1
Trường Đại học Thương mại
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
BIÊN BẢN HỌP NHÓM THẢO LUẬN
Quản trị học
Nhóm 5
1. Lê Thị Hương Nhóm trưởng
2. Phạm Khánh Lam Thư kí
3. Hoàng Thị Hương
4. Vũ Thị Huyền
5. Nguyễn Thị Huyền
6. Lê Thị Thu Hương
7. Nguyễn Thị Diễm Hương
8. Nguyễn Đăng Kim
9. Lê Khoa
10. Trần Tuấn Khải
Nhóm 5 – Quản trị học
2
Trường Đại học Thương mại
• Họp nhóm lần 1:
- Thời gian : từ 15h – 15h30p , ngày 12/10/2012.
- Địa điểm : phòng V702 – Đại học Thương mại.
- Các thành viên có mặt đầy đủ.
- Nội dung thảo luận :
1. Các thành viên đọc kĩ bài tập tình huống và lý thuyết.
2. Các thành viên đóng góp ý kiến về sườn bài chi tiết cho tình huống thảo luận. Sau khi thống
nhất, nhóm trưởng, thư kí xây dựng sườn bài chi tiết.
3. Nhóm trưởng phân công cho nhóm theo sườn bài, theo đó các thành viên thực hiện các nhiệm
vụ như sau:
- Trả lời câu hỏi 1 của tình huống : Lê Thị Hương,Phạm Khánh Lam, Nguyễn Thị Huyền,

Yêu cầu: Mọi người về xem kĩ bài thảo luận để buổi thảo luận sau thuyết trình thử.
• Họp nhóm lần 4:
- Thời gian : 17h30p – 18h, ngày 30/10/2012.
- Địa điểm : Sân thư viện Đại học Thương mại.
- Các thành viên có mặt đầy đủ.
- Nội dung thảo luận : thuyết trình thử trước cả nhóm để mọi người đóng góp ý kiến. Xin ý
kiến của mọi người vào bản tự đánh giá.
Yêu cầu: các thành viên về xem kĩ bài cũng như nhiệm vụ của mình trong buổi thảo luận sắp tới.
Nhóm trưởng Thư kí
Nhóm 5 – Quản trị học
4
Trường Đại học Thương mại
Bảng tự đánh giá của các thành viên trong nhóm 5
Tên Tự đánh giá Chữ kí
Lê Thị Hương
Phạm Khánh Lam
Hoàng Thị Hương
Vũ Thị Huyền
Nguyễn Thị Huyền
Lê Thị Thu Hương
Nguyễn Thị Diễm Hương
Nguyễn Đăng Kim
Lê Khoa
Trần Tuấn Khải
Nhóm trưởng Thư kí
Nhóm 5 – Quản trị học
5
Trường Đại học Thương mại
Đề bài: Ứng xử nhân viên ở vị trí mới .
Xuân mới được bổ nhiệm làm Giám đốc Chi nhánh Miền Nam của Công ty Du lịch

