Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
MỤC LỤC
Mục lục 1
Dẫn nhập 2
Vấn đề 1. Các mô hình cơ cấu tổ chức 3
1. Đặt vấn đề 3
2. Các mô hình cơ cấu tổ chức 4
2.1. Mô hình tổ chức căn bản 4
2.1.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến 4
2.1.2. Cơ cấu tổ chức chức năng 5
2.1.3. Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng 6
2.1.4 Cơ cấu tổ chức theo ma trận 7
2.2 Mô hình theo cấp số quản trị 8
2.2.1 Mô hình phẳng 8
2.2.2 Mô hình dạng lưới 9
2.2.3 Mô hình dạng tháp 9
3. Giải quyết vấn đề 9
Vấn đề 2. Sự phân chia quyền lực trong tổ chức 11
1. Đặt vấn đề 11
2. Vấn đề phân chia quyền lực trong tổ chức 11
2.1. Các vấn đề về tập quyền 11
2.1.1. Khái niệm 11
2.1.2. Đặc điểm của tập quyền 11
2.2 Các vấn đề về phân quyền 13
2.2.1 Khái niệm 13
2.2.2 Đặc điểm của phân quyền 13
2.2.3 Ủy quyền 15
2.2.3.1 Khái niệm và phân loại 15
2.2.3.2 Nguyên tắc ủy quyền 16
2.2.3.3 Quy trình ủy quyền 17
2.2.3.4 Nghệ thuật ủy quyền 18

triển như hiện nay, nhà quản trị cần phải xác định việc làm thế nào để tổ chức một mô
hình vừa thống nhất, đem lại hiệu quả hoạt động cao và vừa phải linh động sao cho bắt
kịp với xu hướng phát triển của thời đại, đặc biệt khi trình độ khoa học kỹ thuật, công
nghệ thông tin phát triển như hiện nay. Nhận thức được tầm quan trọng của chức năng
quản trị tổ chức đối với sự phát triển của một doanh nghiệp nên nhóm chúng tôi đã
nghiên cứu một số vấn đề về quá trình tổ chức sau đây.
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
VẤN ĐỀ 1: THEO BẠN MÔ HÌNH CẤU TRÚC TỔ CHỨC NÀO NHÂN
VIÊN THÍCH LÀM VIỆC NHẤT VÀ KHÔNG THÍCH LÀM VIỆC NHẤT? TẠI
SAO?
1. Đặt vấn đề
Ngày nay, các doanh nghiệp muốn thành công phải đề cao giá trị nguồn nhân lực,
coi trọng giá trị, khả năng của từng nhân viên. Để tạo một môi trường nội bộ thuận lợi
cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp
tốt nhất vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức thì cần phải có chức năng tổ
chức. Có thể nói mục tiêu tổng quát nhất của công tác tổ chức là thiết kế được một cấu
trúc tổ chức vận hành một cách hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu mà tổ chức đã xác định.
Cơ cấu tổ chức là thể hiện đồ thị về mặt cấu trúc của một tổ chức, một công cụ
quản trị hữu ích và là một phác thảo của kế hoạch tổ chức để phát huy hiệu quả nguồn
nhân lực. Mỗi mô hình tổ chức có hai chiều, một chiều thể hiện thang bậc dọc (vertical
hierarchy) và một chiều thể hiện sự chuyên môn hóa theo chiều ngang (horizontal
specialization). Thang bậc dọc thiết lập chuỗi điều khiển, thể hiện ai báo cáo với ai.
Chuyên môn hóa theo chiều ngang thiết lập sự phân chia lao động.
Quan điểm thiết kế cơ cấu bao gồm hai quan điểm đó là truyền thống và hiện đại.
Quan điểm truyền thống nhấn mạnh đến tính chính thức và hệ thống quyền lực phân biệt
rõ ràng. Mô hình này hướng vào tập quyền và duy trì tuyến lãnh đạo theo cấp bậc với
những nguyên tắc hoạt động dựa vào thông tin chính thức. Khác với quan điểm này, quan
điểm hiện đại nhấn mạnh đến tính hợp tác và giải quyết theo tình huống, chú trọng đến
phân quyền và phi tập trung hóa. Mô hình này có cơ cấu linh hoạt theo dự án và có thể
thay đổi theo sự biến động của môi trường đang hoạt động.

