TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Đề tài:
Vai trò điều tiết của hoạt động quản trị nguốn nhân lực đối với khả năng
của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)
TP. HCM
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài:
Khuyến khích nhân viên là một vấn đề trung tâm trong nghiên cứu tổ chức bởi vì nó là một
yếu tố hàng đầu để kinh doanh thành công. Một tài liệu học thuật chặt chẽ trình bày các khái
niệm khác nhau, lý thuyết, và các mô hình để cố gắng nâng cao hiểu biết của mọi người về động
cơ cơ bản của việc khuyến khích nhân viên (Kleinbeck và cộng sự, 1990;. Locke và Latham,
2002; Ambrose và Kulik, 1999). Các vấn đề khuyến khích nhân viên trong bối cảnh toàn cầu hóa
đã trở nên quan trọng đối với cả các học giả và những người thực hiện vì những thay đổi căn bản
xảy ra trong bản chất của cấu trúc nơi làm việc và thị trường việc làm (Grensing-Pophal, 2002;.
Erez và các cộng sự, 2001).
Dựa trên kết quả nghiên cứu của Nick Bontis và Alexander Serenko (2007), cung cấp một
mạng lưới có thể mô tả chính xác các yếu tố dẫn đến sự cải thiện trong khả năng của nhân viên.
Động lực làm việc không thể đo trực tiếp, nó là một cấu trúc vô hình trong nội bộ, và trong các
cấu trúc lý thuyết (Pinder, 1997). Để quan sát nó, các nhà nghiên cứu sử dụng lý thuyết hiện có
và các mô hình để nắm bắt một số khía cạnh của động lực làm việc. Một số lý thuyết cổ điển có
thể kể đến như Động cơ và nhu cầu (Herzberg và cộng sự, 1959; Maslow, 1970.), Thuyết kỳ
vọng (Vroom, 1964), Lý thuyết nhận thức đánh giá (Deci, 1975), thuyết gia cố (Skinner, 1969),
Thuyết công bằng (Adams, 1963; Greenberg, 1995), thuyết thiết lập mục tiêu (Locke và Latham,
1990), và Thiết kế công việc (Hackman và Oldham, 1980, 1975). Một số phương pháp mới đó là
Sáng tạo (Basadur và cộng sự, 2000;. Shalley, 1991), Nhóm (Cordery et al, 1991.), và Văn hóa
(Borg và Braun, 1996; Hofstede, 1980). Ngoài những dòng nghiên cứu, các chuyên ngành dựa
trên tri thức tương đối mới của quản lý tri thức (Knowledge Management- KM) và vốn trí tuệ

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Cơ sở lý thuyết: Vấn đề sự hài lòng của nhân viên – kết quả của nhân viên:
Lý thuyết tâm lý học trong tổ chức công nghiệp đưa ra một số yếu tố động viên nhân viên để
thực hiện tốt trong công việc. Trong số đó, sự hài lòng công việc đã được một trong những khái
niệm nghiên cứu có uy tín nhất, nhưng vẫn gây tranh cãi, (Jugde và cộng sự., 2001). Sự hài lòng
của công việc là một biến thái độ phản ánh một đánh giá tổng thể của tất cả các khía cạnh của
công việc của một người (Spector, 1997). Cuộc điều tra của thái độ nơi làm việc bắt đầu từ
những năm 1930 khi các nghiên cứu Hawthorne đã được tiến hành (Roethlisberger và Dickson,
1956). Kể từ đó, nhiều dự án phân tích mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc và kết quả
công việc đã được thực hiện, nhưng ít đồng nhất. Ví dụ, Brayfield và Crockett (1955) đã tiến
hành một phân tích của chín nghiên cứu và kết luận rằng tối thiểu hoặc không có mối quan hệ
giữa sự hài lòng trong công việc và kết quả. Vroom (1964) ước tính rằng không quá 2 phần trăm
trong sai số đầu ra được giải thích bởi mức độ hài lòng của công nhân. Ngược lại, Locke (1970)
lập luận rằng hài lòng và không hài lòng được hình thành đúng như là kết quả của các nghiên
cứu, và Herzberg (1957) trình bày một cái nhìn lạc quan bằng cách gợi ý rằng có một mối quan
hệ vừa phải và phù hợp giữa sự hài lòng của nhân viên và sự quan tâm họ trong công việc, tiền
lương, thành tích, và công nhận. Bontis và Fitz-enz (2002) cũng cho rằng sự hài lòng của nhân
viên là một tiền đề quan trọng đối với các kết quả trong quản trị tri thức và quản trị nguồn nhân
lực khác nhau.