trên, điều này gây khó cho nhà quản lý mới trong việc phân công công việc sao cho phù hợp
với năng lực và hài hòa được mục tiêu chung với mục tiêu của mỗi cá nhân .Thậm chí nhân
viên còn nghi ngờ năng lực quản lý lãnh đạo chuyên môn của Xuân gây ra quan hệ làm việc
không thoải mái (nhất là Hải một nhân viên có triển vọng trong chi nhánh luôn tỏ vẻ bất bình
khi Xuân được bổ nhiệm).Mặt khác sự thống nhất về mục tiêu ,nguyện vọng ,ước muốn là cơ
sở bền vững cho sự thống nhất về nhận thức và hành động ,tạo sức mạnh tổ chức để đạt dược
mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu riêng của mỗi cá nhân bộ phận .Vì vậy đây là khó
khăn rất lớn đối với Xuân .
Nhóm 5 – Quản trị học
7
Trường Đại học Thương mại
=> Hướng khắc phục: Xuân phải thích ứng với môi trường mới càng sớm càng tốt ,tìm hiểu
về những nhân viên cũ trong chi nhánh hiểu về bản than họ ,để thuyết phục lòng tin vào lãnh
đạo mới tạo cho họ bầu không khí làm việc hòa đồng ,gần gũi đoàn kết giữa mọi người
,khuyến khích họ làm việc hiệu quả và nắm bắt được năng lực trình độ của họ điều hành
công việc hiểu quả và khẳng định được năng lực quản lý của mình.
- Đặc điểm công việc mới :
Tuy là nhân viên trẻ mới nhận chức nhưng trước đây Xuân đã từng có 5 năm tổ chức các
chương trình du lịch vẫn trong công ty đó nhưng ở một chi nhánh khác, đó là công việc cũng
cần khá nhiều kỹ năng của nhà quản trị và vì vậy cô cũng có khá nhiều kinh nghiệm quản lý.
Nhưng ở vị trí công việc của Xuân cũng mang nhiều thách thức hơn rất nhiều địa bàn hoạt
động mới Xuân phải tiến hành kinh doanh ở một nơi khác phần nào cũng có những hiểu biết
hạn chế về vùng đất du lịch này, tuy nhiên lãnh đạo ở mỗi cấp độ cũng như môi trường khác
nhau thì cũng khác nhau vì là chức vụ mới cao hơn,cô phải đối mặt với nhiều vấn đề hơn
trước là người đại diện tiếng nói bộ mặt cũng như là người chịu trách nhiệm về tất cả hoạt
động của chi nhánh mới động lực của chi nhánh mọi việc quyết định trong chi nhánh dù
đúng hay sai thì cũng ảnh hưởng đến Xuân rất nhiều . Giờ đây Xuân không còn là một
người chỉ tổ chức chương trình nữa mà phải hoạch định chiến lược phát triển tăng doanh thu
đưa hình ảnh vị thế của chi nhánh lên tầm cao mới. Tạo dựng mối quan hệ với các đối tác
chiến lược khách hàng khác quản lý nhân sự trong chi nhánh. Những điều này khá mới lạ so

vấn đề nhân sự.
- Một số khó khăn khách quan khác:
Trên đây là nhưng khó khăn khách quan chính ngoài ra Xuân phải đối mặt với một số
khó khăn khác nằm trong những khó khăn chung của những nhà quản lý, tuy không đáng kể
nhưng cũng gây ra nhiều áp lực cho Xuân như là; luôn phải giải quyết vô vàn công việc có
liên quan đến con người và giấy tờ. Nhưng việc giấy tờ thường tẻ nhạt nhưng lại có thể đoán
trước. Nhưng con người thì không thể đoán trước được. Họ có cảm xúc, mong đợi nghề
nghiệp, khủng hoảng trong cuộc sống cá nhân…các chuyên môn quản lý thường vô tác dụng
Nhóm 5 – Quản trị học
9
Trường Đại học Thương mại
khi quản lý con người. Người quản lý chịu trách nhiệm quản lý thời gian, xử lý các vấn đề
biểu hiện làm việc, phát triển mô tả công việc làm theo các thủ tục tuyển dụng, xử lý những
lời phàn nàn, đương đầu với hệ thống thanh toán phức tạp …
1.2 Khó khăn chủ quan:
- Nhà quản lý mới hiếm khi cảm thấy mình có đủ thời gian.