càng lớn. Những nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo chức
năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hóa chỉ đảm
nhận thực hiện một chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất
phức tạp. Những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh chẳng những từ
người lãnh đạo của doanh nghiệp mà cả từ những người lãnh đạo của các chức năng khác
nhau.
Theo mô hình này các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến,
do đó mỗi người cấp dưới có thể nhận được nhiều mệnh lệnh từ nhiều cấp trên.
Mô hình tổ chức này có những ưu điểm như: hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm
vụ có tính lập lại hàng ngày. Phát huy cao tính chuyên môn hóa. Đơn giản hóa việc đào
tạo và dễ tìm nhà quản trị. Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân
viên. Sử dụng được các chuyên gia giỏi, thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
đạo, giải quyết vấn đồ chuyên môn một cách thành thạo hơn đồng thời giảm bớt gánh
nặng quản trị cho người lãnh đạo doanh nghiệp. Không đòi hỏi nhà quản trị có kiến thức
toàn diện
Tuy nhiên mô hình này cũng có những nhược điểm là nó thường dẫn đến mâu
thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra chỉ tiêu và chiến lược. Chuyên môn hóa quá
mức tạo ra cách nhìn hạn hẹp cho các cán bộ chức năng. Chế độ trách nhiệm không rõ
ràng dẫn đến tránh né, đỗ trách nhiệm lẫn nhau. Sự phối hợp với các bộ phận khác nhau
gặp khó khăn, xung đột. Hay nói cách khác nhược điểm chủ yếu của mô hình cơ cấu chức
năng là người lãnh đạo chung của doanh nghiệp phải phối hợp hoạt động của những
người lãnh đạo chức năng, nhưng do khối lượng công tác quản trị lớn nên người lãnh đạo
chung của doanh nghiệp khó có thể phối hợp tất cả các mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình
trạng thừa hành trong một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh
lại trái ngược nhau.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng
Để khắc phục các nhược điểm của mô hình tổ chức trực tuyến và mô hình tổ chức
chức năng thì hiện nay mô hình trực tuyến – chức năng đã được ứng dụng rộng rãi và phổ
biến cho mọi doanh nghiệp.

+ Đáp ứng nhanh chóng tình hình biến động của môi trường.
+ Việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng.
- Nhược điểm
+ Hiện tượng song trùng lãnh đạo dễ dẫn đến sự không thống nhất lãnh
đạo.
+ Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận.
+ Đòi hỏi nhà quản trị phải có uy tín và ảnh hưởng lớn.
+ Cơ cấu phức tạp và không bền vững.
+ Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định và văn
hóa phù hợp.
Ngoài mô hình tổ chức căn bản thì trong cơ cấu tổ chức còn có mô hình theo cấp
số quản trị, bao gồm: Mô hình phẳng, mô hình mạng lưới và mô hình hình tháp. Mỗi một
mô hình đều có những ưu, nhược điểm khác nhau, mang nét đặc trưng của các doanh
nghiệp trong việc cơ cấu tổ chức trong công việc. Để hiểu rõ hơn về đặc điểm của mô
hình theo cấp số quản trị, sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu về mô hình này.
2.2. Mô hình theo cấp số quản trị
2.2.1. Mô hình phẳng
Ở mô hình này mọi nhân viên được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết
định. Bên cạnh đó cũng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu người tiêu dùng và thích ứng
nhanh chóng sự thay đổi của môi trường, giảm sự ngăn cách giữa các nhân viên, cho
phép nhân viên phát triển toàn diện.
2.2.2. Mô hình mạng lưới
Đặc điểm của mô hình này là mối quan hệ giữa các thành viên là bình đẳng. Trong
đó cho phép liên kết, khuyến khích sự phối hợp giữa các cá nhân với cá nhân/ tổ chức và
đề cao hoạt động theo nhóm- tạo sự liên kết, thống nhất và làm việc ăn ý giữa các nhân
viên trong các bộ phận hay giữa các bộ phận với nhau.
