TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TIỂU LUẬN
MÔN: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Đề tài 1:
KHÁI NIỆM VĂN HÓA DOANH NGHIỆP,
VAI TRÒ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP,
CÁC DẠNG VĂN HÓA DOANH
NGHIỆP, PHÂN BIỆT VĂN HÓA
PHƯƠNG ĐÔNG VÀ VĂN
HÓA PHƯƠNG TÂY
GVHD : PGS.TS. Hồ Tiến Dũng
Nhóm thực thiện : Nhóm 1
Lớp : Cao học QTKD Đêm 1, Đêm 2
Khóa : 21
TP.Hồ Chí Minh, năm 2013
DANH SÁCH NHÓM 1
STT Họ và tên
1 Lê Huỳnh Lan Anh
2 Nguyễn Lộc Kim Bảo
3 Nguyễn Quốc Dũng
4 Nguyễn Thị Mỹ Hạnh
5 Đào Thị Kim Huyền
6 Huỳnh Nguyễn Thanh Lan
7 Nguyễn Thùy Liên
8 Nguyễn Thị Kim Thảo
9 Phạm Thị Hồng Trang

MỤC LỤC
PHẦN 1: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1

a. Văn hóa bánh kem 5
b. Văn hóa bánh chưng: 5
1.5 Cách phân loại văn hóa doanh nghiệp theo quan điểm của các nhà nghiên cứu 5
1.5.1 Theo Harrison/ Handy 6
1.5.2 Theo Deal và Kennedy 6
1.5.3 Theo Quinn và McGrath 7
1.5.4 Các mô hình văn hóa doanh nghiệp của Scholz 8
1.5.4.1 Văn hóa tiến triển 9
1.5.4.2 Văn hóa nội sinh và văn hóa ngoại sinh 9
1.5.5 Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Daft 10
1.5.5.1 Văn hóa thích ứng 10
1.5.5.2 Văn hóa sứ mệnh 11
1.5.5.3 Văn hóa hòa nhập 11
1.5 5.4 Văn hóa nhất quán 11
1.5.6 Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Sethia và Klinow 12
1.5.6.1 Văn hóa thờ ơ 12
1.5.6.2 Văn hóa chu đáo 12
1.5.6.3 Văn hóa thử thách 13
1.5.6.4 Văn hóa hiệp lực 13
PHẦN 2: PHÂN BIỆT VĂN HÓA PHƯƠNG ĐÔNG VÀ PHƯƠNG TÂY 15
TÀI LIỆU THAM KHẢO 1
PHẦN 1: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm văn hóa
 Có rât nhiều khái niệm khác nhau về văn hóa. Khái niệm văn hóa rất
rộng. Trong từ điển, văn hóa được định nghĩa là “ hành vi của những năng lực đạo đức
và tư duy phát triển, đặc biệt thông qua giáo dục”. Văn hóa cũng có một số định nghĩa
khác như theo Edoouard Herriot, một nhà văn nổi tiếng người Pháp thì “Văn hóa là cái
còn lại khi ta quên tất cả, là cái còn thiếu khi ta học tất cả”. Như vậy, văn hóa là một
bản sắc của mỗi cá nhân, mỗi dân tộc, mỗi quốc gia không ai có thể dễ dàng quên được.
 Theo UNESCO : “Văn hóa là một phức thể, tổng thể các đặc trưng, diện