Dù các nhà quản lý mới hoàn thành bao nhiêu khoá học và bằng cấp đi nữa, họ thường
ngạc nhiên vì hoạt động quản lý thường có quá nhiều đòi hỏi. Bất kỳ ngạc nhiên nào trong
công việc cuộc sống của nhân viên cũng là một đòi hỏi với nhà quản lý. Các nhà quản lý mới
phải có kiến thức toàn diện về mọi điều xảy ra trong nhóm của họ. Họ không muốn gặp phải
bất kỳ điều ngạc nhiên. Vì thế họ dành nhiều thời gian hơn để đọc, suy nghĩ, lên kế hoạch,
truyền đạt với nhân viên. Họ thường phải dành 60 giờ một tuần cho công việc nhưng họ vẫn
cảm thấy không có đủ thời gian.
- Các nhà quản lý mới thường cảm thấy đơn độc
Không có công thức rõ ràng cho việc giải quyết các thử thách mà đột nhiên việc quản lý
phải đối mặt. Mỗi người sẽ có cách giải quyết khác nhau. Khi đối mặt với nhiều áp lực, với ít
thời gian và các nhu cầu liên tục tăng lên, các vị sếp mới có thể cảm thấy đơn độc. Người
giám sát chịu trách nhiệm để trở thành một người chủ trương cho tổ chức và một người chủ
trương cho nhân viên. Ví dụ, nếu tổ chức thực thi một chính sách mới chưa phổ biến, nhà

và tinh thần hòa nhã với nhân viên…
Vì vậy Xuân nên có giải pháp ứng xử mềm dẻo nhưng vẫn giữ được “cái uy” của nhà
quản lý để có được thiện cảm, sự nể phục cũng nhưng mong muốn làm việc hiệu quả, cống
hiến cho công ty tới toàn bộ nhân viên.
Theo nhóm thảo luận đưa ra cách giải quyết của nhà quản lý mới Xuân như sau :
Nhóm 5 – Quản trị học
11
Trường Đại học Thương mại
Bước 1: Tiến hành “phân nhóm” thái độ ứng xử của nhân viên
Bằng những cuộc gặp gỡ tiếp xúc đưa ra nhận xét trên cơ sở công bằng để nhận biết thái
độ của nhân viên như: nhân viên có thái độ bình thường, nhân viên có thái độ chống đối (có
thể như Hải), hoặc phân nhóm: nhân viên nhiệt tình, nhân viên không nhiệt tình cũng không
chống đối, nhân viên chống đối. Đánh giá nhân viên là việc làm rất cần thiết với mỗi người
quản lý. Có thể dựa trên các nhận định sau đây để làm cơ sở đánh giá nhân viên của mình:
+ Sắp xếp lại các lĩnh vực then chốt. Hoạt động này sẽ là cơ hội tốt để các nhà quản lý và
nhân viên sắp xếp và đánh giá lại các kết quả công việc chủ yếu, những gì mọi người phải
chịu trách nhiệm, những gì nên làm, những kỹ năng nào cần trau dồi Đối với một nhà quản
lý, công việc chủ yếu đó có thể là: sản xuất, chất lượng, chi phí, an toàn, nhân viên…
+ Kiểm tra công việc hiện tại của nhân viên. Trên cương vị nhà quản lý, việc dành thời
gian để xem xét lại công việc của nhân viên là bước đi cần thiết giúp bạn hoạch định cho
tương lai. Hal Leavitt, giáo sư thuộc Đại học Chicago, cho rằng thái độ làm việc của nhân
viên sẽ được cải thiện tương xứng với mức độ chính xác của các phản hồi mà họ nhận được,
cả tích cực lẫn tiêu cực. Khi nhân viên không chắc chắc về chất lượng công việc của mình,
họ sẽ thường xuyên tự đặt ra những giả định tồi tệ nhất, niềm tin của họ cũng sa sút và sẽ ảnh
hưởng xấu đến chất lượng nhiệm vụ mà họ thực thi.
+ Trao đổi thông tin: Có thể đánh giá nhân viên qua các cuộc trao đổi cá nhân, về các vấn
đề như:
- Toàn cảnh: Công ty đã hoạt động như thế nào trong suốt thời gian qua và sẽ đạt được
những gì trong tương lai.
- Những thay đổi quan trọng có thể ảnh hưởng đến từng cá nhân và toàn thể công ty.