2.2.3. Mô hình hình tháp
Mô hình hình tháp thể hiện sư chuyên môn hóa theo chức năng, trong đó ác bộ
phận có tính độc lập cao, tạo biên giới vững chắc giữa công việc và đơn vị. Tuy nhiên ở
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị

Tùy vào hoàn cảnh thực tế mà doanh nghiệp chọn cho mình một cơ cấu tổ chức
thích hợp nhất để phát huy điểm mạnh của mình, mang lại hiệu quả cao trong công việc
và đạt được sự chặt chẽ, thống nhất, liền mạch trong cơ cấu tổ chức.
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
VẤN
ĐỀ 2: CÁC
TÌNH
HUỐNG, HOÀN CẢNH VÀ ĐIỀU KIỆN KHI NÀO NÊN TẬP QUYỀN
(CENTRALIZATION) VÀ KHI NÀO NÊN PHÂN QUYỀN
(DECENTRALIZATION).
1. Đặt vấn đề
Cơ cấu tổ chức là phác thảo khuôn khổ của một công ty và hướng dẫn quản lý
hoạt động kinh doanh. Chủ sở hữu doanh nghiệp hay nhà quản trị cấp cao thường chịu
trách nhiệm cho việc tạo ra cơ cấu tổ chức của công ty họ. Một trong những nhân tố ảnh
hưởng đến cấu trúc tổ chức chính là mức độ tập quyền, phân quyền nhiều hay ít cho các
cấp quản trị thấp hơn. Hai loại cơ cấu tổ chức được tìm thấy trong môi trường kinh doanh
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
là tập trung và phân cấp, mỗi cấu trúc tổ chức đều có những lợi thế và bất lợi nhất định
cho doanh nghiệp. Nên vấn đề đặt ra ở đây là trong hoàn cảnh, điều kiện nào thì nhà quản
trị nên tập quyền và khi nào thì nên phân quyền để việc sử dụng quyền hạn của mình đạt
hiệu quả tốt nhất.
2. Sự phân chia quyền lực trong tổ chức
2.1. Các vấn đề về tập quyền
2.1.1.Khái niệm
Tập quyền (centralization) còn được gọi là nguyên tắc điều khiển thống nhất
(unity of command principle hay chain of command), là phương thức tổ chức trong đó
mọi quyết định được tập trung vào chủ sở hữu, quản trị viên tối cao hay cấp quản trị cao
nhất của tổ chức.
2.1.2. Đặc điểm của tập quyền
Tập quyền được thể hiện dưới dạng cấu trúc tập tổ chức tập trung, là xu hướng

chuẩn hóa tạo điều kiện cho việc giám sát, kiếm soát có hiệu quả hơn
- Nhược điểm:
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
+ Tập quyền dễ dẫn đến sự chuyên chế, duy ý chí và độc tài của cấp quả trị
cao nhất , dễ lạm dụng quyền lực và có thể bị những tác động tiêu cực dẫn
đến tình trạng quan liêu.
+ Tập quyền quá cao sẽ làm giảm chất lượng của các quyết định mang tính
chiến lược khi các nhà quản trị cấp cao bị sa lầy trong các quyết định tác
nghiệp. Sự ôm đồm của họ đã gạt bỏ các cấp quản trị thấp hơn ra khỏi
quyết định và như vậy làm giảm sự quan tâm, tính tích cực và khả năng
sáng tạo của họ.
+ Nhân viên sẽ ít có động lực làm việc cho tổ chức vì họ không có cơ hội để
chia sẻ ý tưởng của họ về việc làm thế nào để cải thiện tổ chức.
