những thiếu sót và khâu kém hiệu quả trong chuỗi
có thể làm cho sản phẩm cuối cùng thiếu tính cạnh tranh, để có các giải pháp cần
thiết và kịp thời tác động nhằm cải thiện tình hình. Mặt khác, phân tích chuỗi giá trị
khi tập trung vào khách hàng cuối cùng, điều này có thể dẫn đến sự hiểu biết tốt hơn
về khách hàng và sản phẩm có chất lượng tốt hơn sau khi khắc phục những điểm
làm cho sản phẩm kém hiệu quả. Và sự kết hợp chặt chẽ giữa các tác nhân trong
chuỗi giá trị có thể tạo ra sự đổi mới của sản phẩm và nâng cao năng lực cạnh tranh
cho toàn chuỗi trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu như ngày nay.
1.2. Mối quan hệ giữa chuỗi chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng.
1.2.1 Sự khác nhau giữa chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng.
Để thấy được sự khác nhau giữa chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng, ta xem xét
mặt khái niệm của hai thuật ngữ này.
Chuỗi cung ứng sản phẩm được coi là chuỗi của các hoạt động từ khâu sản
xuất, qua lưu thông (có thể qua chế biến) và đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Sản
phẩm đi qua tất cả các hoạt động của chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sản
phẩm luôn có sự thay đổi về giá cả và có thể có những thay đổi nhất định về giá trị
vì luôn có các chi phí xảy ra trong suốt các hoạt động. Chính vì vậy, các bên liên
quan trong chuỗi cung ứng luôn có được các lợi ích nhất định và sự xung đột lợi ích
giữa các bên liên quan là tính chất tất yếu của chuỗi cung ứng sản phẩm trong cơ
chế kinh tế thị trường [11].
Khái niệm về chuỗi cung ứng xuất hiện từ những năm 60 của thế kỉ XX. Khi
đó, chuỗi cung ứng là đơn lẻ, nhưng khi người ta kết hợp cả việc cung ứng vật tư, kĩ
thuật, nguyên vật liệu,… với việc phân phối sản phẩm, chuỗi cung ứng có thể hình
Người tiêu
dùng
Tài chính
10
1.2.2 Mối quan hệ giữa chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị
Mọi người sử dụng những tên gọi khác nhau cho các chuỗi hoạt động và tổ
chức. Khi người ta nhấn mạnh đến hoạt động sản xuất, họ xem chúng như là các
quy trình sản xuất; khi họ nhấn mạnh đến khía cạnh marketing, họ gọi chúng là
kênh phân phối; khi họ nhìn ở góc độ tạo ra giá trị, họ gọi chúng là chuỗi giá trị; khi
họ nhìn nhận cách thức thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, họ gọi nó là chuỗi nhu
cầu (hay chuỗi cung ứng) [6].
Theo định nghĩa chuỗi cung ứng, với việc khái quát hóa khái niệm chuỗi
cung ứng là đường link liên kết các dòng chảy sản phẩm, dịch vụ, thông tin từ nhà
cung cấp đầu tiên tới khách hàng cuối cùng. Các hoạt động của chuỗi cung ứng như
thu mua nguyên vật liệu, vận chuyển, chuyển hóa các đầu vào thành sản phẩm,
phân phối các sản phẩm tới khách hàng đều tồn tại trong chuỗi giá trị. Hay nói cách
khác chuỗi cung ứng đại diện cho các hoạt động chính của chuỗi giá trị, là tập con
của chuỗi giá trị [5]. Và ở cấp độ tổ chức (doanh nghiệp), chuỗi giá trị là rộng hơn
chuỗi cung ứng vì nó bao gồm tất cả các hoạt động dưới hình thức của các hoạt
động chính và hoạt động bổ trợ. Nhưng khái niệm chuỗi giá trị ban đầu tập trung
chủ yếu vào các hoạt động nội bộ, trong khi chuỗi cung ứng, theo định nghĩa, tập
trung vào cả nội bộ và bên ngoài. Nên nhận định trên có vẻ là sai lầm, tuy nhiên để
làm rõ hơn việc chuỗi cung ứng chính là một phần của chuỗi giá trị, chúng ta phải
mở rộng mô hình chuỗi giá trị ban đầu được mô phỏng như Hình 1.3, tập trung chủ
yếu vào các thành phần trong nội bộ ngành, bao gồm nhà cung cấp và khách hàng
nằm ở vị trí ngược dòng và xuôi dòng của chuỗi so với tổ chức trọng tâm. Các cấp
độ của nhà cung cấp và khách hàng hình thành cơ sở của chuỗi giá trị mở rộng hoặc
khái niệm doanh nghiệp mở rộng, với tuyên bố rằng sự thành công của doanh
mô hình SCP là kết quả kinh doanh phụ thuộc chủ yếu vào cơ cấu của ngành mà các
doanh nghiệp đang cạnh tranh với nhau. Cơ cấu của ngành quyết định hành vi
(chiến lược kinh doanh) của doanh nghiệp và điều này sẽ dẫn đến kết quả kinh
doanh ngành. Mô hình này cũng giúp chúng ta phân tích kết quả kinh doanh của
ngành (các doanh nghiệp trong ngành) và nhận dạng tiềm năng của từng ngành kinh
doanh (các ngành khác nhau có hiệu quả kinh doanh khác nhau) [13].