- Bạn nghĩ các điểm mạnh của mình là gì?
+ Tạo mối quan hệ thân thiện với nhân viên
Mối quan hệ sếp – nhân viên có ảnh hưởng lớn đến chất lượng công việc hoàn thành. Khi
mối quan hệ này trở nên xấu đi, công việc sẽ có chiều hướng đi xuống, và ngược lại. Hoạt
Nhóm 5 – Quản trị học
13
Trường Đại học Thương mại
động đánh giá, vì vậy, là một cơ hội quan trọng để bạn áp dụng một vài nỗ lực nhằm cải
thiện mối quan hệ này.
+ Hoạch định cho tương lai.
Sau khi xem xét và đánh giá hoạt động của nhân viên, bạn sẽ cần đến một kế hoạch đánh
giá mới cho tương lai. Đây là kế hoạch đánh dấu điểm kết cho quy trình đánh giá, bao gồm:
- Những kế hoạch hành động tức thời của cả nhà quản lý lẫn nhân viên.
- Những kế hoạch liên quan đến phương pháp giải quyết vấn đề để đối phó với những lực
cản của sự phát triển.
- Những kế hoạch liên quan tới những gì mà nhân viên mong muốn đẩy mạnh.
- Những kế hoạch phát triển dựa trên các tiềm năng đã được nhận diện.
- Những kế hoạch nghề nghiệp dựa trên sự tương thích giữa cơ hội của công ty và sự phát
triển của nhân viên.
- Những kế hoạch suốt đời.
Nhìn chung, đánh giá công việc nên là hoạt động có sự tham gia của tập thể. Không ai
biết rõ công việc hơn chính những người đang thực hiện nó. Bằng việc chuyển hoạt động
đánh giá đơn phương thành các cuộc thảo luận thực sự, bạn có thể biết được những thông tin
hữu ích, giúp bản đánh giá đỡ nặng nề, nhuốm màu chủ quan.
Trước khi đưa ra đánh giá, hãy để nhân viên tự đánh giá về bản thân mình. Việc này giúp
bạn nhìn nhận rõ hơn tính cách của mỗi nhân viên.
Hoạt động đánh giá có thể được xem như một tác nhân kích thích lòng nhiệt tình của nhân
viên. Đó là những gì mà các nhà quản lý cần thực hiện để chứng minh năng lực lãnh đạo của
mình. Còn đối với nhân viên, việc nhà quản lý nhìn nhận đúng lòng nhiệt tình của họ sẽ giúp
họ có thêm niềm vui trong công việc. Mỗi lần đánh giá là một sự kiện đáng ghi nhớ trong

điều họ không thể nói và không muốn nói.
- Mọi người không tình nguyện, hào hức tham gia dự án của bạn hay xây dựng những ý
tưởng kinh doanh mới. Họ không nói cho bạn những ý tưởng, kế hoạch của bạn là dở hay
đáng giá vì nỗi lo làm bạn thất vọng còn đáng sợ hơn nhiều.
Nhóm 5 – Quản trị học
15
Trường Đại học Thương mại
- Bạn có hẳn một đội ngũ những nhân viên cũ, nhưng hiếm khi họ để tên bạn trong danh
sách người giới thiệu cho công việc mới. Không phải họ lo sợ bạn không nói tốt về họ, hay
không tin bạn, mà chính là vì họ cảm thấy “đau khổ” khi đã từng làm việc cho bạn. Họ
không muốn nhờ vả hay dính dáng gì đến bạn nữa.
- Nếu bạn thấy nhiều nhân viên có dấu hiệu chán nản, căng thẳng, làm việc thiếu hiệu quả.
Hãy tự hỏi bản thân: Họ đang phải làm việc quá sức hay là vì bạn?