 Các chủ doanh nghiệp nên cẩn thận xem xét loại hình cơ cấu tổ chức để sử dụng
trong công ty của họ. Các tổ chức nhỏ thường được hưởng lợi từ cấu trúc tổ chức tập
trung bởi vì chủ sở hữu thường đi đầu trong hoạt động kinh doanh, tập trung quyền lực
giúp người quản trị có thể giám sát và kiểm soát chặt chẽ cấp dưới, các quyết định được
đưa ra và tổ chức thực hiện nhanh chóng. Tổ chức lớn hơn thường đòi hỏi một cấu trúc
phân cấp nhiều hơn kể từ khi công ty đó có thể có một vài ban hoặc phòng ban. Các chủ
doanh nghiệp có thể cần phải xem xét thay đổi cơ cấu tổ chức tùy thuộc vào sự tăng
trưởng và mở rộng hoạt động kinh doanh.
2.2. Các vấn đề về phân quyền
2.2.1. Khái niệm
Phân quyền (decentralization) là xu hướng phân tán quyền quyết định cho những
cấp quản trị thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân tán quyền lực đòi hỏi các nhà quản trị
phải quyết định khi nào và quyền gì sẽ được uỷ quyền cho cấp dưới, lựa chọn và huấn
luyện người được uỷ quyền, thiết lập quy chế kiểm tra thích hợp. Nó là một quá trình mà
theo đó trách nhiệm cụ thể được giao cho cấp dưới và được kiểm tra, giám sát bởi cấp
quản trị cao hơn.
2.2.2. Đặc điểm của phân quyền

giúp họ sẵn sàng cho những công tác lớn hơn hay chức vụ cao hơn.
+ Tạo bầu khí tranh đua lành mạnh để thăng tiến tay nghề.
+ Một trong những phương pháp động viên nhân viên rất hữu hiệu là cho họ
nhận ra vai trò quan trọng của chính mình trong đội ngũ.
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
+ Hiệu quả lớn hơn: khi quyền quyết định được trao cho các cấp quản trị thấp
hơn cũng đồng nghĩa với việc họ phải có trách nhiệm hơn với những quyết
định của mình được đưa ra, quan tâm, thận trọng và tiếp cận nhiệt tình với
công việc để đảm bảo hiệu quả đầu ra.
+ Nhanh chóng quyết định hơn.
- Nhược điểm:
+ Dễ dẫn tới sự tranh chấp, kìm hãm lẫn nhau.
+ Giảm sự đồng bộ, thống nhất và gắn kết giữa các bộ phận trong tổ chức.
+ Chi phí đào tạo nhân viên cao.
+ Đòi hỏi những hoạch định và báo cáo tinh vi và chuyên môn.
+ Việc phân chia quyền hành thường bị trở ngại do việc ngại ngùng ủy thác
của những quản trị viên cao cấp, một phần họ không muốn mất quyền hành
tuyệt đối, phần khác họ không muốn nhận trách nhiệm của công việc bị bế
tắc, trở ngại, hay thất bại do nhân viên dưới quyền gây ra.
2.2.3. Ủy quyền
2.2.3.1. Khái niệm và phân loại
Dù ở đâu, bất cứ tổ chức nào trong quản trị cũng cần phải có ủy quyền, bởi người
lãnh đạo không ai có thể tự làm hết mọi việc. Nhưng ngược lại, giao phó hết quyền hạn
cho người khác thì nhà quản trị không còn quyền lực nữa. Như vậy, cần hiểu ủy quyền
như thế nào cho đúng và làm gì đề ủy quyền có hiệu quả?
Ủy quyền là sự phân chia hay ủy thác bớt quyền hành của nhà quản trị cấp cao cho
nhà quản trị cấp dưới.
Ủy quyền là hình thức hoạt động cụ thể của phân quyền. Trong ủy quyền người ta
chia làm 2 loại là trao quyển và ủy thác công việc.
- Trao quyền (authorization): là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số

- Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được uỷ thác phải xác định rõ ràng (Làm cái gì?
Quyền hạn đến đâu) là biện pháp nhằm tránh lạm dụng quyền hạn và giúp cho người thụ
ủy dễ thực hiện các công việc của mình, đồng thời khi nội dụng, giới hạn của nhiệm vụ
ủy thác cho cấp dưới rõ ràng thì khả năng kiểm soát của cấp trên cũng tốt hơn.
