ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC

TIỂU LUẬN MÔN HỌC
QUẢN LÝ VĂN HÓA NHÀ TRƯỜNG
Giảng viên hướng dẫn:
Học viên:

HÀ NỘI - 2014
Hạn nộp bài theo qui định: ngày 03 tháng 01 năm 2014
Thời gian nộp bài: ngày 03 tháng 01 năm 2014
Nhận xét của giảng viên chấm bài:

Điểm: Giảng viên (kí tên):
2
TIỂU LUẬN
MÔN: QUẢN LÝ VĂN HÓA NHÀ TRƯỜNG
ĐỀ BÀI
Dựa trên lý thuyết của một tổ chức biết học hỏi, hãy liên hệ và phân tích
thực trạng tổ chức/nhà trường nơi anh/chị công tác. Đề xuất các biện pháp để
xây dựng tổ chức/nhà trường thành tổ chức biết học hỏi.
BÀI LÀM
Trong xã hội tri thức (knowledge- based society) hiện nay, muốn tổ chức
phát triển và đứng vững trong môi trường cạnh tranh đầy biến động thì chúng ta
cần phải xây dựng tổ chức trở thành tổ chức học tập hay tổ chức biết học hỏi

- Ủy quyền cho các thành viên: Sự ủy quyền có nghĩa là trao cho các thành
viên quyền lực, sự tự lo, kiến thức và kỹ năng để họ ra quyết định và hoàn thành
quyết định ấy một cách hiệu nghiệm. Sự ủy quyền đúng đắn sẽ tạo nên những
nhóm, tổ tự quản, các thành viên tích cực tham gia vào việc ra quyết định, vào việc
đánh giá kiểm tra chất lượng… chứ không cần đến sự thanh tra giám sát quá chặt
chẽ.
- Chia sẻ thông tin/ truyền thông: Một “tổ chức biết học hỏi” chắc chắn sẽ
tràn ngập thông tin. Để xác định nhu cầu và giải quyết vấn đề, người ta cần phải
biết điều gì đang diễn ra. Họ cần phải hiểu toàn bộ tổ chức cũng như toàn bộ công
tác của mình. Các dữ liệu chính thức về ngân sách, chi phí, lợi nhuận v.v… phải
luôn có sẵn cho mọi thành viên. Đó chính là “quản lý theo lối sách để ngỏ”. Mọi
thành viên đều có thể đọc “sách để ngỏ” và trao đổi thông tin với bất kỳ ai trong tổ
chức. Tổ chức biết học hỏi phải biết sử dụng sự truyền thông công khai, kể cả việc
truyền thông điện tử chẳng hạn như thư điện tử. Truyền thông công khai có nghĩa là
khiến các thành viên trao đổi mặt đối mặt, trực tiếp, với sự nhấn mạnh vào việc biết
lắng nghe.
- Chiến lược phát lộ: Trong “tổ chức biết học hỏi”, người lãnh đạo vẫn có
ảnh hưởng tới tầm nhìn, tới phương hướng hoạt động của tổ chức, nhưng họ không
kiểm soát hay chỉ đạo chiến lược một mình. Họ có sự giúp đỡ của mọi thành viên
và hơn thế nữa năng lực chủ chốt lại nằm ở nơi các thành viên. Chiến lược của tổ
chức sẽ xuất hiện, phát lộ từ những cuộc thảo luận giữa các thành viên. Bởi các
thành viên là những người có đầy đủ thông tin nhất từ môi trường bên trong cũng
như môi trường bên ngoài của tổ chức. Chiến lược phát lộ dựa trên một tư tưởng
chung đồng thuận về tính thực nghiệm.
4
- Văn hóa mạnh mẽ: Chúng ta đều biết văn hóa của tổ chức là những giá trị,
những niềm tin, sự hiểu biết, các chuẩn mực được các thành viên trong tổ chức chia
sẻ.
Có thể khẳng định văn hóa là nền tảng của “tổ chức biết học hỏi”. Văn hóa
của tổ chức biết học hỏi phải mạnh mẽ trong ba lĩnh vực sau: Cái toàn thể là quan