Mô hình SCP chỉ ra rằng có mối liên hệ giữa ba yếu tố cấu trúc thị trường, sự
vận hành và kết quả thực hiện thị trường. Cấu trúc thị trường và sự vận hành thị
trường ảnh hưởng đến kết quả thực hiện thị trường. Ngược lại, kết quả thị trường sẽ
tác động trở lại đến cấu trúc và sự vận hành thị trường trong dài hạn như được chỉ ra
trong Hình 1.5. Kết quả thị trường phụ thuộc vào sự vận hành thị trường của những
người bán và người mua thông qua các chính sách định giá, chủng loại sản phẩm,
đầu tư phương tiện sản xuất. Sự vận hành thị trường ảnh hưởng chi phối ngược lại
cấu trúc thị trường bao gồm ảnh hưởng đến số lượng và quy mô sản xuất kinh
doanh của những người bán và người mua, các kênh marketing, mức độ khác biệt
hóa sản phẩm, sự tồn tại hay không của các rào cản gia nhập và xuất ngành [14].
Hình 1.5. Sự tương tác qua lại giữa ba yếu tố trong mô hình SCP. [14]
Cấu trúc
thị trường
Vận hành
thị trường
Kết quả thực
hiện thị trường
13
Mô hình SCP kết hợp lí thuyết kinh tế và tiếp cận kênh marketing. Các nhân
tố trong cấu trúc SCP được thể hiện trong Bảng 1.1.
Bảng 1.1. Mô hình SCP cho một ngành. [15]
Nhân tố cấu trúc Nhân tố thực hiện Nhân tố kết quả
cung ứng:
+ Tỉ lệ lợi nhuận liên
quan đến chênh lệch biên
tế giữa giá và chi phí
marketing;
+ Phân tích chi phí giao
dịch (tìm kiếm thị trường;
thương lượng và kí hợp
đồng);
+ Phân tích khác biệt về
giá và giao động về giá
theo thời vụ;
+ Tham gia thị trường.
Phân tích sự năng động
của thị trường.
Những phát triển tiếp theo của IO đã chuyển đơn vị phân tích vừa là doanh
nghiệp vừa là ngành. Porter là một trong những người tiên phong trong ứng dụng lý
thuyết IO trong xây dựng chiến lược, đặc biệt là mô hình năm lực lượng cạnh tranh,
trong đó cơ cấu ngành là yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh. Mô hình này
được sử dụng rất rộng rãi trong phân tích cạnh tranh của ngành [12].
14
1.4. Lợi thế cạnh tranh
1.4.1. Lợi thế cạnh tranh theo quan điểm của Michal E. Porter:
Trong lý thuyết lợi thế cạnh tranh quốc gia được đề xuất bởi Michael E.
Porter (1990), ông cho rằng: “ sự gia tăng mức sống và sự thịnh vượng của quốc gia
phụ thuộc chủ yếu vào khả năng đổi mới, khả năng tiếp cận nguồn vốn và hiệu ứng
lan truyền công nghệ của nền kinh tế”. Nói tổng quát hơn, sức cạnh tranh của một
quốc gia phụ thuộc vào sức cạnh tranh của các ngành trong nền kinh tế. Và sức cạnh
nhiên vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn
được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần cải thiện để
sản sinh nhiều lợi nhuận hơn.
Trong mô hình này, Porter đã mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng
ngành kinh doah nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh như
trong Hình 1.6.