- Uỷ thác phải tự giác, không áp đặt: bởi một sự áp đặt ( bắt buộc, cưỡng ép) nào
đó sẽ tạo ra tâm lý không thoải mái, khiến khó có thể làm tốt nhiệm vụ được giao.
- Người được uỷ thác phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc.
- Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy thác: nhằm tránh sự
lạm dụng quyền hạn, vượt quá thẩm quyền được giao của người thụ ủy, đồng thời giúp
cho người ủy thác nắm bắt tiến trình công việc được giao, nhanh chóng điều chỉnh khi
gặp trở ngại.
2.2.3.3. Quy trình ủy quyền
Việc uỷ quyền cần phải được tiến hành theo những bước cơ bản sau:
- Rà soát lại công việc: nhà quản trị cấp cao nên dành thời gian để nhìn lại
những công việc mình làm hàng ngày để dễ hình dung những công việc nào mình nên ủy
thác.
- Quyết định những nhiệm vụ có thể uỷ quyền và đặt ra kết quả cần đạt được.
Việc giao quyền nhằm làm cho người khác có khả năng thực hiện được công việc. Do đó,
cần phải uỷ thác tương xứng với công việc và tạo điều kiện cho họ thực hiện công tác
được giao.
- Chọn người và giao nhiệm vụ: nhà quản trị nên điểm lại trong số nhân viên của
mình ai có khả năng, năng lực để đảm nhiệm công việc mình muốn giao.
- Giao một số quyền hạn và trác nhiệm đủ mạnh để đạt được mục tiêu (quyền tự
do ra quyết định đạt mục tiêu…)
- Cung cấp và duy trì nguồn lực hỗ trợ
- Theo dõi tiến trình thực hiện của người được ủy quyền, nhằm phát hiện những
trở ngại phát sinh để kịp thời điều chỉnh.
- Đánh giá kết quả, khen thưởng nếu cấp dưới làm việc tốt để động viên tinh
thần làm việc của nhân viên.
2.2.3.4. Nghệ thuật ủy quyền

các hoạt động tác nghiệp cụ thể hơn nhà quản trị cấp cao nên họ nắm bắt tình hình hoạt
động tốt hơn. Bên cạnh đó, phân quyền còn đem lại lợi ích cho việc phát triển nhân viên,
phát triển kỹ năng quản lý của quản trị cấp dưới, giúp cho hoạt động của các cá nhân
giảm thứ tự cấp bậc trong tổ chức và thường đem lại quyết định hiệu quả hơn.
Theo Harold Koontz “Cốt lõi của việc phân quyền có hiệu quả là sự cân bằng
thích đáng giữa cái gì cần phải tập trung và cái gì cần phải phân tán ” (trích: Những
vấn đề cốt yếu của quản lý)
Việc xác định cần tập trung hay phân tán quyền lực chịu ảnh hưởng của những
nhân tố chủ yếu sau:
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
- Chi phí của các quyết định: nếu quyết định càng tạo ra nhiều chi phí cho tổ
chức thì càng được tập trung vào các quản trị gia cấp cao và ngược lại. Đây là yếu tố
quan trọng nhất trong việc xác định mức độ tập trung.
- Sự thống nhất về chính trị, chính sách: các chính sách thống nhất cho phép so
sánh tính hiệu quả của từng bộ phận của tổ chức và đó là cơ sở để quyết định uỷ quyền
hay tập trung.
- Nền văn hoá của công ty: yếu tố này có vai trò rất quan trọng đối với việc có
nên tập trung quyền lực hay không. Trong những tổ chức có bầu không khí cởi mở, nhân
viên được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định có ảnh hưởng tới họ.
- Sự sẵn sàng của các nhà quản trị. Đối với những tổ chức coi kinh nghiệm thực
tế là cách huấn luyện tốt nhất để phát huy tiềm năng quản trị thì họ có thể sẵn sàng chấp
nhận những lỗi lầm của các nhà quản trị. Do đó, cấp trên có thể sẵn sàng uỷ quyền và
giao nhiệm vụ cho cấp dưới.
- Cơ chế kiểm soát: chỉ có những doanh nghiệp có cơ chế kiểm soát hữu hiệu
mới có thể áp dụng chính sách uỷ quyền rộng rãi và ngược lại.
