Website: Email : Tel : 0918.775.368
LỜI MỞ ĐẦU
Hoạt động xây dựng trong nền kinh tế quốc dân hiện nay đang phát triển
mạnh mẽ. Các doanh nghiệp mới thành lập cũng như các doanh nghiệp thành
lập từ trước đều tiến hành đầu tư trang thiết bị, xây dựng công trình mới, mở
rộng sản xuất kinh doanh. Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của ngành xây
dựng, các ngành liên quan khác cũng phát triển rất mạnh mẽ. Lắp máy và điện
nước cũng là một trong số đó, công việc lắp máy điện nước là công việc khá
quan trọng. Nó là điều kiện đầu tiên cho quá trình sản xuất. Điện và nước là
hai nguồn quan trọng bậc nhất trong các công trình, điều kiện tất yếu phải có
để công trình có thể đi vào hoạt động.
Qua thời gian thực tập tai Công ty lắp máy điện nước - một công ty có
chức năng lắp máy, điện nước và thiết kế thi công các công trình giao dân
dụng, giao thong, khu công nghiệp,… Em muốn tìm hiểu xem môi trường bên
trong và bên ngoài của công ty có tác động như thế nào đến cơ cấu tổ chức
của công ty. Thay đổi cơ cấu tổ chức như thế nào cho phù hợp với chiến lược
phát triển của công ty trong thời gian tới. Do vậy, em chọn đề tài “Một số
giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty lắp máy điện nước -
LICOGI”. Qua đó đưa ra một vài giải pháp góp phần tạo nên một cơ cấu tổ
chức phù hợp hơn.
Em xin chân thành cảm ơn Thầy Giáo: TS Bùi Đức Thọ đã trực tiếp
hướng dẫn em thực hiện đề tài này. Em xin cảm ơn các cô chú, anh, chị trong
Công ty lắp máy điện nước đã giúp đỡ em thực hiện đề tài này.
Website: Email : Tel : 0918.775.368
PHẦN I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ
CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP
I.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
I.1.1 TỔ CHỨC
V.I. Lênin, người thầy của cách mạng vô sản, đã từng nói: “Trong cuộc
đấu tranh giành chính quyền, giai cấp vô sản không có vũ khí nào khác hơn là

Quản lý là một tổ chức, Bộ Giáo Dục Và Đào Tạo cũng là một tổ chức,…
Theo nghĩa động từ thì “Tổ Chức” được hiểu theo nghĩa rộng và cả
nghĩa hẹp. Theo nghĩa rộng: Tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch. Ví
dụ như tổ chức thực thi chính sách, hay tổ chức thực hiện dự án,…Theo nghĩa
hẹp: Tổ chức là một chức năng của quá trình quản lý, bao gồm việc phân bổ,
sắp xếp nguồn lực con người và gắn liền với con người là những nguồn lực
nhằm thực hiện thành công công tác kế hoạch của tổ chức.
Như vậy, chức năng của tổ chức là hoạt động quản lý nhằm thiết lập
một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ
phận đó phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược
của tổ chức. Một tổ chức làm công tác tổ chức tốt sẽ hoạt động có hiệu quả
trong mọi tình huống phức tạp.
I.1.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC
Cơ cấu tổ chức thể hiện mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức
giữa những con người trong tổ chức. Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làm
xuất hiện hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu phi
chính thức.
Website: Email : Tel : 0918.775.368
I.1.2.1 Cơ cấu tổ chức chính thức
Giáo trình Khoa Học Quản Lý II định nghĩa: Cơ cấu tổ chức chính thức
là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn
nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm
nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện
các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu xác định.
Cơ cấu tổ chức chính thức có độ ổn định cao, nó xác định mối quan hệ rõ ràng
giữa các hoạt động, nhiệm vụ cụ thể. gắn liền quyền hạn và trách nhiệm của
từng người, bộ phận của tổ chức.
Cơ cấu chính thức thường được biểu hiện bằng sơ đồ cơ cấu tổ chức.
Nó quy định vị trí, quyền hạn và trách nhiệm của từng người đối với tổ chức.
Bởi vậy, khi ngiên cứu cơ cấu tổ chức ta có thể hiểu được tính tổ chức trong