5
- Chia sẻ tầm nhìn: Lãnh đạo nhà trường luôn ý thức cao việc xây dựng tầm
nhìn, chiến lược dài hạn và việc chia sẻ tầm nhìn đó đến cán bộ, nhân viên, giảng
viên, sinh viên trong trường để cả tập thể cùng hướng tới một mục tiêu chung. Tầm
nhìn nhà trường được xây dựng thông qua kế hoạch năm, kế hoạch trung hạn (3
năm) và kế hoạch dài hạn (trên 5 năm). Việc xây dựng các kế hoạch không phải do
lãnh đạo ngồi trên “vẽ” ra viễn cảnh, mà được dựa trên định hướng phát triển của
nhà trường và kế hoạch từ các bộ phận trong toàn trường. Để đo mức độ hoàn
thành các mục tiêu kế hoạch/chiến lược, nhà trường đã xây dựng được hệ thống các
chỉ tiêu và có hoạt động theo dõi chỉ tiêu chặt chẽ theo tháng/quý.
Lãnh đạo nhà trường cũng tăng cường các kênh tiếp xúc với cán bộ nhân
viên:
+ Tổ chức họp giao ban hàng tuần/họp tổng kết học kỳ/tổng kết năm học với
trưởng các bộ phận vào đầu tuần/cuối học kỳ/cuối năm học để giải quyết các vấn đề
nổi cộm trong tuần/học kỳ/năm học và định hướng kế hoạch cho thời gian tới.
+ Tổ chức các cuộc nói chuyện với CBNV, giảng viên trong trường về chiến
lược phát triển của nhà trường, chế độ đãi ngộ… để CBNV, giảng viên trực tiếp
nghe lãnh đạo chia sẻ tầm nhìn, thu hẹp khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên,
đồng thời tạo thêm cơ hội để CBNV, giảng viên trong trường có cơ hội xích lại gần
nhau hơn.
- Lãnh đạo quan tâm chỉ đạo việc thiết kế cấu trúc tổ chức: Trường Đại học
FPT mặc dù mới thành lập từ năm 2006, nhưng với tốc độ phát triển mạnh, quy mô
không ngừng mở rộng, đến nay nhà trường đang đào tạo 15 nghìn sinh viên với 7
địa bàn đào tạo từ bắc đến nam và đã có mặt ở Châu Phi. Với quy mô và tốc độ
phát triến đó, nếu lãnh đạo nhà trường không thiết kế, sắp xếp cơ cấu tổ chức thì sẽ
tạo nên một bộ máy cồng kềnh, khó quản lý, thậm chí việc để các thành viên nắm
được cơ cấu tổ chức cũng là việc khó. Nhưng với trường Đại học FPT, lãnh đạo
nhà trường đã có sự sắp xếp tổ chức khoa học, hợp lý, bộ máy quản lý gọn gàng và
sử dụng nhiều cách truyền thông khác nhau để thông tin tới các thành viên trong
trường nắm được cơ cấu tổ chức. Các thành viên trong trường biết rõ chức năng,

Ở trường Đại học FPT, chiến lược phát triển của nhà trường không phải do
một hai người lãnh đạo “vẽ” nên, mà do sự tham gia của các thành viên trong nhà
trường. Hàng năm, các đơn vị/bộ phận sẽ tự xây dựng kế hoạch cho mình trên cơ
sở phù hợp với mục tiêu chung và định hướng của nhà trường và dựa trên kế hoạch
của bộ phận, lãnh đạo nhà trường sẽ xây dựng thành kế hoạch, chiến lược chung
của trường.
Đặc biệt, trường Đại học FPT đã và đang triển khai dự án BSC (Balance
ScoreCard), đây là minh chứng điển hình cho “Chiến lược phát lộ”, giúp nhà
trường dịch chuyển chiến lược thành các mục tiêu hoạt động nhằm định hướng
hành vi tổ chức và hiệu quả hoạt động. Với việc triển khai dự án BSC, mục tiêu của
lãnh đạo nhà trường là giúp cán bộ nhân viên hiểu được các định hướng và mục
tiêu của lãnh đạo và quản lý cấp cao và giúp triển khai quản lý các thay đổi trong tổ
chức. Thông qua dự án này, tất cả các thành viên trong bộ máy của nhà trường đều
tham gia và đóng góp công sức của mình vào thực hiện chiến lược chung của nhà
7
trường. BSC được đo lường bằng hệ thống các chỉ tiêu, các đơn vị trong trường
đăng ký chỉ tiêu phù hợp với mình và phù hợp với mục tiêu chung của nhà trường.
Các chỉ tiêu này được theo dõi, có báo cáo kết quả triển khai và được xem xét các
yếu tố thúc đẩy hiệu quả trong tương lai để phát huy.
2.1.5. Xây dựng được nền văn hóa nhà trường tích cực, mạnh
Kế thừa và phát huy những giá trị văn hóa riêng biệt của Tập Đoàn FPT, lãnh
đạo nhà trường luôn quan tâm xây dựng nền văn hóa nhà trường vừa mang những
giá trị chung của Tập đoàn, vừa mang những đặc trưng riêng của môi trường giáo
dục. "Tôn Đổi Đồng” và “Chí Gương Sáng” (Tôn trọng cá nhân – Đổi mới – Đồng
đội -Lãnh đạo FPT phải Chí công – Gương mẫu – Sáng suốt) chính là hệ thống giá
trị cốt lõi của Tập đoàn FPT nói chung, của trường Đại học FPT nói riêng. Hệ
thống giá trị cốt lõi này cùng với những giá trị văn hóa đặc thù của môi trường giáo
dục, tạo nên nền văn mạnh, tích cực trong nhà trường.
Ngoài ra, các thành viên trong nhà trường được đối xử bình đẳng, được đánh
giá theo năng lực và mức độ hoàn thành công việc. Nỗ lực của các cá nhân sẽ được