- Ảnh hưởng của môi trường, các yếu tố bên trong và bên ngoài đều có thể tác
động đến mức độ tập trung của doanh nghiệp.
3. Giải quyết vấn đề:
Từ những cơ sở lý luận trên ta ta rút ra kết luận trong hoàn cảnh, tình huống nào
và điều kiện nào thì nhà quản trị tập quyền hoặc phân quyền trong tổ chức của mình.

mình.
Thứ ba, mức độ sẵn lòng tham gia ra quyết định của nhà quản trị cấp dưới. Với
những nhân viên thụ động, ngại nêu ra ý kiến và chỉ muốn thực hiện công việc do cấp
trên chỉ đạo hoặc sợ phải chịu trách nhiệm về những quyết định mình sẽ đưa ra thì mức
độ muốn tham gia vào việc ra quyết định của họ là rất thấp. Nếu giao cho họ quyền ra
quyết định sẽ làm họ hoang mang, không biết làm như thế nào để không bị khiển trách,
như vậy sẽ mất nhiều thời gian và khi chưa sẵn sàng cho việc ra quyết định thì học cũng
không thể hoàn thành công việc với kết quả như cấp trên mong muốn. Trong trường hợp
này, nhà quản trị cấp cao nên tập quyền và chỉ nên phân quyền khi nhân viên của mình
sẵn lòng và mong muốn tham gia vào việc ra quyết định. Bên cạnh đó nhà quản trị cũng
nên khuyến khích nhân viên của mình chia sẻ ý tưởng của họ về việc làm thế nào để cải
thiện tổ chức. Được khuyến khích, cấp dưới sẽ cảm thấy mình được tôn trọng, từ đó có
động lực làm việc tốt hơn, còn cấp trên sẽ yên tâm hơn khi giao quyền cho họ.
Thứ tư, tầm quan trọng của quyết định. Về góc độ này, nhà quản trị nên tập trung
quyền hành đối với các quyết định quan trọng hay rất quan trọng, vì những quyết định
này sẽ ảnh hưởng lớn đến hoạt động tổ chức của công ty, thậm chí có thể quyết định sự
tồn tại của công ty trên thị trường nên cần phải được những người có đủ trình độ, năng
lực hay nói cách khác là những nhà quản trị cấp cao nhất quyết định. Chẳng hạn, quyền
ra các quyết định quan trọng như quyết định dự án đầu tư có giá trị lớn hơn hoặc bằng
50% tổng giá trị tài sản của công ty, quyết định chiến lược phát triển và kinh doanh hằng
năm hay quyết định tổ chức lại công ty… chỉ do cấp quản trị cao nhất là của công ty
thông qua. Còn đối với những quyết định ít quan trọng, không có tầm ảnh hưởng nhiều
đến hoạt động tổ chức của công ty thì quản trị gia nên phân chia quyền quyết định cho
các cấp quản trị thấp hơn để phân phối gánh nặng công việc. ( trao quyền cho các nhà
quản trị chức năng có thể quyết định và điều hành các công việc trong bộ phận của họ
như trưởng phòng marketing, trưởng phòng nhân sự…)
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
Thứ năm, tình hình thực tế công ty. Đây cũng là một yếu tố rất quan trọng. Nhà
quản trị cần xác định rõ công ty mình đang ở hoàn cảnh nào để đưa ra cách tổ chức thích
hợp.

không được sự giám sát trực tiếp của tổ chức, của cấp trên và của đồng nghiệp có đảm
bảo được hiệu suất cũng như kết quả công việc hay không? Và liệu rằng trong trường hợp
này, xét về mặt bản chất, chức năng tổ chức có còn là chức năng quản lý quan trọng nữa
hay không?