Bước 2: Sau khi phân nhóm,sẽ ứng xử với mỗi nhóm sao cho phù hợp với thái độ của
họ.
Nhận định được tình hình chung của công ty lắm bắt được sơ bộ các nhân viên trong công ty
thì việc sử dụng những nhận định đó để đưa ra những biện pháp xử lý thỏa đáng để lãnh đạo
nhân viên của mình thực hiện tốt công việc chúng tôi đưa ra biện pháp giải quyết sau:
2.1 Đối với nhóm “nhân viên có thái độ bình thường:
2.1.1. Tìm hiểu nhân viên về tâm tư nguyện vọng cũng như năng lực chuyên môn qua các
cuộc tiếp xúc do Xuân tổ chức gặp mặt toàn bộ nhân viên trong chi nhánh,các cuộc tiếp xúc
riêng, hoặc tham kham khảo ý kiến của người tiền nhiệm.
2.1.2.Hiểu nhân viên là việc vô cùng cần thiết với Xuân lúc này bởi sau khi tìm hiểu xác
định được những thông tin về bản thân họ.Để hòa nhập vào tập thể đó thì Xuân cần hiểu
được họ thì việc tạo không khí hòa đồng sẽ thuận lợi hơn rất nhiều và tránh được việc Xuân
cảm thấy lạc lõng trong tập thể và dẫn tới bị cô lập và “xa rời” nhân viên.Có thể tìm thấy ở
họ những điểm tương đồng,hay một khả năng tích cực nào đó của họ.
Cùng với lãnh đạo, nhân viên là những người làm nên thành công của tổ chức. Nếu nhà
lãnh đạo không biết gì về nhân viên, và cố tình không muốn hiểu nhân viên của mình, thì

Nhà lãnh đạo phải làm gì?
- Nói với nhân viên điều bạn đang làm và tại sao. Nói với họ bạn muốn trở nên hữu ích đối
với sự phát triển hàng ngày và mục tiêu dài hạn của họ.
- Cho họ đủ thời gian để thảo luận sâu sắc hơn.
- Khi gặp họ, hãy là người biết lắng nghe.
Nhóm 5 – Quản trị học
17
Trường Đại học Thương mại
- Thường xuyên đưa ra phản hồi.
- Xác định các bước từ cuộc thảo luận, một hoặc hai điều bạn sẽ làm để làm cho công việc
hiệu quả hơn.
-Tạo ra một quy trình phù hợp nhất với hoàn cảnh của bạn.
- Đừng đi lạc với mục tiêu. Hiểu rõ hơn những người làm việc cho bạn và những điều họ
cần.

2.1.3. Xuân lên sớm bắt đầu vào công việc quản lý của mình và không thể thiếu việc
khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả.
Trong một tổ chức, dù cho quy mô hoạt động lớn hay nhỏ thì đội ngũ nhân sự chính là
những người nắm giữ sức mạnh và yếu tố quyết định sự thành công của tổ chức. Tuy nhiên,
do áp lực công việc, do mải mê vạch ra những chiến lược hoạt động, phát triển trong dài hạn
mà các nhà quản trị hầu như bỏ quên hoặc dành rất ít thời gian cho việc xây dựng chiến lược
khuyến khích đãi ngộ nhân viên. Điều này là một thiếu sót lớn bởi vì các nhà quản trị quên
rằng để đạt được các mục tiêu đề ra đòi hỏi tổ chức phải có một đội ngũ nhân viên vững
mạnh.
Cho nên sở dĩ nhà quản trị phải nhà quản trị nên quan tâm vấn đề này?Trong một tổ
chức, với mỗi thay đổi nhỏ về thái độ làm việc của mỗi nhân viên - do ảnh hưởng tích cực từ
chính sách khuyến khích - và xét trên tổng thể đội ngũ nhân sự thì sự thay đổi này rất lớn.
Khi nhà quản trị xây dựng được chiến lược khuyến khích nhân viên phù hợp thì kết quả mà
nhà quản trị nhận được sẽ rất lớn và lớn hơn gấp nhiều lần so với những gì mà họ đã làm cho
nhân viên. Và điều quan trọng là những công cụ để thực hiện chiến lược này không đòi hỏi