giá trị, các quan niệm, các niềm tin chủ đạo, các quy tắc, thói quen, các tập quán, truyền
thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và
hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục
đích; và hệ quả của nó là : văn hóa doanh nghiệp là tất cả những gì làm cho doanh
nghiệp này khác với một doanh nghiệp khác.
 Theo chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp nhỏ và vừa: “ Văn hóa
doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều
cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức, tạo thành nền móng sâu xa của doanh
nghiệp”.
 “Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn,
thói quen, và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy
nhất đối với một tổ chức đã biết”.
1.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới sự phát triển
của doanh nghiệp. Nền văn hóa mạnh sẽ là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp. Nền văn hóa yếu sẽ là nguyên nhân dẫn đến sự suy yếu.
 Ảnh hưởng tích cực
Văn hoá doanh nghiệp tạo nên nét đặc trưng riêng của doanh nghiệp, quy tụ
được sức mạnh của toàn doanh nghiệp và khích lệ đuợc sự đổi mới sáng tạo:
2
 Tạo nên nét đặc trưng riêng của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp có một đặc
trưng riêng và chính văn hoá doanh nghiệp tạo nên nét khác biệt đó. Các giá trị cốt lõi,
các tập tục, lễ nghi, thói quen hay cách họp hành, đào tạo, thậm chí đến cả đồng phục,
giao tiếp…đã tạo nên phong cách riêng biệt của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp
này với doanh nghiệp khác.
 Quy tụ được sức mạnh của toàn doanh nghiệp: Nền văn hoá tốt giúp doanh
nghiệp thu hút và giữ được nhân tài, củng cố lòng trung thành của nhân viên với doanh
nghiệp. Thật sai lầm khi cho rằng trả luơng cao sẽ giữ được nhân tài. Nhân viên chỉ
trung thành, gắn bó với doanh nghiệp khi doanh nghiệp có môi trường làm tốt, khuyến
khích họ phát triển.

Quản lý trên cơ sở quyền lực cá nhân lãnh đạo. Các quyết định dựa trên cơ sở
những gì lãnh đạo sẽ làm trong các tình huống tương tự.
1.4.2.3 Văn hóa đồng đội
Quản lý được coi như việc hành chính lặt vặt. Các quyết định được ban hành
trên cơ sở hợp tác lẫn nhau.
1.4.2.4 Văn hóa sáng tạo
Quản lý là việc tiếp tục giải quyết vấn đề. Các quyết định ban hành trên cơ sở tài
năng chuyên môn của các cá nhân.
1.4.3 Phân theo mối quan tâm đến nhân tố con người và mối quan tâm đến
thành tích
1.4.3.1 Văn hóa kiểu lãnh đạm: Có rất ít mối quan tâm về cả con người lẫn
thành tích.
1.4.3.2 Văn hóa kiểu chăm sóc: Quan tâm cao độ tới con người nhưng ít quan
tâm đến thành tích.
1.4.3.3 Văn hóa kiểu đòi hỏi nhiều: Rất ít quan tâm đến con người mà quan
tâm nhiều đến thành tích.
1.4.3.4 Văn hóa hợp nhất: Kết hợp giữa sự quan tâm con người và thành tích.
1.4.4 Phân theo vai trò của nhà lãnh đạo
1.4.4.1 Văn hóa quyền lực: Thủ trưởng cơ quan nắm quyền lực hầu như tuyệt
đối.
4
1.4.4.2 Văn hóa gương mẫu: Vai trò chính của lãnh đạo trong mô hình này là
làm gương cho cấp dưới noi theo.
1.4.4.3 Văn hóa nhiệm vụ: Chức vụ trong tổ chức theo mô hình này dựa trên
nhiệm vụ được giao hơn là dựa trên hệ thống phân bố quyền lực
1.4.4.4 Văn hóa chấp nhận rủi ro: Người lãnh đạo khuyến khích các nhân
viên làm việc trong tinh thần sáng tạo, dám lãnh trách nhiệm, dám mạnh dạn xử lý một
vấn đề theo định hướng phù hợp với quyền lợi chung của tổ chức khi chưa nhận được
chỉ thị trực tiếp từ cấp trên.
1.4.4.5 Văn hóa đề cao vai trò cá nhân: Vai trò của từng cá nhân tương đối có