Tại sao chuyên môn hoá có thể làm tăng năng suất lao động? Câu trả lời
là ở chỗ không một người nào trên phương diện tâm sinh lý có thể thực hiện
được tất cả các hoạt động của một nhiệm vụ phức tạp, ngay cả khi trong con
người đó hội tụ đầy đủ các kỹ năng cần thiết. Ngược lại, chuyên môn hoá
công việc sẽ tạo nên những nhiệm vụ đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện. Điều
này đã thúc đẩy chuyên môn hoá lực lượng lao động, biến mỗi người thành
chuyên gia trong một số công việc nhất định. Và bởi vì chuyên môn hoá tạo
ra vô vàn công việc khác nhau, mỗi người có thể lựa chọn cho mình những
công việc là vị trí phù hợp với tài năng và lợi ích của họ.
Tuy nhiên, chuyên môn hoá cũng có những hạn chế. Nếu như các
nhiệm vụ bị chia cắt thành các khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi người chịu
trách nhiệm một khâu, họ sẽ nhanh chóng cảm thấy công việc của mình nhàm
chán. Bên cạnh đó, tình trạng xa lạ, đối địch giữa những người lao động có
Website: Email : Tel : 0918.775.368
thể gia tăng. Để khắc phục người ta thường sử dụng các kỹ thuật đa dạng hoá
và phong phú hoá công việc.
I.1.3.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bổ
phận
Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộ
phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Việc
hình thành các bộ phận của cơ cấu đã phản ánh quá trình chuyên môn hoá và
hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang. Nếu không biết cách phân
chia tổ chức thành các bộ phận thì sự hạn chế về số thuộc cấp có thể quản lý
trực tiếp sẽ làm hạn chế quy mô của tổ chức. Việc hợp nhóm các hoạt động và
con người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ
không hạn chế.
Trong thực tế, các bộ phận có thể được hình thành theo những tiêu chí
khác nhau, làm xuất hiện các mô hình tổ chức bộ phận khác nhau, cụ thể là:
(1)Mô hình tổ chức đơn giản; (2)Mô hình tổ chức theo chức năng; (3)Mô hình
tổ chức theo sản phẩm; (4)Mô hình tổ chức theo khách hàng; (5)Mô hình tổ

quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng, được phân biệt chủ yếu bằng
mối quan hệ với quá trình quyết định.
 Quyền hạn trực tuyến
Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết
định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới .
Đó là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên và cấp dưới trải dài từ cao
xuống thấp trong tổ chức. Mỗi nhà quản lý với quyền hạn trực tuyến có quyền
ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận báo cáo từ họ.
Website: Email : Tel : 0918.775.368

Hình 1.1: Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu
Thuật ngữ trực tuyến có thể được hiểu theo nhiều nghĩa. Trong thực tế,
trực tuyến còn được dùng để chỉ các bộ phận có mối quan hệ trực tiếp với việc
thực hiện các mục tiêu của tổ chức như bộ phận như thiết kế sản phẩm và dịch
vụ, sản xuất và phân phối sản phẩm (đôi khi cả bộ phận tài chính). Người đứng
Tổng giám đốc
Trợ lý tổng
giám đốc
PTGĐ
Marketing
PTGĐ
Sản xuất
PTGĐ Tài
chính
Quản lý nhân sự Quản lý sản xuất Quản lý vật tư
Quản đốc A Quản đốc CQuản đốc B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
đầu bộ phận trực tuyến gọi là nhà quản lý trực tuyến hay quản lý tác nghiệp.
 Quyền tham mưu
Bản chất mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của các tham