thể, để các cá nhân nắm được quyền lợi của mình, từ đó họ chủ động thực hiện
công việc và tự sắp xếp để hoàn thành công việc được tốt nhất.
Song song với việc ủy quyền cho các cá nhân, cũng cần làm tốt khâu đánh
giá hiệu quả công việc dựa trên năng lực cá nhân để thực sự phát huy tốt vấn đề
này.
3.2. Khích lệ sự đổi mới
Muốn nhà trường thực sự là một tổ chức biết học hỏi thì mỗi thành viên
trong đó phải là những người biết học hỏi, cần đổi mới cách nghĩ, cách làm để
9
khám phá những điều mới mẻ mà bản thân họ cũng chưa hề biết. Cần loại bỏ tư
tưởng lối mòn để nâng cao hiệu suất, hiệu quả công việc. Tuy vậy, để sự đổi mới
mang lại giá trị chung cho tổ chức, vẫn rất cần vai trò định hướng của lãnh đạo để
tất cả các thành viên cùng hướng tới một mục tiêu chung.
Cụ thể, cần xây dựng cơ chế khuyến khích sự đổi mới, bằng hệ thống các
văn bản quản lý. Cần có các kênh thông tin để truyền thông thông điệp khuyến
khích sự sáng tạo của lãnh đạo nhà trường đến từng thành viên trong các đơn vị. Sự
đổi mới có thể thành công hay thất bại đều đáng được ghi nhận. Đối với sự đổi mới
thành công, cần nhân rộng, đẩy mạnh truyền thông, đối với những trường hợp thất
bại cần khéo léo và rút được bài học kinh nghiệm.
3.3. Tăng cường các hoạt động gắn kết các đơn vị trong trường
Với quy mô không ngừng lớn mạnh, với sự đa dạng của các hệ đào tạo từ
THPT đến sau đại học, việc giữ gìn và phát huy được văn hóa đặc trưng của nhà
trường là điều không hề dễ dàng. Làm sao để các thành viên trong trường từ khắp 3
miền đất nước, thậm chí là ở nước ngoài giữ được bản sắc văn hóa chung của nhà
trường? Câu trả lời là cần tăng cường các hoạt động gắn kết giữa các đơn vị để họ
thu hẹp khoảng cách và chia sẻ giá trị văn hóa chung. Nếu tạo cho các thành viên
cảm giác cùng chung một lịch sử, cùng chung một tương lại thì ranh giới giữa họ sẽ
được xóa bỏ, tư tưởng cục bộ, địa phương sẽ nhường chỗ cho tinh thần gắn bó, chia
sẻ.
Muốn làm được điều đó, nhà trường phải giữ gìn được “văn hóa mạnh”, tích

7. Xây dựng trường học thành tổ chưc biết học hỏi
http://truong-thcs-nam-trung-
yen.caugiay.edu.vn/2011/12/24/xay-dung-truong-hoc-thanh-
%E2%80%9Cto-chuc-biet-hoc-hoi%E2%80%9D/
12