- Rất ít quy tắc, hầu như không cần
các thủ tục hành chính
- Coi trọng kết quả hơn hình thức
Khả năng phản ứng
nhanh và linh hoạt
Chất lượng phụ
thuộc nhiều vào
năng lực của người
ở vị trí quyền lực và
khó phát triển ở quy
mô lớn
Văn
hóa
vai
trò
- Chuyên môn hóa cao theo chức
năng được phối hợp và kiểm soát
bởi những nhà quản lý cấp cao
- Đặc trưng bởi quy tắc, thủ tục, mô
tả công việc
Hiệu quả về chi phí
và sự ổn định trong
hoạt động
Cứng nhắc, trì trệ.
chậm phản ứng
trước những thay
đổi
Văn
hóa
công

quyết cao dành cho
mỗi cá nhân
Khả năng hợp tác
yếu, lỏng lẻo, không
hiệu quả về quản lý
và khai thác sử
dụng nguồn lực
1.5.2 Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Deal và Kennedy
Cách phân loại của Deal và Kennedy dựa trên hai tiêu thức về thị trường:
6
- Mức độ rủi ro gắn với các hoạt động của công ty
- Tốc độ công ty và nhân viên của họ nhận được phản ứng về các chiến lược và
quyết định của họ
Đặc điểm Loại tổ chức áp
dụng
Điểm mạnh Điểm yếu
Văn hóa
nam nhi
Coi trọng việc đặt
cá nhân dưới những
áp lực lớn và tốc độ
phản ứng
Đơn vị cảnh sát,
phòng phẫu thuật,
tư vấn quản lý
Phù hợp cho các tổ
chức hoạt động
trong môi trường
bất trắc, đòi hỏi sự
nhanh nhạy

chất lượng và sáng
tạo về chuyên môn
Phản ứng
chậm
Văn hóa
quy
trình
Nhân viên làm việc
theo quy trình nhất
định
Ngân hàng, công
ty bảo hiểm…
Có hiệu lực khi xử
lý công việc trong
môi trường ổn định
Không có
khả năng
thích ứng,
thiếu sáng
tạo
1.5.3 Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Quinn và McGrath
Quinn và McGrath phân loại văn hóa doanh nghiệp dựa trên đặc trưng của quá
trình trao đổi thông tin.
Đặc điểm Sự ủy thác/ phân
quyến
Cơ sở đánh giá
kết quả lao động
Điểm mạnh
7
Văn hóa

đặc thù
Thể hiện những
chuẩn mực được ưu
tiên trong việc thể
hiện một công việc
Các quyết định mang
tính tập thể
Quyền hạn được
giao phó trên cơ sở
uy tín và quyền lực
cần thiết để hoàn
thành công việc
Dựa vào sự nỗ lực,
cố gắng khi thể
hiện công việc
Thể hiện
khả năng
thích ứng,
tính tự chủ
của người
lao động.
Văn hóa
đồng
thuận/
Văn hóa
phường
hội
Xuất hiện ở những tổ
chức muốn duy trì
tinh thần tập thể, tình

kiến thức kỹ thuật
rộng
Dựa trên những
tiêu chí chính thức
đã thống nhất và
việc tôn trọng
những giá trị cần
giữ gìn.
Tính quy cu,
logic, trật tự
và kỷ luật
1.5.4 Các mô hình văn hóa doanh nghiệp của Scholz
Cách tiếp cận của Scholz đối với văn hóa doanh nghiệp là tìm mối liên hệ giữa
văn hóa tổ chức với chiến lược hoạt động. Từ những phát hiện của mình, Scholz (1987)
8
đã khái quát các mô hình văn hóa tổ chức của các công ty thành 3 nhóm: tiến triển
(evolutional), nội sinh (internal) và ngoại sinh (external).
1.5.4.1 Văn hóa tiến triển
Văn hóa tiến triển là những trường hợp chúng thay đổi liên tục theo thời gian.
Phân loại (dựa trên cơ sở lý thuyết quản trị chiến lược): gồm 5 loại
+ Văn hóa tiến triển ổn định (stable)
+ Văn hóa tiến triển phản ứng (reactive)
+ Văn hóa tiến triển dự phòng (anticipating)
+ Văn hóa tiến triển tranh thủ (exploring)
+ Văn hóa tiến triển sáng tạo (creative)
Những hình thức văn hóa thuộc dạng này thường tôn trọng nhân cách riêng, coi
trọng thời gian, chấp nhận thử thách, theo đuổi triết lý và thích nghi với sự thay đổi.
ĐẶC TRƯNG CỦA CÁC KIỂU VĂN HÓA TIẾN TRIỂN
Các dạng
văn hóa