Để làm cho công tác tham mưu trở nên có hiệu quả đòi hỏi kỹ năng
quản lý ở trình độ cao với sự tuân thủ các yêu cầu sau:
Một là: Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn: trực tuyến có
nghĩa là ra các quyết định và thực hiện chúng. Ngược lại , mối quan hệ lại
chứa đựng quyền hỗ trợ và cố vấn. Trực tuyến có thể ra lệnh, còn tham mưu
phải đề xuất những kiến nghị của mình.
Hai là: Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và làm cho việc sử
dụng tham mưu trở thành thông lệ trong đời sống tổ chức. Những nhà quản lý
trực tuyến cần nhận rõ rằng những tham mưu thạo việc sẽ đưa ra những đề
xuất hộ trỡ chứ không phải chứ không phải làm giảm uy tín của họ. Mặc dù
mâu thuận giữa trực tuyến và tham mưu có thể phát sinh từ sự buông lơi hoặc
quá hăng hái từ phía tham mưu, phiền phức vẫn nảy sinh khi những uỷ viên
quản lý trực tuyến giữ gìn quá mức quyền hành của mình mà không bằng lòng
với chính sự trợ giúp mà họ thật sự cần tới.
Ba là: Bảo đạm cho tham mưu có đủ thông tin. Ngay cả những tham
mưu giỏi nhất cũng không thể đưa ra lời khuyên chính xác nếu không được
thông tin thường xuyên về những vấn đề thuộc lĩnh vực của họ. Để tham mưu
có thể hoạt động như mong muốn, những người quản lý trực tuyến cần thông
báo cho những cố vấn của mình các quyết định có liên quan đến công việc
của họ và tạo điều kiện để họ có được những thông tin cần thiết cho việc đề ra
các kiến nghị.
Bốn là: Đảm bảo tham mưu toàn diện. Tham mưu toàn diện bao hàm
Website: Email : Tel : 0918.775.368
việc đưa ra được và trình bày rõ ràng phương án quyết định tối ưu trên cơ sở
xem xét đầy đủ vấn đề, làm rõ những khía cạnh có liên quan, lựa chọn xác
đáng từ những khả năng hành động và phương tiện có thể; sao cho nhà quản
lý có thể chấp nhận hay từ chối mà không mất nhiều thời gian nghiên cứu,
không phải hội họp nhiều.
 Quyền hạn chức năng
Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận được

 Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ
nghịch. Nếu công việc quản lý ổn định, không phức tạp thì tầm quản lý rộng
và ngược lại nếu công việc quản lý thay đổi thường xuyên, đòi hỏi tính sáng
tạo thì tầm quản lý hẹp.
 Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới tỷ lệ
thuận với tầm quản lý. Nếu trình độ của cấp dưới và ý thức tôn trọng, tuân thủ
mệnh lệnh của cấp dưới thấp thì tầm quản lý sẽ hẹp và ngược lại thì tầm quản
lý sẽ rộng hơn.
 Tầm quản lý và sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách
nhiệm có tỷ lệ thuận. Nếu một người được đào tạo tốt, tiến hành một nhiệm
vụ được xác định rõ ràng và có đủ quyền hạn để thực hiện nó một cách có
hiệu quả, thì sẽ cần thời gian và sự chú ý của cấp trên ít hơn.
 Năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hưởng đến tầm quản lý. Một
hệ thống có khả năng cung cấp và truyền đạt thông tin cũng như quyết định
một cách nhanh chóng, chính xác, đầy đủ sẽ rút ngắn khoảng cách giữa cấp
trên với cấp dưới.
I.1.3.4.2 Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý
Theo Giáo trình Khoa Học Quản Lý II: Căn cứ vào số cấp bậc quản lý,
Website: Email : Tel : 0918.775.368
tồn tại 3 mô hình tổ chức là: Cơ cấu nằm ngang, cơ cấu hình tháp và cơ cấu
mạng lưới
 Cơ cấu tổ chức nằm ngang: Cơ cấu tổ chức nằm ngang là loại cơ
cấu chỉ có một vài cấp quản lý và hướng tới một nền quản lý phi tập trung.
Mọi nhân viên của tổ chức đều được khuyến khích tham gia vào quá trình
ra quyết định.
Trưởng văn phòng luật
Luật sư
Hình 1.2: Cơ cấu nằm ngang - Một văn phòng Luật
Ưu điểm: Làm tăng khả năng phối hợp, sự ngăn cách giữa con người
trong tổ chức giảm cho các nhân viên thường làm việc theo nhóm, họ có thể