Để đáp ứng với những quan điểm, Judge và các cộng sự. (2001) tái kiểm tra các lý thuyết
liên quan đến mối liên hệ giữa hài lòng công việc và kết quả trong công việc bằng cách thực
hiện một phân tích 312 bộ dữ liệu với một kích thước mẫu kết hợp của hơn 54.000. Họ cung cấp
hai kết luận chính. Đầu tiên, họ tin rằng có một mối tương quan giữa hài lòng và kết quả. Thứ
hai, Judge và các cộng sự. (2001) cho rằng tồn tại một số biến trung gian và biến điều tiết có ảnh
hưởng đến mối quan hệ kết quả- hài lòng trong công việc. Đối với biến trung gian, có thể là ý
định hành vi, kết quả thấp như rút lui, và tâm trạng tích cực. Với các biến số điều tiết, chúng có
thể là cá tính hay tự nhận thức, tự chủ, quy tắc, đạo đức, khả năng tiếp cận, nhận thức, tập hợp
mức độ phân tích.
Trang 4

hợp, mức độ phân
tích
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
hiện có, Judge và các cộng sự. (2001, p. 390) kêu gọi nghiên cứu sâu hơn “về biến điều tiết của'
mối quan hệ hài lòng-kết quả”.
2.2. Các khái niệm, lý thuyết liên quan:
2.2.1. Biến điều tiết:
Tổng quan về các tài liệu học thuật liên quan đến các định nghĩa, vai trò và khả năng dự đoán
của biến điều tiết cho thấy một mức độ cao của sai số. Ví dụ, một số nhà khoa học cho rằng sự
điều tiết xảy ra khi mối quan hệ giữa X và Y phụ thuộc vào mức độ của Z, trong khi những
người khác tin rằng một biến có thể được coi là một biến điều tiết chỉ khi nó tương tác với một
yếu tố dự báo (để xem chi tiết, xem Carte và Russell, 2003, Bảng 1, tr. 482). Mặc dù có sự khác
nhau trong các ý kiến, hầu hết các nhà nghiên cứu đồng ý rằng sự hiện diện của một biến điều
tiết thay đổi sự liên kết giữa hai cấu trúc khác nhau. Sharma et al. (1981) trình bày một quan
điểm khác về định nghĩa và phân loại biến điều tiết. Đặc biệt, họ cung cấp một loại hình của các
biến đặc điểm kỹ thuật bằng cách mô tả ba loại khác nhau của biến điều tiết
Một biến không liên quan đến tiêu chuẩn và / hoặc dự báo và không tương tác với các yếu tố
dự báo không thể được phân loại như một biến điều tiết. Một biến mà không tương tác với các
yếu tố dự báo, nhưng là khái niệm khác biệt với cả hai tiêu chuẩn và dự báo, là một biến
homologizer (Zedeck, 1971). Nó ảnh hưởng đến sự chặt chẽ của các mối quan hệ thông qua''
phân vùng tổng số mẫu vào nhóm đồng nhất đối với các sai lỗi'' (Sharma và cộng 292 al., 1981,
p.) Nói cách khác, nó làm giảm sai số và tăng phương sai. Nếu một biến không liên quan đến tiêu
chí và dự báo tương tác với các yếu tố dự báo, nó được gọi là một biến điều tiết “tinh khiết”. Một
biến mà không chỉ là một yếu tố dự báo riêng của mình, nhưng cũng tương tác với các biến dự
đoán được xem như là 1 biến điều tiết. Các biến điều tiết này thay đổi hình thức của mối quan hệ
giữa các yếu tố dự báo và tiêu chuẩn. Dựa trên những nguyên tắc này, Sharma et al. (1981) cung
cấp một khuôn khổ cho việc xác định các biến điều tiết. Cách tiếp cận của họ thường được sử
dụng trong các nghiên cứu khác nhau bao gồm các điều tra có liên quan về vai trò của sự điều
tiết (xem Hong và Kim, 2002).
2.2.2. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943):

Thứ hai, nhu cầu con người không gia tăng từ thấp đến cao, nhà quản trị sẽ mắc sai lầm
nếu tìm cách thỏa mãn nhu cầu con người từ thấp đến cao. Theo mô hình này, con người ta sẽ
Trang 7
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
bước lên nhu cầu ở thang bậc cao hơn khi và chỉ khi các nhu cầu ở bậc thấp hơn đã được thỏa
mãn. Tuy nhiên, trong thực tế nhiều người sẵn sàng hy sinh những nhu cầu bậc thấp để thỏa
mãn nhu cầu bậc cao hơn. Ví dụ, các nhà lãnh đạo các cuộc đấu tranh giải phóng dân tộc họ sẵn
sàng hy sinh nhu cầu về sinh lý, nhu cầu an toàn để thỏa mãn nhu cầu cầu tự thể hiện. Họ hy
vọng việc thỏa mãn nhu cầu ở cấp cao trong tương lai sẽ thỏa mãn nhu cầu ở cấp thấp. Ở Việt
Nam, rất nhiều người lao động sẵn sàng bỏ công việc ở công ty liên doanh hoặc có vốn đầu tư
nước ngoài với mức lương cao để về làm việc cho các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam với
mức lương thấp hơn, thăng tiến chậm hơn. Hoặc trong trường hợp khác cũng khá phổ biến là
một số lao động, đặc biệt là người lao động phổ thông làm việc theo ngày nhập cư từ các tỉnh
Đồng bằng sông Cửu Long, khi họ ít tiền, họ sẽ làm việc rất tích cực nhưng khi đã có tiền thì
họ không muốn làm việc nữa. Đây là con người có nhu cầu ở dạng “thu nhập mục tiêu” tức là
khi họ kiếm sống đủ cho bản thân và gia đình thì họ không có nhu cầu kiếm thêm nữa. Việc vận
dụng lý thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow để thỏa mãn nhu cầu của những người lao động này từ
thấp đến cao sẽ bị hạn chế.
Thứ ba, sắc thái văn hóa ảnh hưởng tới xuất hiện nhu cầu và trật tự cấp bậc nhu cầu nhưng lý
thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow chưa đề cập đến yếu tố này. Nhu cầu của con người gắn liền
với điều kiện môi trường và văn hóa đặc trưng bản địa. Tùy theo dân tộc khác nhau mà văn hóa
khác nhau. Văn hóa sẽ ảnh hưởng đến lối sống và hành vi tiêu dùng. Điều này có nghĩa văn hóa
sẽ tác động đến nhu cầu của con người. Doanh nghiệp sẽ thất bại nếu không chú ý đến yếu tố văn
hóa bản địa. GS. Hellmut Schutte cho rằng nhu cầu tự thể hiện mình sẽ khó được chấp nhận
trong các xã hội châu Á. Ví dụ trong văn hóa Việt Nam thái độ khiêm tốn, tự xóa bỏ bản thân,
nhún nhường được xem là một giá trị tích cực; nhưng trong văn hóa Mỹ thái độ tự khẳng định
thường được đề cao hơn, được xem là một giá trị tích cực. Theo lời kể của giáo sư Edward
Baker, trong một cuộc phỏng vấn, thấy một người trình bày ý kiến rất hay, ông hỏi: "Nếu tôi đề
nghị với viện cấp học bổng cho anh học luôn lên tới tiến sĩ thì anh nghĩ sao?". Anh chàng ứng
viên này "khiêm tốn" trả lời: "Dạ Tôi sợ mình không đủ khả năng". Kết quả anh ta không nhận

Nỗ lực
Hành động Phần thưởng Mục tiêu
Kỳ vọng
Niềm tin
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.3. Đặc điểm của nghiên cứu:
Trong nghiên cứu này, một quan điểm dựa trên tri thức được chấp nhận như một điểm khởi
đầu. Nó được đưa ra giả thuyết rằng, ngoài các yếu tố điều tiết và các yếu tố trung gian được xác
định trong lý thuyết về hành vi tổ chức, một số biến đặc biết về quản lý tri thức và nguồn vốn trí
tuệ cũng có thể điều tiết mối quan hệ giữa kết quả- hài lòng trong công việc. Như vậy, nghiên
cứu này tập trung vào vai trò của các biến điều tiết. Các yếu tố điều tiết đã được lựa chọn qua các
yếu tố trung gian bởi vì các cấu trúc dựa trên tri thức vừa tương tác và có liên quan đến nhận
thức của nhân viên về thái độ và khả năng đối với công việc và khả năng (xem hình 2). Đối với
nghiên cứu này với, nhận thức của nhân viên đối với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
(HCM) được lựa chọn vì nó đại diện cho 1 tập các giá trị gắn kết chặt chẽ với các tiên đề nguồn
nhân lực từ lý thuyết IC (intellectual capital) (để có một đánh giá toàn diện, xem Bontis et al.,
2000, 1999; Bontis và Nikitopoulos, 2001).
Ngoài sự hài lòng trong công việc, có rất nhiều cấu trúc khác phản ánh thái độ và nhận thức
của nhân viên đối với quy trình của tổ chức, ví dụ, phần thưởng và sự công nhận, đào tạo và phát
triển, sự hài lòng của người giám sát, và độ ổn định trong công việc. Mỗi yếu tố trong số đó được
thảo luận chi tiết trong phần sau. Từ góc độ nhận thức, kết quả công việc liên quan chặt chẽ đến
khả năng của nhân viên. Hình 2 phác thảo khuôn khổ nghiên cứu đề xuất trong đó bao gồm một
liên kết trực tiếp giữa nhận thức của nhân viên và thái độ đối với công việc công việc đến khả
năng của nhân viên được điều tiết bởi hoạt động nguồn nhân lực.
Hình 2
Trang 10
Nhận thức của
nhân viên và
thái độ đối với
công việc

Khả năng
của nhân
viên
H4
H5
H6
H3
H2
H1
Mô hình điều tiết: các
hoạt động quản trị
nguồn nhân lực
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
trạng thái của nhân viên, như là tâm trạng, ảnh hưởng đến hành vi của 1 người, ví dụ như hiệu
quả và tính tổ chức của công dân (Williams và cộng sự, 2000;. Williams và Wong, 1999). Đối
với nghiên cứu này với, khả năng nhân viên (EC) được lựa chọn như là một biến phụ thuộc. Khả
năng của nhân viên là một trong những biện pháp quan trọng nhất ảnh hưởng đến hiệu quả tổ
chức (Mayo, 2000). Những tổ chức thành công liên tục nâng cao năng lực của nhân viên thông
qua một loạt các chương trình đặc biệt (McCowan et al., 1999). Những khả năng của nhân viên
phản ánh nhận thức cá nhân của riêng họ qua kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, mạng lưới, khả
năng để đạt được kết quả, và nơi để phát triển. Người ta tin rằng nhân viên có mức độ hài lòng
cao nhận thấy họ có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn so với những người có mức độ hài lòng thấp
hơn:
H1. Sự hài lòng công việc có ảnh hưởng trực tiếp, tích cực đến khả năng của nhân viên.