2. Về vai trò của chức năng tổ chức
Nếu như tầm quan trọng của công tác lập kế hoạch được thể hiện ở việc xác định
mục tiêu và phương án hành động thì chức năng tổ chức thể hiện tầm quan trọng của nó ở
việc biến những mục tiêu thành hiện thực. Tất cả các quyết định quản lý, kế hoạch, hoạt
động lãnh đạo và kiểm tra sẽ không thành hiện thực nếu không biết tổ chức thực hiện một
cách khoa học. Vai trò của chức năng tổ chức thể hiện ở những phương diện cơ bản sau:
Thứ nhất, thực hiện tốt chức
năng tổ chức trong việc xây dựng
bộ máy sẽ đảm bảo được nề nếp,
nhịp nhàng trong phối hợp giữa các
bộ phận, đảm bảo tính kỷ luật, phát
huy được sở trường của mỗi cá
nhân và mỗi bộ phận trong tổ chức.
Ngược lại, khi bộ máy tổ chức
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
không được thiết kế phù hợp có thể
làm cho các hoạt động của tổ chức
kém hiệu quả và gặp nhiều khó
khăn.
Đồng thời, trong việc phân công công việc, nếu bố trí, sắp xếp sai nhân lực sẽ lãng
phí nguồn lực của tổ chức (nhân lực, vật lực, tài lực,… ), đánh mất cơ hội, làm cho tổ
chức bị suy yếu. Điều này là dễ hiểu trong thời đại hiện nay, khi sự chuyên môn hóa đang
ngày càng được chú trọng và nhân lực không chờ đợi sự thay đổi của tổ chức.
Từ đây, chúng ta có thể thấy vai trò to lớn của chức năng tổ chức trong hoạt động
quản lý là:
− Xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý cùng với cơ chế vận hành, phối hợp

Tổ chức tạo ra sự thống nhất, sự hợp tác (bộ phận,
cá nhân với nhau, giữa các nguồn lực, các mục tiêu)
tạo nên tính trội của hệ thống. Nhờ có công tác tổ
chức mà các hoạt động của các bộ phận khác nhau
không bị chồng chéo lên nhau, và xác định được
mối liên hệ và kết hợp giữa các bộ phận đó trong
quá trình thực hiện mục tiêu.
Thông qua chức năng tổ chức, chủ thể quản lý sẽ liên kết hoạt động của các cá
nhân, bộ phận và các hoạt động thành một thể thống nhất nhằm thực hiện mục tiêu chung
của tổ chức hiệu quả hơn.
Việc liên kết hoạt động này có nghĩa thông qua chức năng tổ chức, người quản lý
sẽ phân công công việc phù hợp cho từng các cá nhân, từng bộ phận phòng ban. Các
công việc này tuy có tính chuyên môn nhưng không chuyên biệt vì đều là những công
đoạn trong quá trình hoạt động và đều hướng đến một mục đích chung là sự thành công
của tổ chức.
− Đảm bảo tính hiệu lực và hiệu quả của hoạt động quản lý.
Thông qua quá trình phân công công việc và xác định mối quan hệ trong công việc
giữa các bộ phận sẽ làm cho hiệu lực của các quyết định quản lý được nâng cao. Tính
hiệu lực của các quyết định quản lý thể hiện ở việc nhà quản lý có tiếng nói như thế nào
trong tổ chức, và việc xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn của từng bộ phận. Đối với hiệu
quả của hoạt động quản lý, đây được xem như kết quả của một quá trình mà khách thể
chính là hoạt động của từng bộ phận, từng cá nhân cụ thể trong tổ chức. Vì thế, để đạt
được sự hiệu quả trong công việc, nhất thiết tổ chức cần xây dựng cơ chế hoạt động thích
hợp với nội dung hoạt động, với văn hóa doanh nghiệp và với từng giai đoạn phát triển
của xã hội. Trong đó, việc quản lý nhân viên là vấn đề vô cùng quan trọng.
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
Việc quản lý nhân viên được thể hiện rõ nhất qua chế độ làm việc của tổ chức mà
trong đó thời gian làm việc và hình thức làm việc là vấn đề trung tâm. Tùy theo văn hóa
của từng tổ chức, tùy theo đặc điểm của từng vùng và xu hướng của từng thời kỳ mà nhà
quản trị lựa chọn những phương thức làm việc riêng cho tổ chức của mình. Nhìn chung,