Thực tế và
có hoài
bão
Rủi ro cao,
lợi ích phải
cao
Luôn có mặt
ở nơi có việc
Chấp nhận
thay đổi triệt
để
Sáng tạo Cởi mở Hoài bão
Thích những
thử thách
mới
Hãy sáng tạo
ra tương lai
Tìm cách
thay đổi thật
độc đáo
1.5.4.2 Văn hóa nội sinh và văn hóa ngoại sinh
9
 Văn hóa nội sinh là những trường hợp các nhân tố bên trong có ảnh hưởng
quyết định đến văn hóa tổ chức.
 Qua việc tìm cách diễn đạt những ý tưởng hiện hành về sự vận động bên
trong cấu trúc tổ chức, Scholz tìm cách phân biệt các văn hóa tổ chức theo mức độ “tập
quán” của công việc, tiêu chuẩn hóa, yêu cầu về trình độ kỹ năng và sự đa dạng của các
trường hợp liên quan đến quyền sở hữu trí tuệ. Theo cách đó, Scholz chia văn hóa nội
sinh thành ba dạng: văn hóa sản xuất (production), văn hóa hình thành (bureaucratic)
và văn hóa chuyên nghiệp (professional).

bên ngoài (hướng ngoại) để đạt được tính mềm dẻo và dễ thay đổi nhằm phù hợp với
yêu cầu của môi trường.
10
 Văn hóa thích ứng nhấn mạnh đến những chuẩn mực, niềm tin có tác dụng
tăng cường năng lực tự phát hiện, xử lý và chuyển hóa những tín hiệu từ môi trường
bên ngoài vào các hành vi thích ứng của tổ chức. Loại hình doanh nghiệp này có thể
cần có khả năng điều chỉnh cơ cấu hay thích nghi với những yêu cầu cơ bản về hoàn
cảnh và cách thức hành động của các công việc mới.
Ví dụ: công ty quảng cáo, công ty điện tử, công ty mỹ phẩm, … bởi chúng cần
có đủ sự nhạy cảm để nhanh chóng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
1.5.5.2 Văn hóa sứ mệnh
 Những tổ chức quan tâm đến việc đáp ứng những đòi hỏi của môi trường bên
ngoài nhưng không cần thiết phải có những thay đổi nhanh được coi là phù hợp với văn
hóa sứ mệnh.
 Văn hóa sứ mệnh rất coi trọng việc hòa đồng về sứ mệnh chung của tổ chức.
Sứ mệnh chung làm cho công việc của mỗi thành viên trong tổ chức trở nên có ý nghĩa
hơn so với những gì thể hiện trong các bảng mô tả công việc và trách nhiệm của họ.
Người lao động hiểu kỹ hơn và có định hướng rõ hơn về vai trò và sứ mệnh của họ
trong tổ chức. Những người lãnh đạo tổ chức định hướng hành vi của họ bằng cách chỉ
rõ mục tiêu tương lai mong muốn và làm cho nó có ý nghĩa đối với tất cả mọi người.
1.5.5.3 Văn hóa hòa nhập
 Văn hóa hòa nhập đặt trọng tâm chủ yếu vào việc lôi cuốn sự tham gia của
các thành viên trong tổ chức để đáp lại sự thay đổi nhanh của môi trường bên ngoài.
Văn hóa hòa nhập thường tập trung vào việc quan tâm đến nhu cầu của người lao động
và coi đó là cách thức để đạt kết quả lao động cao. Việc người lao động tham gia nhiệt
tình và cuốn hút có tác dụng nâng cao tinh thần trách nhiệm và tinh thần làm chủ, nhờ
đó họ thành công một cách có ý thức và tự giác hơn trong các công việc của tổ chức.
Ví dụ: Công ty Ben & Jerry’s Homemade, Inc. là một ví dụ điển hình. Giá trị
được coi là quan trọng bậc nhất ở công ty là “quan tâm đến người lao động”. Bằng cách
này, công ty có khả năng ứng phó được những sức ép cạnh tranh và thị trường thay đổi.