Chương trình đào tạo và phát triển nhân viên (T & D) được bao gồm trong các chính sách
của nhiều tổ chức trên toàn thế giới (Goldstein, 1989). Các chương trình đầu tiên về giáo dục
nhân viên xuất hiện vào cuối thế kỷ XIX (Grensing-Pophal, 2002). Hiện nay, những thay đổi
công nghệ nhanh chóng và cạnh tranh cao đối với công việc có sẵn đã tăng nhu cầu về T & D.
Sáng kiến T & D hiệu quả mang lại lợi ích cho các tổ chức và người lao động. Tổ chức được vì
nhân viên tăng hiệu quả của họ, cam kết của tổ chức, thăng tiến và trở nên sáng tạo hơn với

thức hành vi quan hệ cấp dưới- giám sát. Đối xử tốt bởi một cấp cao luôn được đánh giá cao bởi
nhân viên. Một số báo cáo điều tra về tầm quan trọng của mối quan hệ chất lượng cao giữa cấp
dưới-quản lý. Ví dụ, niềm tin trong quản lý và giám sát thông tin phản hồi mạnh mẽ, tương quan
tích cực với cam kết của tổ chức (Folger và Konovsky, 1989), và nó có tương quan âm với điều
kiện rút lui (Schaubroeck và Fink, 1998). Xung đột có một tác động tiêu cực mạnh mẽ lên cả sự
hài lòng công việc và cam kết tổ chức (Brown và Peterson, 1993). Theo Konovsky và
Cropanzano (1991) sự hài lòng của người giám sát (SS) tương quan thuận với sự hài lòng trong
công việc. Vì vậy, đó là đề nghị:
H5. SS có ảnh hưởng trực tiếp tích cực đến sự hài lòng trong công việc.
Các yếu tố khác nhau, chẳng hạn như sự xuất hiện của công nghệ mới, kỹ năng lỗi thời, bãi
bỏ quy định ngành công nghiệp, tăng tính cạnh tranh trên thị trường việc làm, giảm đại diện công
đoàn, sáp nhập doanh nghiệp và tinh giản biên chế, đã làm thay đổi đáng kể tính chất công việc
Trang 13
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
hiện đại vào những công việc không được đảm bảo (Roskies et al., năm 1993; Sanderson và
Schein, 1986). Hầu hết nhân viên nhận ra rằng họ có khả năng c thể mất công việc hiện tại của
họ trong tương lai. Mức độ ổn định việc làm của nhân viên (JI) phụ thuộc vào hai yếu tố. Việc
đầu tiên là nhận thức mức độ nghiêm trọng của mối đe dọa. Nó phản ánh sự đánh giá chủ quan
của tình huống có thể dẫn đến mất việc làm và khả năng xảy ra. Thứ hai là cảm nhận sự bất lực
để chống lại các mối đe dọa mất việc làm. Nó đề cập đến sự thiếu bảo vệ, kỳ vọng kết quả không
rõ ràng, môi trường độc tài, và thủ tục sa thải không thỏa đáng (Greenhalgh và Rosenblatt,
1984). Sự thay đổi căn bản trong bản chất của đảm bảo công việc đã gây ra một sự thay đổi cơ
bản trong nhận thức của con người về nơi làm việc. những nghiên cứu trước đó ủng hộ những kết
quả về nhận thức đối với JI trong việc chống lại sự thay đổi, xu hướng rời khỏi , và giảm những
nỗ lực (Fox và Staw, 1979; Beynon, 1975; Greenhalgh, 1982). Nhận thức đối với JI cũng ảnh
hưởng đến mức độ hài lòng công việc. Ví dụ, Burke (1998) báo cáo rằng JI có một mối tương
quan tiêu cực của - 0.17 với sự hài lòng. Do đó, nó được đưa ra giả thuyết rằng:
Yếu tố khác nhau, chẳng hạn như sự xuất hiện của công nghệ mới, kỹ năng lỗi thời, bãi bỏ
quy định ngành công nghiệp, tăng tính cạnh tranh trên thị trường việc làm, giảm công đoàn đại
diện, sáp nhập doanh nghiệp và tinh giản biên chế, đã làm thay đổi đáng kể tính chất công việc

bày:
H7a. Ảnh hưởng trực tiếp của sự hài lòng công việc tới khả năng của nhân viên được điều
tiết bởi các hoạt động HCM, như vậy hiệu quả là mạnh mẽ hơn cho những cá nhân nhận thức
được HCM có hiệu quả hơn.