Quyền lực của khách hàng
3
Quyền lực của khách hàng là khả năng tác động của khách hàng trong một
ngành sản xuất. Và quyền lực đó được thể hiện qua quy mô khách hàng, vị thế đàm
phán giá cả, tầm quan trọng của sản phẩm bao gồm sự khác biệt hóa và khả năng
thay thế của sản phẩm khác. Ngoài ra, quyền lực khách hàng không chỉ là những
khách hàng cuối cùng mà nó còn bao gồm cả các nhà phân phối sản phẩm trong
ngành sản xuất đó. Trong đó, quyền lực của nhà phân phối có thể nói còn còn lớn
hơn quyền lực của người tiêu dùng cuối cùng và họ còn có thể trực tiếp đi sâu và
can thiệp vào nội bộ của ngành sản xuất đó. Thông thường khi khách hàng có lợi
thế trong đàm phán hay được gọi là khách hàng có quyền lực lớn, quan hệ giữa nhà
cung cấp và khách hàng trong một ngành sản xuất gần với trạng thái thị trường là
các nhà kinh tế học gọi là “độc quyền mua” – đó là trường hợp mà trên thị trường
có rất nhiều người bán và chỉ có một hay một số ít người mua. Trong điều kiện thị
trường như vậy thì người mua thường có vai trò quyết định trong việc xác định giá
cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm theo. Trên thực tế thì trạng thái thị trường
độc quyền mua như vậy ít xảy ra, nhưng thường có một sự không đối xứng giữa
3
Phần này tham khảo tại [16]
16
một ngành sản xuất và thị trường người mua. Dưới đây liệt kê một số yếu tố xác
Phần này được tham khảo tại [16]
17
Mức độ tập trung của nhà cung cấp thể hiện ở quy mô và số lượng các nhà
cung cấp. Số lượng nhà cung cấp quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm
phán của họ đối với ngành nói chung và doanh nghiệp nói riêng. Nếu thị trường có
một vài nhà cung cấp lớn sẽ tạo nên áp lực cạnh tranh mạnh ảnh hưởng tới sản xuất
của toàn ngành.
Sự khác biệt về sản phẩm cung ứng và số lượng sản phẩm cung ứng với quy
mô nhỏ.
Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp rất cao.
Nhà cung cấp có quyền lực yếu, nếu:
Nhiều nhà cung cấp cạnh tranh với nhau hay sản phẩm có tính tiêu chuẩn hóa
cao.
Các sản phẩm hàng hóa thông thường.
Nguy cơ gia nhập theo chiều dọc về phía trước của người mua.
Người mua rất tập trung.
Trong tất cả các ngành, các nhà cung ứng đều có quyền lực nhất định, phụ
thuộc vào thị phần và giá trị của sản phẩm của nhà cung ứng.
Đối thủ cạnh tranh hiện tại - mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành
5
Các doanh nghiệp đang hoạt động trong cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra
tác động cạnh tranh trở lại ngành, tạo nên cường độ cạnh tranh của ngành. Cường
độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là khác nhau giữa các ngành kinh doanh. Các
nhà kinh tế học đo lường cường độ cạnh tranh bằng các chỉ số về mức độ tập trung
của ngành. Hệ số tập trung (Concentration Ratio) được xác định bằng thị phần mà
bốn công ty lớn nhất trong ngành chiếm giữ. Hệ số tập trung cũng có thể được đánh
giá bằng thị phần của 8, 25 hay 50 công ty hàng đầu trong ngành. Hệ thống tập
trung cao chỉ ra rằng các doanh nghiệp hàng đầu chiếm giữ một vị trí quan trọng
phí đáng kể khi một doanh nghiệp bỏ không kinh doanh sản phẩm của ngành hoặc
không tiếp tục tiến hành các hoạt động thuộc ngành. Thông thường khi rào cản rút
lui thị trường cao, các doanh nghiệp buộc phải tiếp tục duy trì hoạt động và tồn tại
trong ngành ngay cả khi hiệu quả rất thấp hoặc không có khả năng sinh lợi. Rào cản
rút lui thường liên quan đến tính chất đặc trưng của tài sản đầu tư.
Tính đa dạng của cạnh tranh: sự đa dạng các đối thủ cạnh tranh với những
khác biệt về văn hóa, lịch sử và quan niệm tạo nên sự không ổn định của ngành kinh
Copyright: Tài liệu đại học ©