dụng đúng lúc. Nếu nhà quản trị muốn tấm thiệp chúc mừng phát huy tác dụng, nên chăng
nhà quản trị dành 1 ít thời gian để viết cho từng người. Việc gởi chung 1 tấm thiệp cho tất
cả mọi người sẽ không có tác dụng nhiều lắm đối với nhân viên. Lời chúc nên chân thành
và có ý nghĩa. Ngoài ra, thông điệp này nên được gởi đúng lúc, đúng người, đúng sự kiện.
Nếu có bất kỳ nhân viên nào lập đựơc thành tích tốt trong công việc thì một tấm thiệp cám
ơn nên được gởi càng sớm càng tốt. Một tấm thiệp được gởi sau khi kết thúc dự án 4 tháng
thì hầu như không còn tác dụng gì nữa.
Nhóm 5 – Quản trị học
19
Trường Đại học Thương mại
Lúc nào là thời điểm tốt nhất để gởi E-card? E-card nên sử dụng cho các ngày lễ và
trong các dịp sinh nhật. Ngoài ra, những tấm thiệp này có thể gởi bất cứ lúc nào. Nội dung
của tấm card nên được viết cẩn thận vì những câu chữ được chọn lựa sẽ có tác dụng rất lớn
đến người nhận.

2.1.4.Đãi ngộ nhân sự: Tại sao không? Đó là việc làm cấp thiết của Xuân:
Mục đích của chính sách đãi ngộ:
-Ghi nhận và bù đắp những nỗ lực quá khứ của nhân viên
-Duy trì sức cạnh tranh của công ty trên thị trường
-Duy trì sự công bằng trong nội bộ
-Thu hút được nhân viên mới
-Giảm thiểu tỷ lệ bỏ việc và chuyển công tác
Đãi ngộ tài chính: Lương cơ bản,thưởng,phụ cấp,thưởng.phúc lợi…
Đãi ngộ phi tài chính: Tổ chức các cuộc dã ngoại vui vẻ,tennis,cầu lông,…nhằm tạo sự
đoàn kết giữa mọi người.Tổ chức các hoạt động văn hóa, văn nghệ tạo không khí vui vẻ
chan hòa, tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ.
- Đề cao tính kỷ luật của cơ quan và lẽ đương nhiên Xuân sẽ là người gương mẫu đi
đầu thực hiện.
Ví dụ: Đi làm đúng giờ,hết giờ làm việc mới ra về, ứng xử lịch thiệp với đối tác khách
hàng…

Như vậy Xuân đã tiến một bước rất dài trong việc “Đắc nhân tâm ” cấp dưới của
mình.Xuân cần kiềm chế được những cảm xúc ban đầu của nhân viên ví dụ khi Hải tỏ vẻ
phẫn nộ,sau đó thu phục nhân tâm của họ.Lúc này nhà lãnh đạo cần phải thể hiện sự bình
tĩnh,tự tin, khoan dung và ân cần tới nhân viên.Như vậy Xuân đã thực sự “ghi điểm” trước
những giám khảo là cấp dưới của mình một cách ngoạn mục.

2.2 Đối với nhân viên Hải.
Xét ở 2 khả năng:
Khả năng 1:
Sau lúc đầu phẫn nộ, nếu sau đó không lâu anh ta trở lại như những nhân viên bình
thường thì Xuân chỉ việc áp dụng “chính sách” trên như đối với những nhân viên thuộc
Nhóm 5 – Quản trị học
21
Trường Đại học Thương mại
nhóm “thái độ bình thường”.Quan tâm nhiều hơn đến Hải,thường xuyên trao đổi công việc
với anh ta,chú trọng vào những kinh nghiệm nắm rõ địa bàn của anh ta,tạo mọi điều kiện
để anh ta phát huy sở trường của mình để cống hiến cho công ty.Trong tiếp xúc lên tỏ thái
độ quan tâm,từ tốn và “mềm mỏng”, không thể hiện uy quyền nhưng vẫn mang tính cương
quyết của người lãnh đạo.Tìm hiểu kỹ hơn về anh ta và anh ta chính là chiếc cầu nối với
những nhân viên còn lại giúp Xuân thuận lợi hơn trong “đắc nhân tâm” và điều hành công
việc.