H7b. Ảnh hưởng trực tiếp của T & D tới khả năng của nhân viên được kiểm duyệt bởi thực
tiễn HCM, như vậy hiệu quả là mạnh mẽ hơn cho những cá nhân nhận thức HCM có hiệu quả
hơn.
H7c. Ảnh hưởng trực tiếp của T & D tới sự hài lòng trong công việc được kiểm duyệt bởi
thực tiễn HCM, như vậy hiệu quả là mạnh mẽ hơn cho những cá nhân nhận thức HCM có hiệu
quả hơn.
H7d. Ảnh hưởng trực tiếp của PS tới sự hài lòng trong công việc được kiểm duyệt bởi thực
tiễn HCM, như vậy hiệu quả là mạnh mẽ hơn cho những cá nhân nhận thức HCM có hiệu quả
hơn.
Trang 15
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
H7e. Ảnh hưởng trực tiếp của SS tới sự hài lòng trong công việc được kiểm duyệt bởi thực
tiễn HCM, như vậy hiệu quả là mạnh mẽ hơn cho những cá nhân nhận thức HCM có hiệu quả
hơn.
H7f. Ảnh hưởng trực tiếp của mất việc làm tới sự hài lòng trong công việc được kiểm duyệt
bởi thực tiễn HCM, như vậy hiệu quả là mạnh mẽ hơn cho những cá nhân nhận thức HCM có
hiệu quả hơn.
Trang 16
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.1 Quy trình nghiên cứu:
Trang 17
CƠ SỞ LÝ
THUYẾT
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ
THANG ĐO SƠ BỘ

+ Đánh giá sơ bộ thang đo: Kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua kiểm định hệ số
tin cậy Cronbach Alpha.
+ Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn
một tập hợp gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các
nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết các nội dung thông
tin của tập biến ban đầu (Hair & Ctg, 1998).
+ Phân tích hồi quy: mô hình hóa mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố ảnh hưởng đến sự
gắn bó của nhân viên trẻ .
+ Phân tích phương sai ANOVA: để kiểm định giả thiết về sự bằng nhau của các tổng thể./.
Trang 18
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bontis, N. (2003), ‘‘Intellectual capital disclosure in Canadian corporations’’, Journal of
Human Resource Costing and Accounting
2. Bart, C., Bontis, N. and Taggar, S. (2001), ‘‘A model of mission statements and firm
performance’’, Management Decision
3. Bagshaw, M. (1996), ‘‘Creating employability: how can training and development
square the circle between individual and corporate interest?’’
4. Bontis, N. (2004), ‘‘National intellectual capital index: a United Nations initiative for
the Arab region’’, Journal of Intellectual Capital.
5. Nick Bontis and Alexa nder Serenko (2007), “The moderating role of human capital
management practices on employee capabilities”.
6. Ulrich, D. (1998), ‘‘Intellectual capital = competence * commitment’’, Sloan
Management Review
Trang 19
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU……………………………………………… 2
1.1. Lý do chọn đề tài…………………………………………………………………… 2
1.2. Mục tiêu nghiên cứu………………………………………………………………….3