B
Công ty
E
Công ty
D
Công ty
C
Website: Email : Tel : 0918.775.368
I.1.3.5 Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý - tập trung và phân
quyền trong quản lý
I.1.3.5.1 Các khái niệm
Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định đều
được tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức (theo Giáo trình Khoa
Học Quản Lý II).
Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp
quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu
trong khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một
người không thể đảm đương được mọi công việc quản lý (theo Giáo trình
Khoa Học Quản Lý II).
Uỷ quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới
một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định.
I.1.3.5.2 Mức độ phân quyền trong tổ chức
Tập trung và phân quyền là hai xu thế trái ngược nhau. Mức độ phân
quyền trong tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu tố, cụ thể là:
Tỷ trọng các quyết định: Tỷ trọng các quyết định được đề ra ở cấp thấp
hơn càng nhỏ thì mức độ phân quyền càng nhỏ.
Sự quan trọng của các quyết định ở các cấp thấp: Nếu các quyết định
này càng quan trọng thì mức độ phân quyền càng lớn.
Phạm vi hoạt động của các quyết định đề ra ở cấp dưới: Phạm vi hoạt
động của các quyết định được đề ra ở cấp dưới càng lớn thị mức độ phân

pháp kiểm tra.
6. Khen thưởng đối với việc uỷ quyền có hiệu quả và việc tiếp thu tốt
quyền hạn. Các mức khen thưởng có thể là bằng tiền, đề bạt lên cương vị mới
Website: Email : Tel : 0918.775.368
cao hơn,…
I.1.3.6 Phối hợp các bộ phận tổ chức
phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận,
phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục
tiêu của tổ chức.
I.1.3.6.1 Vai trò của công tác phối hợp
Không có phối hợp con người sẽ không thể nhận thức được vai trò của
mình trong tổng thể và có xu hướng theo đuổi những lợi ích riêng thay vì
hướng tới những mục tiêu chung.
Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất các hoạt động của các
bộ phận bên trong và cả với bên ngoài tổ chức. Mức độ phối hợp cao sẽ có lợi
đối với những công việc không thường nhật và dẽ gặp lại các tình huống khó
dự đoán, phải thực hiện trong môi trường thay đổi, và những công việc phụ
thuộc nhau.
I.1.3.6.2 Các công cụ phối hợp
Phối hợp là quá trình năng động và liên tục, được thực hiện nhờ cả các
công cụ chính thức và phi chính thức sau:
1.Các kế hoạch. Theo kế hoạch, hoạt động của các bộ phận và con
người sẽ ăn khớp với nhau nhờ tính thống nhất của các mục tiêu và các
phương thức hành động.
2.Hệ thống chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật.
3.Các công cụ cơ cấu. Các cơ cấu thường dùng đó là: Cơ cấu ma trận,
cơ cấu nhóm dự án, cơ cấu nhóm chất lượng,…
4.Giám sát trực tiếp.
5.Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý
với các phương diện cơ bản: Phương diện Kỹ thuật, phương diện chức năng

quyền hạn của ai phải được chính người đó đưa ra chứ không phải đẩy lên cấp
trên. Nếu nhà quản lý muốn giao phó quyền hạn cho một ai đó họ phải đảm
bảo rằng việc uỷ quyền là rõ ràng đối với cấp dưới, đồng thời tránh lòng ham
muốn ra quyết định cho cấp dưới.
I.1.4.6 Nguyên tắc tương xướng giữa quyền hạn và trách nhiệm
Quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc được giao
và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng , về mặt logic điều đó dẫn
đến yêu cầu quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm. Trách nhiệm về các
hành động không thể lớn hơn trách nhiệm đã được giao phó.
I.1.4.7 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm
Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp
trên trực tiếp của mình, một khi họ đã chấp nhận sự phan công và quyền hạn
thực thi công việc, còn cấp trên không thể tránh trách nhiệm về các hoạt động
được thực hiện bởi cấp dưới của mình trong tổ chức.
I.1.4.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi
Để đạm bảo tính linh hoạt của tổ chức cần đưa vào trong cơ cấu các biện
pháp và kỹ thuật dự đoán và phản ứng trước những sự thay đổi. Tổ chức nào
được xây dựng cứng nhắc, với các thủ tục quá phức tạp đều có nguy cơ không
có khả năng thích ứng trước thách thức của những sự thay đổi về kinh tế,
chính trị, xã hôi, công nghệ, và sinh thái.
I.1.4.9 Nguyên tắc cân bằng
Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học cũng như mọi chức năng
quản lý. Việc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối, căn cứ vào
toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức.
Chẳng hạn tính phi hiệu quả do tầm quản lý quá rộng phải đối trọng với tính
phi hiệu quả của các kênh thông tin quá dài.
Website: Email : Tel : 0918.775.368
I.1.5 YÊU CẦU CỦA TỔ CHỨC
I.1.5.1 Yêu cầu của tổ chức
Trong công tác tổ chức, những yêu cầu cơ bản là phân công khoa học,