Khả năng 2:
Hải tiếp tục có thái độ phản kháng, không phục khi đó vẫn ứng xử với anh ta như chính
sách trên nhưng kèm theo những “liều thuốc phụ” để chữa căn bệnh bất mãn cho anh ta. Có
thể đưa ra các bước sau để giải quyết vấn đề này
Không bỏ mặc những rắc rối do Hải gây ra
Giả định rằng Hải vẫn cung cấp một giá trị to lớn cho công ty và sở hữu những công
trạng lớn trong quá khứ, thì có nhiều giải pháp để bạn tiếp tục tận dụng năng lực của họ.
Đừng cho phép bản thân lơ là với những cá nhân lắm tài nhiều tật ấy. Phải bằng mọi cách

và sự tập luyện tái hiện bằng điệu bộ mới hợp chuẩn hơn. Trong suốt quá trình đó, bạn nên
cung cấp thêm những ý kiến đóng góp cho sự thành công và đề cao những nỗ lực cải thiện
tích cực của anh ta.
Nếu tất cả đều trên thất bại Xuân tiếp tục các giải pháp sau có vẻ mạnh hơn nhưng
giải pháp trên nhung tính hiệu quả có thể cao hơn.
Với tinh thần “không phục” của Hải thì giải pháp “liều thuốc phụ” của Xuân sẽ có thể
như sau:
-Tranh thủ sự ủng hộ của cấp trên và cấp dưới.Điều đó có nghĩa tận dụng mối quan hệ
với người quyết định bổ nhiệm cho Xuân khẳng định với Hải và mọi nhân viên khác rằng
lúc này Giám đốc chi nhánh là Xuân.Quyết định đã ký và có hiệu lực thi hành.Song nhẹ
nhành hơn thì vị lãnh đạo cấp trên chi nhánh ấy có thể gặp riêng Hải và thuyết phục anh ta
nên chấp nhận với quyết định của cấp trên.Lời của vị lãnh đạo đó sẽ mang sự quyền uy áp
đặt vì vậy dù Hải trong lòng bất mãn cũng sẽ “giảm nhiệt”.
- Trong nội bộ chi nhánh khi Hải có quan hệ tốt với hầu hết các nhân viên khác.vì vậy
thay vì ủng hộ Hải trực tiếp hay về mặt cổ vũ tinh thần,những nhân viên đó ủng hộ
Nhóm 5 – Quản trị học
23
Trường Đại học Thương mại
Xuân,thuyết phục Hải nên giảm bớt căng thẳng để tránh mất mâu thuẫn nội bộ sẽ tốt hơn
cho mọi người,điều này hoàn toàn sẽ có thể là “liều thuốc “ rất mạnh. Hoặc ít ra họ không
cùng hội cùng thuyền với Hải, như vậy anh ta chỉ còn một mình và có lẽ do vậy không có
nguồn “kích thích ‘” cố động anh ta cũng coi như một lợi thế cho Xuân.
- Dù biện pháp trên khá mạnh nhưng cũng không thể làm Hải tâm phục khẩu phục do
vậy Xuân vẫn cần chiếm được nhân tâm của anh ta bằng cách chứng tỏ năng lực thông qua
những quyết sách hợp lý và hiệu quả;được cấp trên tin tưởng, cấp dưới nể phục và làm việc
hiệu quả. Như vậy Hải không có lý do gì để bất mãn trừ khi vì mục đích tư lợi cá nhân.
- Biện pháp răn đe khi thái độ phản kháng lên cao,làm việc không hiệu quả, phá bĩnh,lôi
kéo bè cánh thì lúc này càn sử dụng kỷ luật của công ty. Để những kẻ khác noi theo và
cũng như một lời cảnh báo với Hải.
Đó thực sự là một mũi tên trúng hai đích mà người ta thường hay nhắc đến.