hậu, kém năng lực, bất kể những đóng góp trước đây của họ. Thái độ này thể hiện sự
thờ ơ của công ty.
1.5.6.2 Văn hóa chu đáo
12
Văn hóa chu đáo được phản ánh thông qua sự quan tâm, săn sóc đáng kể đối với
mọi thành viên trong tổ chức về đời sống vật chất, tinh thần, điều kiện lao động, …;
trong khi đó lại tỏ ra ít quan tâm đến kết quả thể hiện nghĩa vụ.
Ví dụ: Southwest Airlines (SWA) là một công ty nổi tiếng nhiều năm về sự quan
tâm và chu đáo dành cho nhân viên. Nhân viên rất trung thành và gắn bó với công ty.
Kết quả là, theo tạp chí Air Travel Consumer Report của Bộ Giao Thông Vận tải (Mỹ),
trong 9 năm khảo sát, SWA là công ty nhận ít lời khiếu nại của hành khách nhất.
1.5.6.3 Văn hóa thử thách
Văn hóa thử thách quan tâm rất ít đến khía cạnh con người, chủ yếu tập trung
vào kết quả thực hiện công việc. Kết quả công tác, năng suất luôn được đề cao. Trong
văn hóa doanh nghiệp dạng này, lợi ích tổ chức được ưu tiên hơn so với lợi ích cá nhân.
Ví dụ: United Parcel Service (UPS) luôn nhấn mạnh đến những thách thức. Để
đấu tranh với thái độ thờ ơ, thiếu thiện ý của nhiều người quản lý, UPS đã đưa ra một
chương trình 4 tuần phục vụ cộng đồng cho cán bộ chủ chốt: xây dựng công trình công
cộng, chăm sóc trẻ vị thành niên, giúp đỡ người vô gia cư, … Nhờ đó, nhiều người
quản lý nhận thấy rằng họ hiểu và thông cảm hơn với những công việc và khó khăn mà
nhân viên phải đương đầu sau giờ làm việc và trong việc gia đình.
1.5.6.4 Văn hóa hiệp lực
Văn hóa hiệp lực kết hợp sự quan tâm về con người và công việc. Trong một tổ
chức có văn hóa hiệp lực, con người không thuần túy là những bộ phận, chi tiết trong
một cỗ máy tổ chức, mà họ còn được quan tâm và tạo điều kiện để thể hiện năng lực
của mình trong việc góp phần hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
Ví dụ: Johnson & Johnson là một trong những công ty được thừa nhận là có văn
hóa doanh nghiệp mang tính chất hiệp lực. Con người trong công ty được coi trọng và
văn hóa doanh nghiệp đã tạo nên bầu không khí chân tình, hợp tác giữa các thành viên.
Kết quả là công ty đã tạo nên danh tiếng rất tốt trước xã hội.

4 Xếp
hàng
Xếp hàng trật tự, không chen lấn. Ở một số nước phương Đông,
việc xếp hàng ở nơi công cộng
khá lộn xộn, không theo trật tự,
hay chen lấn
16
5 Cái tôi
(chịu
trách
nhiệm)
Lớn: chịu trách nhiệm rất cao trước
quyết định của mình chứ không đổ
lỗi cho ai
Bé: hay biện minh và thường đổ
thừa tại trời, tại số và tại những
cái khác, khó khăn trong việc
nhận lãnh trách nhiệm.
6 Khu
công
cộng
Cố gắng nói nhỏ để không làm ảnh
hưởng đến người khác, cũng như
để người khác không làm ảnh
hưởng đến mình
Nói chuyện ồn ào
7 Phố
phườn
g vào
ngày

2009.
2. http://www.baomoi.com
3. www.marketing.24h.com.vn