doanh cá thể, trang trại ,..mà trong đó người lao động được tuyển để thực hiện
những nhiệm vụ cụ thể. Trong tổ chức không hình thành nên các bộ phận,
người lãnh đạo trực tiếp quản lý tất cả các thành viên trong tổ chức.
I.1.6.2 Mô hình tổ chức theo chức năng
Tổ chức theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân
hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng như: Marketing, sản xuất, tài chính,…
I.1.6.2.1 Ưu điểm của phương pháp:
- Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính tác nghiệp lặp di lặp lại.
- Phát huy tôt những ưu thể của chuyên môn hoá nghành nghề.
- Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu.
- Đơn giản hoá việc đào tạo.
- Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên.
- Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.
I.1.6.2.2 Nhược điểm
- Thường dẫn đến mâu thuận giữa các đơn vị chức năng khi đề ra chiến
lược phát triển.
- Thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng.
- Chuyên môn hoá quá mức tạo ra cách nhìn hạn hẹp ở các cán bộ quản lý.
- Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung.
- Đổ trách nhiệm cho nhau khi vấn đề mục tiêu chung không đạt được.
TP
thuỷ lực
Website: Email : Tel : 0918.775.368
I.1.6.2.3 Mô hình tổ chức Hình 1.4: Cơ cấu tổ chức theo chức năng

cơ khí
Kiểm tra
chấtlượng
Lập KH
tài chính
Quản lý
kỹ thuật
Ngân quỹ
Kế toán
chung
Kế toán
chi phí
Thống kê
và xử lý
số liệu
Dụng cụ
Phân
xưởng 1
phân
xưởng 2
Phân
xưởng 3
TP
thuỷ lực
Website: Email : Tel : 0918.775.368
I.1.6.3 Mô hình tổ chức ma trận
Mô hình tổ chức Ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ
chức bộ phận khác nhau.
Hình 1.5: Mô hình tổ chức theo ma trận trong kỹ thuật
Tổng giám

 Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến không thống nhất mệnh lệnh.
 Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lắp.
 Cơ cấu phức tạp và không bền vững.
 Có thể gây tốn kém.
Ngoài hai mô hình tổ chức trên còn có các mô hình tổ chức khác như:
Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm; mô hình tổ chức sản phảm theo địa
dư; Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng; Mô hình tổ chức bộ
phận theo đơi vị chiến lược; mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình; mô hình
tổ chức bộ phận theo các dịch vụ hỗ trợ.
Tuy nhiên, không có một cách nào tốt nhất để xây dựng tổ chức. Mỗi
mô hình đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng, tuỳ thuộc vào từng hoàn
cảnh khác nhau để lựa chọn mô hình phù hợp. Các yếu tố này bao gồm các
loại công việc phải làmm cách thức tiến hành công việc, những người tham
gia thực hiện công việc, công nghệ được sử dụng, đối tượng phục vụ, phạm vi
phục vụ và các yếu tố bên trong và bên ngoài khác.
I.2 HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
I.2.1 VAI TRÒ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
Cơ cấu tổ chức là phương tiện truyền đạt các kế hoạch quản lý và là
công cụ để thực hiện các kế hoạch của tổ chức. Mỗi tổ chức đều có một cơ
cấu tổ chức nhất định được xây dựng dựa trên các nguồn lực, mục tiêu của tổ
chức,… Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động cùng với sự thay đổi môi trường
Website: Email : Tel : 0918.775.368
bên trong cũng như bên ngoài của tổ chức. Làm cho cơ cấu tổ chức cũ bộc lộ
nhiều hạn chế. Cần thiết phải hoàn thiện lại cơ cấu tổ chức để có thể thực hiện
các mục tiêu trong thời gian dài.
I.2.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp được xây dựng theo các
bước sau:
I.2.2.1 Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức
nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát